Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur Les Infaillibles, le podcast des managers qui se racontent avec authenticité. Nous sommes Sandy Melamed et Estelle Zacarian, coach et cofondatrice du cabinet Les Infaillibles. Nous accompagnons les managers, les dirigeants et les équipes en coaching et en formation sur leurs enjeux de posture, de leadership, de coopération et de transformation managériale. Parce que manager, c'est souvent devoir composer avec des paradoxes et des dilemmes pour lesquels il n'existe pas toujours de mode d'emploi. nous avons choisi de donner la parole à celles et ceux qui vivent le management au quotidien. Dans chaque épisode, un manager ou un dirigeant nous raconte sans langue de bois ses réussites, ses difficultés, ses doutes et surtout ce qu'il a appris en chemin. Bonne écoute !

• Speaker #1

  Chers auditeurs, bonjour ! Aujourd'hui, nous recevons Sylvain Grande, qui était encore tout récemment le Chief Product Officer de Payfit. Payfit, c'est la plateforme SaaS européenne de paie et de gestion RH. dédié au PME. Et là-bas, Sylvain y a piloté les équipes product, produit, design, data et service client. Et il y a conduit la transformation IA de l'entreprise. C'est à ce titre que nous avons sollicité Sylvain pour tenter de répondre à une question qui préoccupe les organisations et les managers eux-mêmes. Comment l'IA transforme le rôle du manager ? Où se situe désormais sa valeur rajouter et qu'est-ce qui malgré tout reste ? profondément humain dans le management. Notre invité a vécu de nombreux challenges de transformation et de croissance tout au long de son parcours professionnel. Il a passé 25 ans entre Paris, Berlin et New York à façonner des produits utilisés par des millions d'utilisateurs. MySpace, SoundCloud, dont il a fait passer les revenus de 3 à 100 millions de dollars, et Shutterstock, où il a dirigé un P&L de 350 millions. Aujourd'hui, il partage... activement sur le sujet de l'impact de l'IA générative sur les organisations. Et nous sommes vraiment ravis de pouvoir l'écouter sur ce sujet au micro des infaillibles. Sylvain, bienvenue.

• Speaker #2

  Merci de recevoir les faillibles dans votre beau podcast.

• Speaker #1

  On adore les faillibles. Alors Sylvain, avant de rentrer dans le vif du sujet, pour nos auditeurs, est-ce que tu peux expliquer rapidement la mission d'un CPO, d'un Chief Product Officer ? À quoi ressemble ton quotidien quand tu es CPO ?

• Speaker #2

  La mission d'un CPO, c'est à la fois d'aider évidemment les équipes à construire la vision, la stratégie et la mise en œuvre du produit au bénéfice évidemment des clients et des métriques de l'entreprise. C'est de porter un peu cet engagement à la fois côté produit externe et c'est évidemment, en tant que CPO, on fait toujours partie de deux équipes. on a son équipe entre guillemets fonctionnel produit et son équipe de leadership exécutive où la contribution est évidemment beaucoup plus large, comment on contribue à la stratégie de l'entreprise le produit est au cœur de nombreuses entreprises technologiques et comment sur des sujets, par exemple moi j'avais une responsabilité sur les sujets de pricing et packaging évidemment on en parle avec de nombreux stakeholders au niveau de l'équipe de leadership vraiment conduire cette proposition de valeur, cette euh... Cette animation d'équipe pour le succès, évidemment, de l'entreprise et des individus qui la composent. Et la contribution, évidemment, plus large aux problématiques et au succès de l'entreprise.

• Speaker #1

  Et dans tes fonctions les plus récentes, là, chez Payfit, tu avais une équipe de combien de personnes ? Parce que, comme je le disais en introduction, tu as quand même piloté quatre équipes différentes, produits, design, data, services clients. Ça représentait combien de people ?

• Speaker #2

  le nombre de people qu'on gère n'est pas une métrique de succès, notamment quand on est CPO et qu'on ne fait que du produit puisque les équipes produits sont relativement petites. Moi, j'avais des équipes très larges, jusqu'à on va dire 350 personnes, notamment du fait de la gestion des équipes service support, service client et customer success, qui est à peu près de 200 personnes chez Pfit. Les équipes produits, produits, c'était une vingtaine de personnes et puis après... Il y avait évidemment avec le design, la conformité aussi que je gérais et des équipes. On avait cette spécificité d'avoir des product builders, un peu des local engineers. Chez Pfeat, ça explique le chiffre plus large.

• Speaker #1

  Alors, j'aime bien le fait que tu, quand je te pose cette question, tu me dis, attends, ce n'est pas une métrique de succès le nombre de personnes que tu manages. Tu as 100% raison. Ça nous permet juste de partager avec nos auditeurs, qu'ils puissent comprendre en fait l'envergure parfois des problématiques qu'on peut rencontrer en management. Effectivement, d'une entreprise à l'autre et d'un métier à l'autre, ça peut, enfin, ça n'est pas une métrique de succès. Tu as bien raison de le préciser. Alors justement, d'un point de vue purement de ton style de management, parlons un peu de ça. Est-ce que tu peux nous donner un exemple concret qui illustre le mieux ton style de management aujourd'hui ?

• Speaker #2

  Ça fait partie d'ailleurs des questions que j'adore poser en entretien. C'est les gens qui ont travaillé avec vous plus longtemps que je ne pourrais jamais les interviewer. Quels sont