Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur Les Infaillibles, le podcast des managers qui se racontent avec authenticité. Nous sommes Sandy Melamed et Estelle Zacarian, coach et cofondatrice du cabinet Les Infaillibles. Nous accompagnons les managers, les dirigeants et les équipes en coaching et en formation sur leurs enjeux de posture, de leadership, de coopération et de transformation managériale. Parce que manager, c'est souvent devoir composer avec des paradoxes et des dilemmes pour lesquels il n'existe pas toujours de mode d'emploi. nous avons choisi de donner la parole à celles et ceux qui vivent le management au quotidien. Dans chaque épisode, un manager ou un dirigeant nous raconte sans langue de bois ses réussites, ses difficultés, ses doutes et surtout ce qu'il a appris en chemin. Bonne écoute !

• Speaker #1

  Chers auditeurs, bonjour ! Bienvenue dans le podcast Les Infaillibles, dans ce nouvel épisode, le second de la saison 6. Aujourd'hui, nous allons parler de transformation et surtout des différents paradoxes qui... anime et tiraille le management, quand il s'agit d'opérer une transformation dans l'entreprise. Comment aller vite tout en prenant soin de prendre le temps ? Comment vouloir réussir et en même temps lâcher prise sur le résultat ? Comment changer tout en se rappelant malgré tout d'où l'organisation vient, d'où les hommes et les femmes qui la composent viennent ? Et pour parler de tout ça, nous avons le plaisir d'accueillir Julien Monnery. un manager qui a opéré des transformations dans les univers du luxe et du retail. Julien est diplômé de l'EDEC et à la sortie de l'école, il rejoint rapidement des fonctions commerciales en tant que chef de secteur chez Danone, puis gravit les échelons jusqu'au poste de directeur commercial. Il choisit ensuite d'intégrer la maison Chanel, où il prend en charge la direction commerciale des parfums et de la beauté à Paris. C'est le suivi de l'évolution professionnelle de sa femme à Genève, on saura tout, qui l'amène à se lancer dans une nouvelle aventure. Il rejoint le siège international de Cartier comme directeur international, responsable de la performance et de l'excellence opérationnelle des boutiques. Julien est un passionné de montagne, randonnée, alpinisme, ski et son goût pour les sommets et les défis physiques inspire peut-être sa façon de manager. On verra ce qu'il va nous en dire. Ce qui est certain, c'est que Julien aborde ce métier avec un vrai courage et une grande rigueur, ce qui explique sa présence parmi nous aujourd'hui. samedi et moi sommes ravis de te recevoir. Julien, bonjour, bienvenue à toi.

• Speaker #2

  Bonjour Estelle, bonjour Sandy, bonjour chères auditrices et chers auditeurs. Je suis vraiment ravi d'être avec vous aujourd'hui.

• Speaker #1

  On est ravis aussi. Comment vas-tu ? Très bien. En Suisse, tu es, je crois ?

• Speaker #2

  Absolument, juste à côté de Genève.

• Speaker #1

  C'est la première fois, je crois, que nous avons un invité qui vit en Suisse. Après cette introduction que je viens de faire de ton parcours, qu'est-ce que tu as envie d'ajouter ? Qu'est-ce que tu fais aujourd'hui ? Combien de personnes t'as managé ?

• Speaker #2

  Alors déjà, tu as dit beaucoup de choses, y compris des éléments qui m'ont amené jusqu'à Genève, et notamment cette expérience aussi professionnelle, mais aussi familiale. Aujourd'hui, depuis très peu de temps, j'accompagne des entreprises en tant qu'indépendants pour justement essayer de partager ce que j'ai pu mettre en place à travers mes différentes expériences. Combien de personnes j'ai managées ? Ça a été variable en fonction des moments dans ma carrière. presque seul ou avec une toute petite équipe, un management direct de moins de 5 personnes. Et puis, comme tu l'as mentionné, sur des organisations beaucoup plus larges, notamment chez Chanel, jusqu'à 150 personnes et plusieurs niveaux de report hiérarchique.

• Speaker #1

  Pour que nos auditeurs comprennent un peu ton style de management avant de parler purement transformation, est-ce que tu peux nous partager un exemple concret qui illustre le mieux ? ta façon de manager aujourd'hui ?

• Speaker #2

  Ce qui illustre, je pense, mon style de management, c'est que j'aime construire une vision ambitieuse à long terme. J'aime travailler à la mise en œuvre et la réalisation collective avec les équipes. On va y revenir, je pense, mais du coup, je suis à la fois dans la réflexion, mais aussi beaucoup dans l'action et j'aime voir des résultats tangibles. Je pense que je suis un manager exigeant avec moi-même, mais aussi avec les autres, parce que je suis animé par l'impact. Mais j'aime vraiment avoir beaucoup de proximité, de simplicité avec mes équipes et de la bienveillance.

• Speaker #0

  Je vois que tu rentres directement sur le sujet de la transpho, donc ça tombe bien, c'est le sujet que tu as choisi aujourd'hui. D'ailleurs, quand on a défini ensemble le sujet, et je t'ai demandé un sujet autour du management, la première chose dont tu m'as parlé, c'est de la transformation. Pourquoi as-tu choisi aujourd'hui de nous parler de ce thème ?

• Speaker #2

  Déjà parce que dans mon parcours professionnel, ça a été un élément moteur, la foi qui m'a pris beaucoup dans la vie qui m'a appris beaucoup, qui m'a aussi pris beaucoup de mon temps et qui m'a amené beaucoup de motivation. Je trouve que c'est à la fois un projet excitant, exaltant de réussir à... mobiliser l'ensemble d'un collectif vers une vision nouvelle, mais qui reste rattachée, je pense, et c'est important, aux forces et à l'héritage de l'organisation dans laquelle on est. Donc c'est à la fois un projet collectif, c'est forcément aussi quelque chose où individuellement on apprend beaucoup sur soi à différentes étapes de ces transformations. C'est vrai que chez Danone, j'ai eu l'occasion à l'époque, je travaillais dans les zoos en France, et il y avait déjà cette dimension forte. où les équipes qui travaillaient sur l'ensemble des points de vente où on peut consommer de l'eau étaient très attachées à une restauration très traditionnelle. Et puis, il a fallu les accompagner à ce moment-là vers le changement de consommation, qui était beaucoup plus nomade. Et donc, ça, ça posait beaucoup de nouveaux enjeux, de nouvelles activités, un nouvel environnement concurrentiel chez Chanel. Mais c'était recentré vraiment à l'expérience de la cliente finale. Et puis chez Cartier, plus récemment, à une échelle internationale, de réussir à décentraliser, redonner un pouvoir de décision auprès des directeurs de boutique dans le monde entier pour être au plus proche de ce que chaque client local et cliente locale souhaite comme expérience dans les boutiques.

• Speaker #0

  Là, tu expliques que la transformation, c'est entre autres mobiliser un collectif vers une vision nouvelle tout en restant attaché à l'héritage de l'organisation dans laquelle on est. Je me demandais si c'était ça ta définition de la transfo, ou quelle est ta définition de la transfo, parce que tout le monde parle de transformation, mais ça veut dire quoi pour toi, de quoi on va parler aujourd'hui dans l'épisode ?

• Speaker #2

  En tout cas, moi, ma définition, c'est que la transformation, elle peut avoir plusieurs aspects. Je pense que c'est une évolution progressive parfois, parfois plus soudaine, il y a un contexte de l'entreprise qui nécessite de modifier l'organisation, alors l'organisation commerciale, mais pas seulement, plus largement l'organisation... du marché, des équipes, de différents départements, pour pouvoir s'assurer qu'on puisse poursuivre ou viser la vision stratégique et que l'entreprise puisse rester performante. Pour moi, dans une transformation, il y a plusieurs phases. Le moment où on prépare le design, on pense, on dessine cette transpo, et effectivement, on le fait à plusieurs. Il y a le moment où on la définit, on la rend concrète, on l'opérationnalise, on va définir les... le mode opératoire, les détails, comment également on va la communiquer. Puis il y a le moment où on la met en place, une fois qu'elle est annoncée, et on la suit dans le temps, et je pense que c'est un point essentiel. Donc voilà, je pense que la transformation est suffisamment marquée dans une organisation pour que souvent on la reconnaisse. Ce n'est pas un changement du quotidien. Pour les hommes et les femmes qui en font partie, Oui, bah... Parfois, le quotidien évolue dans les missions, dans la fiche de poste, parfois dans la géographie. Donc voilà, je pense que c'est ce que moi, je considère comme une transformation.

• Speaker #0

  Et tu nous dis avoir accompagné différentes transformations dans des entreprises diverses et variées, puisque je suppose qu'entre Chanel, Danone et Cartier, on n'est pas forcément sur les mêmes cultures. Qu'est-ce qui, à ton avis, reste la même chose dans une transformation ?

• Speaker #2

  Alors, je pense que ce ce que tu évoques, Sandy, est essentiel. C'est vraiment important. Il n'y a pas un concept théorique de la transformation. En tout cas, moi, je ne l'ai pas. Chaque transformation est différente à la fois par l'environnement et l'ADN de chaque entreprise. Effectivement, les trois entreprises pour lesquelles j'ai eu le bonheur de travailler avaient une approche, des équipes qui n'avaient pas forcément les mêmes histoires, les mêmes appétences pour ce changement. pas eu le même management, donc c'est vraiment extrêmement important. Après, ce qui ne change pas à mon sens, c'est le rôle du manager qui se retrouve à devoir gérer des tensions dans une transformation. Il y a plusieurs tensions dans cette transformation. À la fois être capable de projeter une vision optimiste, positive, engageante et en même temps rester attaché. à l'héritage et à ce que des équipes aujourd'hui savent faire ou ont su faire. Il y a également cette capacité à être plusieurs, à la portée, un collectif. Et en même temps, il y a cette réalité de souvent une personne doit l'incarner. Voilà, donc il y a ces éléments-là. Il y a également un élément important, je pense, qui est d'être capable de penser une big picture ou en tout cas une vision. pour le plus grand nombre et en même temps de rentrer dans qu'est-ce que ça veut dire pour chaque individu, chaque personne qui compose cette organisation parce que le ressenti il est extrêmement important. Donc ça c'est des éléments notamment autour des people, je pense qu'ils ne changent pas et qui sont extrêmement importants. à appréhender dans ces moments-là. Peut-être une dernière, et je pense que c'était un des éléments qui m'ont marqué mon parcours, c'est que je n'ai jamais été directeur de la transformation. C'est-à-dire que j'étais responsable d'une équipe, d'un business, d'un day-to-day, et en plus, emmener cette organisation vers quelque chose de nouveau, donc penser un temps plus long, tout en faisant tourner le business au quotidien. Donc ça, je pense que c'est également quelque chose, savoir gérer ses tensions pour un manager, c'est un élément important.

• Speaker #0

  Alors justement, nous, on adore ça avec Estelle, on adore ça, les tensions, les paradoxes, comment trouver le juste équilibre quand tu es un manager. Du coup, j'aimerais bien qu'on revienne sur les différentes tensions, comme tu les as appelées, qu'un manager peut vivre pendant qu'il accompagne une transfo. Alors, par laquelle on va commencer ? Par laquelle on va commencer, tu disais, en fait, en tant que manager, à la fois tu incarnes cette transformation et en même temps, cette transfo, elle doit être portée par le collectif. Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus de cette tension et puis nous donner aussi des exemples de ce que tu as pu vivre toi ?

• Speaker #2

  Oui, avec plaisir. Prenons l'exemple chez Chanel, où c'était important de remettre au cœur de la mission de chacune des femmes et des hommes de l'équipe France Parfum Beauté cette proximité avec la cliente finale, faire vivre une expérience en ligne avec l'ADN de la marque. Il y a eu cette... ce besoin du senior leadership de repositionner clairement cet élément très haut dans l'agenda. Et la mission m'a été confiée, mais en fait, on l'a très vite. Et je pense que c'était un élément important dans le succès, dans la mise en œuvre. On l'a pris au niveau du comité de direction, donc avec mes pairs, pour détourer ce que ça signifiait, pour travailler dans la définition. Qu'est-ce que changer ? l'organisation commerciale allait signifier aussi pour les départements qui interagissent avec l'équipe commerciale, bien sûr le marketing, mais pas seulement, la logistique, la finance, les HACHA. Et donc pouvoir aussi s'assurer que, dès le début, il y a un buying fort de tout le monde, également une intelligence collective, parce que seul, on n'arrive pas à penser à tous les détails, on a son propre prisme, son propre historique. Et donc ça, c'est à la fois fort. pour après dans l'exécution être soudé et pouvoir la porter ensemble. Et en même temps, c'est aussi beaucoup plus puissant dans ce qu'on pense dès le début. Après, la réalité, c'est qu'une fois qu'on avance dans le processus et qu'on communique et qu'on embarque les équipes, la transformation, il faut la tenir dans le temps. Et souvent, ces équipes collectives, c'est un peu en mode projet jusqu'au moment où c'est lancé. Et puis, le manager ou le responsable du département va se retrouver avec son équipe directe pour pouvoir la tenir dans le temps, s'assurer qu'on est aligné avec l'objectif qu'on avait fait. Eh bien, là, on a aussi cette dimension où parfois on peut se retrouver plus seul. Donc, il y a cette dichotomie, j'ai envie de dire, entre un projet collectif qui est fondamental pour l'adhésion, qui est plus puissant et en même temps avoir le... La capacité à des moments parfois plus compliqués, parce que dans le temps, ou parfois, il faut faire preuve de courage managérial et c'est personnel, il faut prendre des décisions avec ses propres équipes, et on ne peut pas faire porter ses décisions à l'ensemble du collectif, il faut savoir le faire soi-même. Je crois qu'il y a toujours cette tension, en tout cas entre ces deux éléments. Ça ne peut pas être uniquement personnel, il ne faut surtout pas. Et en même temps, il y a des moments où on se retrouve seul à devoir gérer. des imprévus ou des situations.

• Speaker #1

  Est-ce que, Julien, tu aurais justement une anecdote qui illustre cette tension que tu viens de nous partager ?

• Speaker #2

  Oui, bien sûr. Si on reste sur le... L'expérience que j'évoquais chez Chanel, concrètement, qu'est-ce que ça a voulu dire en termes de définition collective ? On s'est retrouvés de nombreuses fois en brainstorm, en séminaire ouvert avec le comité de direction et justement à penser dans les moindres détails pour l'ensemble de l'organisation et pour chacune des équipes au quotidien, quelles allaient être les nouvelles interactions, qui allait être responsable de chacune des interfaces. On a préparé un séminaire collectif où on a accueilli l'ensemble de toutes les équipes France pour leur annoncer. Et donc, on était vraiment dans ce schéma très collectif. Et après, très concrètement, premier un mois ou deux mois après la mise en œuvre de la nouvelle organisation, il y a des choses qu'on n'avait pas imaginées qui apparaissent. Donc, concrètement, de la communication entre des équipes régionales. basé en France dans différentes régions. Et puis les équipes nationales marketing qui croulent sur un nombre trop important d'interférences, de sollicitations, alors même que c'est pourtant ce qu'on souhaitait faire, c'est-à-dire donner plus de force au local. Et en fait, très vite, on se retrouve soit exposé à résoudre ces problèmes-là, faire en sorte que ton équipe... qui analyse en fait les demandes. Et tout ça n'est pas du tout, je pense, un jugement, mais c'est quelque chose qu'il va falloir réussir à retravailler, soi-même, avec sa propre équipe. Et puis, concrètement, on a réussi à le faire. Il a fallu quelques semaines, on a mis en place une nouvelle gouvernance, on a clarifié pour chacun qui était l'interlocuteur. Mais tout ça, je pense, illustre, et c'est peut-être un petit exemple, Oui. Ça éluge très vite parfois le changement entre on est jusqu'au moment où on lance le projet tous ensemble et après chacun retourne et c'est normal dans le quotidien qu'il doit faire tourner et puis ça peut créer des tensions avec sa propre équipe. Il faut réussir à les gérer et là parfois de manière plus autonome. Je ne sais pas si Estelle ça répond à ta question.

• Speaker #1

  Si, ça répond en fait à ce que je comprends dans ce que tu évoques là, c'est que d'abord, il y a eu toute une phase de séminaire où vous vous êtes mis au vert pour réfléchir à toutes les interactions et les modifications de ces interactions, entre les interactions passées et les interactions à venir, pour répondre encore une fois à cette ambition de l'expérience client en ligne pour la cliente Chanel, mais que finalement, c'est bien de faire des séminaires pour réfléchir à ces interactions et ensuite les annoncer aux équipes. Mais ensuite, c'est finalement la mise en application dans les équipes elles-mêmes, où là, tu dois faire confiance aussi au collectif, et en même temps, toi, continuer à incarner ce changement. Et parfois, on revient à des choses très... Enfin, tu disais, c'est peut-être qu'une anecdote, mais très simple de... Là, on se voit qu'il y a plein d'interactions. Comment tu vas les gérer ? Centralise, parce que ça part dans tous les sens. Oui, c'est un peu ça.

• Speaker #2

  Effectivement. Et on se retrouve effectivement comme étant la personne étant garante de l'exécution d'une transformation collective qu'on a pensée tous ensemble. Donc ça ne veut pas dire que les collègues n'aident pas, mais ça veut dire qu'à un moment donné, on doit aussi porter la responsabilité de s'assurer qu'avec son équipe, ça colle au plan. Et puis voilà, donc on le fait soi-même avec son équipe.

• Speaker #0

  Tu parlais de différentes tensions dans ton introduction. Tu as utilisé à plusieurs reprises le mot « héritage » . Donc ça aussi, c'est une tension. Tu disais projeter une vision optimiste tout en restant attaché à l'héritage de l'organisation. Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur ce sujet ?

• Speaker #2

  C'est toujours une problématique qu'on peut se poser en tant que manager. C'est vrai qu'on a ce mandat, cette volonté d'apporter quelque chose de nouveau, de positif dans une nouvelle organisation, transformation. Donc on est forcément tourné vers le futur. Et en même temps, le risque, ou en tout cas l'opportunité d'ailleurs, c'est vraiment de s'assurer qu'on capitalise sur ce qui existe déjà et qui est extrêmement bien réalisé à ce stade aujourd'hui, avec les équipes qu'on a en présence dans l'organisation. Pourquoi ? Parce que... Je vais prendre des exemples assez différents. C'est vrai que chez Cartier ou chez Chanel, ce sont des maisons avec un héritage extrêmement fort, des personnes extrêmement engagées et qui parfois ont vécu toute leur carrière au sein de ces belles maisons. Et donc, une vision qui est un peu loin, qui apporte de la transformation, peut apporter un sentiment de crainte, de peur. Donc, il faut aussi le rattacher à pourquoi on le fait, Comment... Donc là, en l'occurrence, c'est rapprocher chacun dans son quotidien, dans ce qui l'anime, c'est-à-dire être plus proche de sa cliente ou de son client en final, simplifier des choses et revenir à de l'essentiel qui parfois existait il y a 10 ou 15 ans, mais finalement, la complexité des processus, des outils le rendent moins évident aujourd'hui. Donc, s'assurer qu'on va construire cette vision future sur une raison qui la rattache aussi à l'héritage de la marque. Il y a des choses que les équipes savaient faire, faisaient. ou font encore très bien et qu'on va remplifier en fait.

• Speaker #0

  Et comment t'as pris conscience de ça ? Parce que je me dis, tu t'incarnes une transpho, tu sais qu'elle est nécessaire, tu parlais d'exaltation aussi au début de l'interview, donc voilà, toi tu sais que c'est ce qu'il faut et t'es exaltée par cette transformation. À quel moment t'as pris conscience qu'il ne fallait pas aller trop vite et surtout qu'il ne fallait pas oublier l'héritage, le présent et le passé parce qu'en fait, c'est tout le juste équilibre à trouver entre futur, présent, passé. Qu'est-ce qui t'a fait prendre conscience de ça ? Est-ce que c'est peut-être une... Des retours que tu as pu avoir de tes équipes ou une mauvaise expérience parce que justement tu as voulu aller trop vite ?

• Speaker #2

  Oui, j'ai eu à différents moments cette prise de conscience qui n'a fait que grandir. Mais assez tôt, c'est arrivé dans des discussions que j'ai eues à l'époque avec mes équipes chez Danone. Très belle entreprise, mais effectivement avec beaucoup de changements, souvent réguliers. Forcément, le business le justifie, mais il y a aussi un turnover assez fort de l'équipe managériale. Je me souviens d'une conversation... une fois sur le terrain en accompagnant un de mes responsables régional. Donc j'ai essayé de le faire réagir dans cette phase de préparation en réfléchissant à comment on pourrait être demain, sur quoi on pourrait aller plus vite ou différemment. Et lui me disait, mais tu sais, en fait Julien, ça fait 15 ans que je suis là et en fait tu es déjà mon huitième manager. Et donc en fait il y avait cette logique de changement régulier. Et finalement, ça ne faisait pas beaucoup de sens. À chaque fois, c'était un manager qui ramenait une vision un peu différente dans son quotidien. Et donc, finalement, le niveau d'engagement pour se mettre dans un nouveau projet était forcément très altéré. Et du coup, je me suis dit, mais en fait, comment est-ce qu'on s'assure que cette vision, elle parle à chacun et elle soit vraiment aussi pas unique. la vision d'une nouvelle personne qui veut arriver, reposer un nouveau cadre, reposer une nouvelle ambition, mais qu'elle s'appuie aussi sur les forces des équipes au quotidien. Donc ça, c'est un exemple. Je pense que ça, ça m'a quand même beaucoup aidé.

• Speaker #1

  Et du coup, pardon, je t'interromps, parce que cette histoire, je la trouve très chouette. C'est ce que souvent on peut entendre quand on accompagne nous des groupes avec Sandy. Les managers auxquels on fait face nous disent souvent, oui, mais dans les équipes, on a du mal provoquer des changements parce qu'on nous dit « on a toujours fait comme ça » , par exemple. Ou là, ce que tu décris, « t'es mon huitième manager en 15 ans, donc en gros, moi je vais continuer à faire ce que je fais, en fait, c'est vous qui changez » . Comment t'as géré cette prise de conscience quand il t'a dit ça ? Qu'est-ce que tu as fait de différent à ce moment-là ?

• Speaker #2

  Moi, ce que ça m'a apporté, en tout cas le step-back que ça m'a obligé de faire, c'était de dissocier qu'est-ce que du changement au quotidien. Finalement, on en a tous, on doit continuer à se former, à évoluer, des nouveaux outils. Qu'est-ce qu'une transformation ? Comment on marque la différence ? Comment on fait prendre conscience à une organisation qu'on n'est pas dans un changement nouveau, un peu à la marge, mais que tous ensemble, collectivement, on a une prise de conscience forte de cette prise de conscience. Collectivement, on a tous un engagement de oui, On a envie de faire les choses différemment. Et en même temps, on a tous un peu peur de ceci, cela, mais c'est entendu par l'équipe de direction, par le management. Et on a des réponses sur comment ensemble, on va essayer d'aller surmonter ces obstacles. Et puis, on a un mandat de temps. On sait qu'on va avoir 18 mois. Parfois, c'est plus court, mais il faut au moins 12 mois, 18 mois pour s'y préparer. Et ça, je pense que pour moi, c'est la différence entre du... du management sur des changements classiques à accompagner et une transfo. C'était un élément important. Et quand on revient sur cette discussion à l'époque avec mon responsable régional, je me suis dit en fait, ça ne peut fonctionner que si on écoute les équipes du terrain au quotidien qui sont là depuis longtemps, qui savent ce qui n'a pas fonctionné dans les différents changements. pourquoi ça n'a pas fonctionné, pourquoi ils n'ont pas adhéré et qu'est-ce qu'ils ont envie de faire différemment. Parce qu'en fait, que ce soit chez Danone, chez Chanel ou chez Cartier, j'ai toujours vu l'écrasante majorité des collaborateurs extrêmement animés dans leur quotidien, engagés dans leur travail, passionnés, beaucoup d'expertise. Mais parfois, il manque un peu de sens et on ne sait plus trop dans quelle direction on va. Donc je pense clarifier la direction et tous ensemble prendre le temps de poser et de dire là, on va tous ensemble faire un changement très important. Ça aide.

• Speaker #0

  Donc là, finalement, les deux principales pistes que tu nous proposes, c'est de prendre le temps et d'écouter. d'écouter les peurs, d'écouter ce qui n'a pas fonctionné, et l'écouter vraiment, du coup ? Tu as fait comment pour écouter tout ça ? Pour que les gens vraiment te partagent leurs craintes, notamment ?

• Speaker #2

  La méthode qu'on a utilisée, que moi je trouve essentielle, dans la phase initiale de préparation du projet, souvent, quand c'est un projet aussi important, on est parfois accompagné par des cabinets, ça a été le cas à deux reprises, des cabinets extérieurs, de conseils. qui aident à faire une phase d'écoute aussi assez impartiale, au niveau de l'organisation des équipes, de remonter vraiment les moteurs et aussi les craintes. Je pense que c'est un élément impartial et vraiment salutaire, je pense, pour le leader et pouvoir s'appuyer dessus. Après, il y a l'écoute que soi-même on a. Et en l'occurrence, moi, j'ai toujours eu l'occasion de constituer... un petit noyau, une équipe réduite d'une dizaine de personnes avec différents niveaux de l'organisation, avec lequel on peut avoir soit en groupe, soit en individuel, des conversations authentiques, transparentes, et où on entend aussi ce qui est attendu, mais aussi les craintes, il y en a toujours forcément. Donc ça, c'est une étape dans la préparation. Après, dans l'écoute, j'ai envie de dire, c'est au quotidien, mais un autre élément, moi, fort, qui a été important, si je prends l'exemple de Chanel, au moment de communiquer, cette transformation et donc des changements de rôle, des changements de périmètre géographique, des changements de rattachement hiérarchique. J'ai décidé avec les directeurs de chacune des équipes de voir individuellement chacune des personnes. Donc on a vu plus de 80 personnes, moi j'ai vu plus de 80 personnes pendant dix minutes, un quart d'heure, parfois plus et c'était important de prendre plus de temps. Alors vous allez dire dix minutes, un quart d'heure c'est pas grand chose et en même temps c'était essentiel, tout le monde avait en tête quel allait être le changement, mais de comprendre pour chacun qu'est-ce que ça signifiait. Est-ce qu'il l'embrassait avec joie, excitation ? Est-ce qu'elle était plutôt neutre dans cette transformation ? Ou à l'inverse, quelles étaient les raisons pour lesquelles la personne ne se sentait pas en adhésion du tout ? Je pense que c'était un élément essentiel aussi et qui m'a aussi beaucoup aidé pour adapter certaines décisions initiales de vision d'organisation et pouvoir faire du... la vision particulière, en tenant compte de l'historique de chacun. Donc on ne peut pas altérer toute l'organisation, mais c'est extrêmement important de pouvoir l'ajuster au vécu des uns des autres. Tout le monde n'a pas le même vécu sur ce que signifie autour de moi un intitulé de poste. Pour certains, ce n'est pas un élément majeur. Pour d'autres, c'est une reconnaissance sociale. Et donc, ça lève plein de choses. C'est un élément de réussite par rapport à son cursus universitaire, professionnel. Et finalement, changer tout ça, ça peut être un gros changement de repère. Donc, il faut savoir l'entendre et puis pouvoir adapter. En tout cas, moi, c'est comme ça que l'écoute s'est mise en œuvre.

• Speaker #0

  Là, ce que j'entends, c'est qu'il y a... Alors, j'entends beaucoup, beaucoup de choses. Déjà, j'entends qu'il y a plusieurs phases d'écoute qui sont importantes en amont. Et puis, tout au long de la transfo, et notamment, là, tu nous parlais au moment de communiquer cette transformation. Et en fait, là, on parlait de la... initialement on parlait de cette tension entre projeter une vision en continuant à s'appuyer sur l'héritage de l'organisation et là ce que tu nous partages aussi c'est de prendre en compte l'histoire de chaque individu et là aussi il y a un paradoxe puisque finalement l'idée c'est de transformer enfin tu vas transformer un collectif mais sans oublier de prendre en compte l'histoire de chacun mais à un moment jusqu'où tu prends en compte justement les situations individuelles des uns et des autres sans perdre la dynamique collective, là tu nous donnes un exemple très précis de... Tu fais un changement d'intitulé de poste dans le cas d'une transfo, tout le monde ne vit pas pareil. Jusqu'où tu prends en compte les situations individuelles et à quel moment ça s'arrête ?

• Speaker #2

  Je pense que c'est essentiel de les entendre. C'est essentiel de les entendre et de les entendre aussi avec les managers de proximité qui vont accompagner ces personnes dans la mise en œuvre. Pour aussi toujours avoir en tête, il y a le business, l'activité, mais il y a les moteurs personnels. la personne dans mon équipe a, il faut que je les comprenne et il faut que j'arrive aussi à la rassurer, à la faire grandir. Ça, ça me semble être un élément de principe, c'est utile et essentiel pour continuer à accompagner les équipes. Après, c'est également parfois un élément de tournant, on va décider de changer la géographie.

• Speaker #0

  d'une zone, décider finalement de nommer une personne différemment ou de la mettre à un autre endroit dans l'organisation par rapport à ce qu'on avait pensé, parce que ça nous semble être quelqu'un qu'on ne peut pas perdre, parce qu'on a besoin de cette personne pour ses compétences, pour son envie, et donc il faut savoir aussi adapter, je pense, ce collectif. Donc il y a des moments où on prend des tournants. en revanche On ne peut pas faire un changement d'une équipe qui fait plus de 150 personnes et qui interagit avec l'ensemble des autres départements, faire du bespoke et ça ne peut pas être la somme de chaque volonté individuelle. Donc il y a des moments où on ne transige pas, il y a des moments où il va falloir écouter, mais écouter ne signifie pas qu'on va être en accord et accepter chaque demande de modification. Donc il faut avoir du courage, ça veut dire être aussi capable par moment. d'expliquer, d'entendre la frustration et en même temps de dire on va continuer sur cette route-là et espérons qu'on y arrive ensemble. Et la plupart du temps, on y arrive ensemble. Parfois, en revanche, on a certaines personnes qui préfèrent prendre un autre chemin. Mais je crois qu'il y a ce besoin d'être écouté qui est essentiel. Je pense qu'on a fait une grosse partie du chemin dans l'adhésion, quand les personnes ont pu dire ce qu'elles souhaitaient, ce qu'elles avaient aussi sur le cœur. Et puis après, on construit derrière.

• Speaker #1

  Donc ça veut dire que les raisons pour lesquelles tu ne prends pas en compte, par exemple, des éléments que tu as écoutés, ça c'est des choses que tu expliques. Oui,

• Speaker #0

  je pense que...

• Speaker #1

  Tu expliques aux gens pourquoi tu ne prends pas en compte tel ou tel besoin.

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a plusieurs raisons qui font qu'à un moment donné, on ne peut pas s'accorder sur tous les compromis. La première, c'est que ce qu'on a pensé collectivement, si je reviens au début sur notre discussion avec un comité, avec un senior leadership, il y a un commitment, il y a des résultats attendus, on l'a pensé le plus efficacement possible. Donc, il est important d'essayer de tenir le plus proche possible la feuille de route. Le deuxième élément, c'est qu'adapter pour certains individus, certains éléments de leur quotidien, ça peut venir avoir des conséquences sur d'autres collègues. sur d'autres équipes. Et ça, je pense que c'est une ligne vraiment à surveiller, c'est-à-dire à quel moment accepter des demandes d'adaptation pour une personne ne va pas altérer pour le reste de l'équipe des choses du quotidien. Et puis enfin, il y a la performance, les clients. Et donc, on ne peut pas non plus tout accepter. Je crois que peut-être une dernière chose, en France, on a... Toutes ces transformations, elles sont également... Il y a un partenaire essentiel dans cette réflexion, c'est les partenaires sociaux. C'est une étape obligée, c'est sûr, mais c'est aussi une étape indispensable. Ils sont un élément fort de remontée, justement. Les éléments pensent être des obstacles à cette transformation. Ils sont également, quand ils sont associés... des éléments de vecteur de ce changement, d'explication. Et ils peuvent aider aussi chaque situation individuelle. Donc, c'est des éléments sur lesquels, que ce soit chez Dana ou chez Chanel, je me suis beaucoup appuyé.

• Speaker #1

  Donc, finalement, là, au-delà de l'histoire de chacun, ce que tu nous expliques, c'est qu'à un moment donné, dans une transformation, il faut avoir la capacité, en tout cas, le manager doit avoir la capacité à tenir une vision quand la réalité, quelle qu'elle soit, les hommes, mais pas qu'eux, obligent parfois à faire évoluer le chemin et qu'il faut distinguer ce qui est non négociable de ce qui peut être adapté, finalement.

• Speaker #0

  Oui, absolument. Je pense que tu as évoqué, Estelle a évoqué en introduction ma passion pour la montagne. Il y a un parallèle, peut-être simple, mais imagé, qui permet de... On a une course en tête, on l'a préparée, on ne sait pas où on va passer. Et après, c'est quand on est dedans qu'on ajuste la voie, qu'on ne passe pas exactement là où on avait prévu. Malgré tout, on vise toujours d'atteindre le sommet, donc là en tout cas de réussir à transformer. Mais il faut avoir cette humilité de se dire qu'on ne peut pas avoir tout prévu. Il y a forcément plusieurs passages qui ne se passent pas exactement comme on l'avait imaginé. Et en même temps, si on reste inflexible, C'est forcément voué à l'échec parce qu'on va créer des nœuds, des blocages qui soit vont apparaître très vite et très tôt dans cette nouvelle activité de l'équipe, soit sont des choses très latentes et puis finalement viennent polluer le quotidien après quelques mois des non-dits. Donc je pense que c'est extrêmement important de créer ce climat. ou les équipes peuvent exprimer qui ne leur semblent pas logiques ou ne pas fonctionner pour qu'on ait le moins de choses à découvrir possible quand on avance.

• Speaker #1

  Donc là, depuis tout à l'heure, Julien, tu fais preuve de beaucoup de recul par rapport à ces différentes transformations. Mais tu l'as dit aussi, la transformation, c'est un moment hyper important pour le manager. C'est un moment où il est mis en visibilité forte ou potentiellement, si ça marche, il peut briller. suite. Ce qui me fait penser à ça, c'est notamment quand tu as dit que chaque manager vient avec sa transfo, un peu comme si c'est aussi ce qui allait lui donner sa crédibilité. Mais du coup, en réalité, il y a tous ces enjeux aussi personnels qui se jouent pour toi en tant que manager pendant une transfo. Il faut que ça marche. Sinon, en fait, qu'est-ce qu'on va dire de toi en gros ? J'aimerais savoir comment ça, tu l'as vécu en vrai. Qu'est-ce qui, par exemple, a été le plus difficile pour toi ? Et peut-être que tu peux l'illustrer avec une histoire que tu as vécue et qui t'a chahuté en tant que manager.

• Speaker #0

  Oui, complètement. C'est à la fois exaltant, je pense qu'on l'a dit, et c'est à la fois un peu la machine à laver. C'est vrai qu'à titre individuel, c'est souvent beaucoup d'énergie qu'on y met. Ça nous en rend beaucoup, mais ça nous en prend aussi beaucoup. Donc, c'est un peu toujours ces moments entre on enchaîne certains succès. On a mis tout le monde autour du projet, on a réussi à bien communiquer, les équipes sont partantes, et donc là, tout va bien. Et puis, il y a forcément des cailloux qui apparaissent, et les cailloux arrivent de plein d'endroits. Donc, on a des non-dits de certaines personnes qui sont dans l'organisation qui apparaissent, parfois de la jalousie au niveau des pairs. n'ont pas été aussi associées visiblement alors qu'elles ont contribué à travailler sur cette transformation. Donc ça peut créer des jalousies et ces jalousies se transforment parfois dans le quotidien, dans la tension. Il y a le management en fait qui a tendance très souvent à très vite oublier. Une fois que c'est mis en place, c'est censé délivrer ce qu'on avait imaginé à moyen terme. Donc ça veut dire qu'il faut savoir tenir tête, il faut savoir dire non. savoir expliquer quand on a des succès qui ne sont pas au rendez-vous, des problèmes humains à devoir gérer. Ou quand on nous dit qu'on attendait une croissance de plus 5 et on n'en est qu'à plus 2, on en est où ? Il faut être capable de dire que le chemin va être plus long. Ce n'est pas facile parce que je pense qu'on apprécie tous être... En tant que manager, on apprécie être apprécié justement par son management et par ses équipes. Et parfois, il faut savoir dire non, le non va heurter. Et puis, voilà, cette partie-là, elle n'est pas simple au quotidien. Je pense qu'il y a un deuxième élément qui n'est pas évident pour le manager, c'est... C'est un peu le côté, on se retrouve une fois que la pièce est finie, dans le sens où on a communiqué, on a mis en place cette transformation, on se retrouve tout seul sur la scène. Et ça peut être long. Il faut savoir, dans le temps, ne pas baisser en énergie, rester là et pouvoir toujours être dans l'écoute et faire tourner le business au quotidien. Et ça, ce n'est pas évident parce que, je le disais au début, Moi, en tout cas dans mes différents postes, je n'ai jamais été totalement dédié à cette transformation. Ça veut dire qu'on a deux casquettes, ça veut dire qu'on s'investit. Mais il faut trouver le juste milieu parce qu'en fait, si on a un leader qui semble complètement éreinté, ça ne marche pas non plus. À titre individuel, on se retrouve à devoir faire ses choix. Où est-ce que je mets mon temps ? Où est-ce que je mets mon énergie ? Et comment je me préserve aussi ? Parce que c'est une course qui va être assez longue et ça ne va pas s'arrêter au moment où... on va le communiquer.

• Speaker #1

  Tu parles de plein de difficultés qui font clairement écho avec des difficultés qu'on peut rencontrer chez les managers avec lesquels on travaille. J'aimerais bien avoir des exemples concrets de ce que toi, tu as pu vivre. Je pense à, effectivement, tu parlais de jalousie, la jalousie des pairs qui ne sont pas forcément mis autant en avant au moment où on est reconnu pour la transformation qu'on a mis en œuvre, si je comprends bien. Il y a le côté aussi de ne pas forcément être à la hauteur des résultats et devoir le communiquer. Et puis, tu parlais de... garder l'énergie sur le long terme, qui est aussi un sujet que je trouve hyper intéressant, c'est-à-dire peut-être au début il y a cette fameuse exaltation et puis à un moment donné le quotidien reprend, mais toi tu es toujours garant de cette transfo et tu dois garder l'énergie. Donc moi, c'est ces trois points-là que j'entends, dans ce qui, parfois, t'a donné l'impression d'être dans une machine à laver, comme tu dis.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Peut-être si on les prend, peu importe l'ordre, mais si on prend dans le dernier, sur cette difficulté de ne pas être au rendez-vous des attentes, je pense qu'au coin de moi, chez Danone, il y a bien sûr toutes les équipes internes vers lesquelles on est tourné quand on opère cette modification d'organisation commerciale. Il y a aussi bien sûr les clients, donc les distributeurs, les clients. Et je me souviens très bien de rendez-vous. Et donc forcément, ces distributeurs, pour les embarquer, on leur explique pourquoi ils vont changer d'interlocuteur, comment on va interagir avec eux demain, quels sont les nouveaux objectifs. Mais on leur vend aussi un projet. Et ils n'ont souvent pas la même patience, parfois, que l'interne. Et donc je me souviens de rendez-vous extrêmement tendus. Ce n'est pas leur priorité numéro un de construire Danone sur cette activité-là d'ici trois à cinq ans. Ce qu'ils veulent, c'est que d'ici la fin de l'année, leurs résultats soient là. Ça veut dire concrètement des rendez-vous tendus où on a parfois des conséquences sur le business. Je ne vais pas rentrer trop dans le détail, mais des référencements, des choses qui mettent encore plus de pression dans le système parce que cette patience n'est pas toujours au rendez-vous. Ça, c'est un exemple. Un autre exemple sur les paires, je pense que très concrètement chez Chanel, ça avait vraiment été un projet extrêmement collectif. Si on prend sur une autre dimension à l'échelle plutôt internationale avec de nombreux marchés chez Cartier, c'était extrêmement intéressant. peut-être qu'on en parlera tout à l'heure parce que ça ramène une complexité quand on est plus dans l'influence que dans le drive de cette Transpo. Mais voilà, des équipes... globales, centrales, qui sont chacune sur des sujets assez précis. Ce n'est pas la même chose qu'une équipe en marché qui est collective, tournée vers un même objectif du quotidien. Et donc, la transfo, à ce moment-là, elle générait plus parmi certains collègues, de frustration, de manque d'exposition. Et ça, ça s'est ressenti. Ce n'est pas arrivé au début, mais c'est arrivé après un an, un an et demi, ou dans des séminaires au vert. Ça, c'est sorti de manière assez forte. Et on se retrouve parfois à se dire « Oh mince, je n'étais pas du tout rendu compte que ça avait pu générer autant de frustration. » Et ce n'est pas facile parce que du coup, on a l'impression qu'on a peut-être tiré trop la couverture vers son projet, qu'on aurait dû laisser aussi un peu plus de place à d'autres équipes. Donc, ce n'est pas évident. D'autant plus quand on est… tourner vers le collectif et qu'on ait envie de réussir tous ensemble. Donc ça amène, en tant que manager, à se dire qu'est-ce que j'ai loupé, comment j'aurais dû faire autrement.

• Speaker #1

  Et avec du recul, du coup, qu'est-ce que tu avais peut-être loupé ? Ou qu'est-ce que tu aurais dû faire autrement ?

• Speaker #0

  Je pense que beaucoup de... Non, je pense qu'il y avait, en l'occurrence, dans cette dimension chez Cartier, il y avait une dimension internationale. J'ai centré mon effort, mon design avec les équipes en région et finalement celles qui au quotidien allaient changer les choses et travailler au cœur de l'expérience dans nos boutiques. Et finalement j'aurais dû mettre un peu plus de temps, dédier un peu plus de temps avec mes pairs au quotidien qui sont aussi sur d'autres sujets essentiels. Et finalement j'étais plus sur ceux qui seront acteurs. en bout de chaîne de ces changements plutôt que ceux qui me semblaient un peu plus loin et en fait, je pense que c'était une erreur de ma part.

• Speaker #1

  Pour finir, j'aimerais qu'on aille sur une dernière tension que tu as évoquée au début de l'échange quand tu as dit que tu n'étais pas directeur de la Transfo mais que tu étais directeur commercial. Tu parlais de cette tension entre finalement la logique projet en lien avec la transformation et puis le fait qu'il faille. continuer à faire tourner le business et ça c'est effectivement quelque chose que rencontrent souvent les managers c'est à dire il faut accompagner une transfo sur le long terme mais en parallèle il ya tout le business qui continue à tourner et qu'il faut gérer donc il ya aussi cette notion de temps et d'énergie parce que on n'est pas retourné sur le sujet d'énergie. Qu'est ce que tu as envie de nous partager sur cette tension ? Qu'est ce que ça a pu te coûter ? Qu'est ce que tu as pu mettre en place ?

• Speaker #0

  C'est vrai qu'on a l'impression qu'on a finalement deux fiches de poste et donc deux fois plus d'engagement. D'une certaine manière, c'est vrai, mais on ne travaille pas jour et demi. Donc, il faut savoir se préserver. Je pense que c'est essentiel. Mais je pense que c'est plutôt une force, en fait. Quand on est dans... Il faut ces deux jambes. Il faut une vision qui nous projette et il faut la réalité du quotidien. Et ça, je pense que je l'ai. Pourquoi ? Parce que d'une part, en fait, c'est les succès du quotidien qui alimentent la motivation, l'énergie des équipes et donc leur envie de penser quelque chose, un futur qui peut être différent. Si on lâche le quotidien, à l'inverse, on peut assez vite tomber dans des désillusions, voire même des hypothèses de départ sur pourquoi on transforme, qui changent. et qui rendent le modèle qu'on a designé moins opérant, moins positif. Donc ça, je pense que c'est un socle vraiment important qui aide à être aussi très ancré, très opérationnel. On va aussi penser les détails de demain, à quoi ça va ressembler concrètement. Je vais prendre la transformation chez Cartier, des équipes. boutiques et à l'échelle internationale donc du Japon aux US en passant par l'Europe et le Middle East et toutes les géographies et là je crois que c'est un élément qui peut peut-être l'illustrer en fait cette transformation elle visait à mettre en capacité les directeurs de boutiques à améliorer à leur niveau avec leurs équipes tous les pain points du quotidien qui peuvent endommager l'expérience client et ça a été un succès cette transformation qui a pris plusieurs années parce que lourde, mais qui visait à remettre cette décision, décentraliser la décision d'amélioration de l'expérience client avec l'essence de qu'est-ce qu'on doit changer localement. Et on peut avoir des boutiques qui sont, juste pour faire un tout petit aparté, mais des boutiques qui sont dans une même ville, à quelques rues de distance et qui n'ont pas du tout les mêmes problématiques, pas du tout la même clientèle et qui doivent du coup être très précises dans comment je m'améliore. Le point était de mettre en capacité ces directeurs de boutique à animer cette transformation avec leurs équipes, les mettre en capacité de voir les pain points, de les résoudre, de les communiquer selon une méthodologie. Pourquoi je dis ça ? C'est qu'il n'y a qu'un directeur de boutique qui fait du business au quotidien. Son seul driver, c'est à combien j'ai fini ma journée. Alors bien sûr, on a une perspective mois, années, mais au global, c'est chaque jour. combien de clients je reçois, combien j'ai fait de transactions. Donc, qui reçoit des clients, qui arrive, ce n'était pas prévu, s'arrête dans sa tâche, vraiment extrêmement quotidien. Et il a fallu réussir à leur amener cette deuxième jambe parce qu'ils ont, pendant un an, quasiment accompagné leurs équipes vers quelque chose de plus transformationnel, plus long. Et en fait, ça s'est passé comment ? Ça s'est passé avec des trains de trainers. qu'on a construit, on a commencé par des pilotes, et puis on a formé les managers qui ont adopté cette double casquette. Tout ça pour dire que c'était à la fois de la richesse, parce qu'ils voyaient au quotidien, avec leurs équipes, ce qui n'allait pas, et ils rentraient dans une manière d'organiser l'expérience client, qui était un peu plus long terme. Et concrètement, ça se passe aussi dans tout simplement un agenda. En fait, il faut réussir dans l'agenda. à dédier des moments sur le quotidien et des moments sur la transfo. Et puis il y a ces rituels que j'évoquais tout à l'heure sur la gouvernance qui existe, on en a tous, on a d'ailleurs tous souvent trop de réunions. Il ne faut non pas, je pense, créer encore un étage de réunion. Alors bien sûr, il y a des moments où c'est nécessaire, il faut qu'on ait des moments de brainstorm, on en a parlé off-site parfois, dédiés à ça. Mais sinon, c'est dans ces rituels où il faut venir ramener une case et un sujet transfo. pour éviter de rajouter toujours des couches de rayons. En tout cas, c'est moi ce que j'ai souhaité faire et c'est ce qui m'a permis d'avoir ces deux jambes entre le quotidien et puis en même temps la projection.

• Speaker #1

  En conclusion, là Julien, de tout ce que tu viens de nous partager, finalement, qu'est-ce que toi en tant que manager, tu retiens de toutes ces transformations et qu'est-ce que ces transformations, à ton avis, t'ont demandé à toi en tant que manager ?

• Speaker #0

  Je crois que c'est un sacré remède qu'on se sent ennuyé. C'est une stimulation permanente. Donc, je pense que, en tout cas, ça, moi, ça me plaît. On apprend beaucoup sur soi. J'ai évoqué tout à l'heure des difficultés. On en a. Des fois, on se rend compte qu'on aurait dû faire autrement, qu'on n'a pas eu la bonne attitude. Il y a comment on aurait souhaité être. Et puis, il y a comment les gens nous ont perçus à un moment. Donc on apprend en marchant, je trouve que c'est quand même quelque chose de stimulant et qui m'a toujours nourri. Donc finalement, moi à titre personnel, ça me parle plus que de passer de 10 à 11 en termes de chiffres. C'est quelque chose qui me sert aussi dans ma vie au quotidien et ça m'a plu et ça me plaît toujours.

• Speaker #1

  Et quelles sont les compétences que ça t'a demandé de développer ? Ou sur lesquels tu t'es appuyé parce que c'était des choses qui étaient assez naturelles chez toi et qui t'ont permis de mener à bien ces différentes transformations ?

• Speaker #0

  Oui, il y en a plusieurs. Après, je pense que je le disais, il y a cette compétence de penser à une vision, quelque chose de stratégique, d'ambitieux, au cœur de la mission de l'entreprise. Donc ça demande à un moment donné une vision stratégique pour emmener les équipes. Et ça demande aussi d'être très doueur. L'idée par l'exemple, incarner, on l'a dit, à certains moments, ce changement. Donc, je pense qu'il faut avoir cette... C'est bien d'avoir à la fois la vision, mais aussi la capacité à faire, à mettre en œuvre, à exécuter. Et ça, ça nous démarque, je pense, quand on est manager dans une entreprise, de cabinets de conseil sur lesquels on s'appuie, qui nous guident, mais qui s'arrêtent à un moment donné et qui ne vont pas dans la mise en œuvre. en tout cas pas tous. Après, dans les autres compétences, je pense qu'il y a cette capacité à fédérer, à embarquer, et en même temps à écouter avec bienveillance. Voilà, donc c'est assez simple en fait, en tout cas simple dans le sens qu'il faut rester assez authentique parce qu'autrement ça ne fonctionne pas. C'est-à-dire que si on est trop loin de qui on est, ce n'est pas facile. Les différentes épreuves que j'ai évoquées, ramène assez vite à ses propres failles. Je n'avais pas prévu de faire le parallèle avec les infaillibles, mais c'est vrai, à un moment donné, on ne peut pas jouer un rôle sur ces transos qui sont longues, qui demandent de l'énergie. Il faut être soi-même. Je pense que c'est un des éléments importants.

• Speaker #2

  Écoute, Julien, en disant ça, je pense que tu amènes complètement la conclusion. toute l'ADN de notre podcast, les infaillibles, avec des managers qui viennent se raconter avec authenticité. Et là, en nous partageant ton vécu, ton expérience, ton expertise de la transformation, tu conclus par ça. Donc, être authentique, il faut rester authentique parce qu'un processus de transformation, quand même, on le voudrait rapide, ça nécessite du temps, notamment sur la mise en œuvre. Et moi, je pense que c'est ce qui m'a le plus frappée. Donc, je vais me permettre de faire un récap. de ce que j'ai entendu de l'échange que tu viens d'avoir avec nous, principalement avec Sandy. Et je t'inviterai évidemment à le corriger ou à le compléter si tu penses que je n'ai pas retranscrit correctement ton propos. Mais tu as choisi de nous parler de la transformation parce que toi, tu es vraiment animé et motivé par le fait de mobiliser un collectif pour opérer un changement qui est clé stratégique, comme tu l'as dit, passer de 10 à 11, c'est sympa mais ce n'est pas ce qu'il y a de plus intéressant. Mais vraiment, porter une vision qui va accompagner un changement profond d'une organisation, qui va remettre au centre, par exemple, le client dans l'expérience client, quels que soient les canaux, ça c'est quelque chose qui t'anime. Et tu as utilisé cette expression à plusieurs reprises, c'est à la fois exaltant et en même temps, on est dans une machine à laver. Et je crois que cette expression, elle illustre complètement les différentes tensions que nous avons traversées avec toi dans les échanges autour d'eux. que requiert la transformation. Alors, d'une manière assez claire, tu nous as expliqué les trois phases quand on veut faire une transfo. D'abord, on design à quoi va ressembler la transformation. Ensuite, concrètement, on essaye de la rendre opérationnelle. Donc, on va opérationnaliser ce grand projet, cette grande vision et travailler sur la communication de la transformation. Et enfin, on va la... Enfin, enfin, qui est le... probablement la phase la plus importante. Merci. et la plus douloureuse peut-être, celle qui a révélé le plus de failles dans ce que tu as vécu, c'est la mise en place et son suivi. Parce que tu as dit quelque chose d'extrêmement intéressant, c'est que la direction tout en haut, une fois qu'on a dit qu'on allait transformer, qu'on a communiqué, pour eux, les choses sont dites, il n'y a plus qu'à les faire. Et puis, quand on est le porteur du projet et qu'on l'annonce, ça ne suffit pas parce qu'il y a aussi le quotidien à gérer. Et puis, il y a la mise en œuvre où on va se retrouver peut-être un peu seul. Il faut continuer à porter tout ça. Et dans tout ce que tu nous as partagé, il y a plein de choses qui sont extrêmement importantes à prendre en compte. C'est l'héritage, le passé, ce qu'ont vécu les collaborateurs. traiter de ce sujet-là et vraiment le prendre en compte, ça passe par une phase d'écoute extrêmement importante. Et pas que l'écoute du cabinet de conseil qu'on va peut-être mandater au début pour faire une sorte d'audit ou de diagnostic, mais aussi l'écoute de chacun. Donc, tu as partagé le fait que toi, tu avais pris le temps de passer 15 minutes, parfois plus, avec 80 personnes pour prendre un minimum de temps à comprendre peut-être leurs questions, leur... peur et les adresser quand tu pouvais. C'est aussi une bonne manière de ne pas rester un peu perché dans sa tour d'ivoire avec les quelques personnes qui constituent le noyau de départ, comme tu l'avais évoqué, mais de vraiment peut-être adapter le projet si on voit que c'est possible en fonction des aléas et en fonction des individus pour ne pas perdre cet héritage, pour ne pas perdre des forces et des personnes clés dans ce dispositif. Et en même temps, ça nécessite du courage de prendre en compte, d'écouter, mais parfois de ne pas opérer les modifications du programme de transformation parce que parfois ça va trop nous éloigner de la vision. Donc toujours garder cette vision en ligne de mire, donc avoir du courage de continuer à le porter, se rendre compte de ses erreurs. Tu as eu quelques fois des moments... où tu t'es dit « Ah mince, j'ai raté le coche, je me suis focalisée sur une partie de l'organisation et pas sur l'autre » , et tu l'as su peut-être un peu tard. Donc, de prendre en compte le fait peut-être d'écouter à tous les moments de cette transformation. Et en tout cas, tu as partagé quelque chose, je trouve, de clé, qui est ce côté, les deux jambes que tu évoquais. Toi, tu n'es pas un directeur de la transfo. À la base, tu es un directeur commercial. Donc, tu es connecté complètement au terrain. Et ça, c'est important. Tu as donné cet exemple de donner les clés aussi aux personnes qui sont sur le terrain, les directeurs de boutiques qui sont les mieux placés pour opérer la transformation. Je pense que ça, c'est important de l'entendre pour qu'il y ait vraiment une fluidité à tous les niveaux de l'organisation pour faire en sorte que cette transformation s'opère le mieux. La fluidité, elle passe aussi par un dialogue dans les grandes entreprises comme celle dans laquelle tu as travaillé, un dialogue avec les partenaires sociaux que tu nous as bien rappelé de ne pas oublier. et dans les quelques outils clés complètement réutilisables, j'ai envie de dire l'écoute, de mettre dans les rituels qui existent déjà à l'agenda le fait de parler de la transformation qui est en cours, où est-ce qu'on en est, qu'est-ce qu'on fait, qu'est-ce qu'on change, de participer au fait que chacun puisse mettre à son agenda du temps pour la transformation. Voilà, ça c'est des outils très concrets que tu as partagés avec nous. donc je voudrais te remercier de ce dialogue qu'on vient d'avoir sur la transformation et j'aimerais savoir si je n'ai rien oublié dans ce que j'ai dit ?

• Speaker #0

  Non, je crois que tu as extrêmement bien, merci beaucoup Estelle, tu as extrêmement bien synthétisé en tout cas les étapes les doutes mais aussi les succès que j'ai pu avoir à travers ces différentes expériences c'est clair que c'est un moteur et j'espère que pour beaucoup de managers en tout cas ça leur parle dans leur quotidien Merci. Non, je crois que c'était vraiment extrêmement clair. Merci.

• Speaker #2

  Merci à toi. Je n'ai fait que reprendre ce que tu nous avais dit, donc tant mieux si j'en ai été fidèle. On a des questions rituelles de fin qu'on pose à tous nos invités, puisque tu connais notre podcast, tu connais ces rituels. Première question, quel est le conseil que tu voudrais partager à un manager qui démarre ?

• Speaker #0

  Je crois, un, déjà de passer du temps avec ses équipes. Je pense que c'est un peu... Premier élément essentiel, avoir une écoute généreuse, comprendre qui on a autour de soi, avec soi. Et ça, ça passe par la proximité, la bienveillance, de l'écoute généreuse, dédiée du temps. Je pense que c'est extrêmement important en tant que manager. Il existe quasiment plus de rôles où le management, c'est 100% de notre temps. Tous les managers, je pense, qui nous écoutent, ont des projets qu'ils portent eux-mêmes. Et puis, du temps un peu... de temps pour leurs équipes. Je pense qu'il faut vraiment pour un jeune manager mettre la balance très forte sur ses équipes. et surtout au début. Le deuxième, c'est de s'appuyer sur ses pairs et c'est vrai qu'aujourd'hui, il y a pas mal de structures qui mettent en place du mentoring avec d'autres managers plus seniors. Je pense que c'est important. Et puis trois, je pense qu'il faut parler de ce qu'on réussit, de ce qu'on loupe. Il faut essayer de comprendre, débloquer les choses. Bien sûr, il y a de la théorie, mais il y a aussi un peu d'intuition, un peu de vécu. Donc voilà, il faut accepter. Je crois que... On ne fera pas tout parfait, qu'il y a des erreurs, qu'il faut corriger.

• Speaker #1

  Trois conseils en un. Merci beaucoup. Je trouve que c'est très aidant pour quelqu'un qui... Non, mais vraiment, parce que là, tu nous dis, en fait, écouter son équipe, se trouver un mentor avec des managers peut-être plus expérimentés et parler de ses difficultés. C'est vraiment tout l'objet, nous, de ce qu'on défend, de ce côté authentique, se montrer un peu vulnérable. On ne sait pas tout. Et l'écoute, je pense que l'écoute de son équipe, elle est vraiment clé. pas penser que... Parce qu'on est le manager, on doit tout savoir et avoir réponse à tout. Non, c'est au contraire, aller les écouter, puisque souvent, les réponses, elles sont là. Donc, merci de ces trois conseils en un. La chose que tu ferais différemment si tu devais regarder ton parcours de manager dans le rétroviseur ?

• Speaker #0

  Je pense qu'en fait, les premières fois où j'ai été amené à travailler sur ces sujets de transformation, je prenais très à cœur le fait que ce que j'allais proposer, c'était idéal, parfait. Et en fait, on a itéré de nombreuses, nombreuses fois avec le comité de direction, le management. Et en fait, c'est comme si on refait sa copie une fois, deux fois, dix fois. Je prends les choses très à cœur, en fait. J'avais l'impression que j'étais jugé, que c'était la qualité de ce que je proposais qui n'était pas bonne. Et je le prenais vraiment à cœur. Et en fait, au fur et à mesure de ces différentes transos, j'ai compris et j'ai vu que ces processus d'itération, ils sont essentiels. dans la réussite de ces transfos. Il ne faut pas les prendre à cœur, il ne faut pas les prendre personnellement, il faut plutôt les prendre comme un cadeau. Et c'est vrai que j'ai mis du temps à le comprendre, et même encore aujourd'hui. Je sais que parfois, j'aimerais que la version 1, ça soit la bonne et que ça soit celle-ci. Et en fait, j'oublie, et je me rappelle assez vite que la version 10 ou 12, elle est souvent bien meilleure.

• Speaker #1

  Génial, merci beaucoup. Je pense que ça peut vraiment aider beaucoup de gens, ce que tu viens de dire. Et la toute dernière question, Julien. Une ou plusieurs sources d'inspiration que tu conseilles à nos auditeurs ? Ça peut être un livre qui a été clé dans ton parcours, un podcast, une vidéo, une rencontre, une personnalité ?

• Speaker #0

  Alors, en fait, j'ai plusieurs. Je lis, mais en fait, quand je lis, je vous dis tout. Quand je lis, je ne lis pas forcément. la théorie ou des choses sur le business. Je préfère m'extraire sur autre chose. Non, c'est plutôt des rencontres, en fait. Je pense que c'est clairement ça. À chaque fois, j'ai eu la chance de rencontrer dans chacune des trois entreprises des personnes qui m'ont apporté beaucoup. Évidemment, chez Danone, je crois qu'il y a deux personnes que j'ai trouvées très inspirantes. À l'époque, mon directeur commercial, quand je rentrais juste, il s'appelait Rémi. Et effectivement, quelqu'un qui avait à la fois de la proximité et en même temps, était extrêmement clairvoyant, très professionnel, quelqu'un de simple dans les interactions. Je pense que ça, ça m'a beaucoup guidé. Et puis, aujourd'hui, Cécile Belliot, elle est CEO du groupe Bell. C'est quelqu'un qui est extrêmement inspirante en termes de leadership, de vision, d'attitude au quotidien. Voilà, c'est des personnes qui m'ont inspiré. Et puis, on a eu plein d'autres. Et je crois dans chacune des entreprises, des collègues, parfois aussi des équipes dans mes équipes.

• Speaker #1

  Julien, on était ravis de te recevoir à notre micro pour parler de ce sujet de la transfo qui touche évidemment tout le monde aujourd'hui, encore plus que jamais. Donc, c'était très intéressant d'avoir la vision d'un manager qui l'a vécu, qui l'a fait. à plusieurs reprises, dans en plus des grandes entreprises où une transformation doit aussi prendre en compte l'héritage parce que tu as travaillé quand même dans les très belles marques où l'héritage est clé. Donc, merci de ton partage. Nous te souhaitons plein de bonnes choses dans ce projet de devenir indépendant et d'accompagner d'autres boîtes sur ces sujets et à bientôt, peut-être au micro des internautes. Merci beaucoup Estelle,

• Speaker #0

  merci beaucoup Sandy. J'étais ravi de passer ce moment avec vous. J'espère à très bientôt.

• Speaker #2

  A bientôt ! Bravo, vous êtes arrivés au bout de cet épisode et merci de votre fidélité aux infaillibles. Si vous aimez le podcast, pensez à nous laisser une note sur votre plateforme d'écoute et à partager cet épisode à quelqu'un à qui il pourrait être utile. Vous souhaitez développer vos managers, faire évoluer les pratiques managériales de vos équipes ou accompagner une transformation ? Parlons-en ! Chez Les Infaillibles, nous accompagnons les managers, les équipes et les dirigeants en coaching et en formation. Retrouvez-nous sur www.lesinfaillibles.com et sur LinkedIn et contactez-nous pour en parler. A très vite pour un nouvel épisode des Infaillibles !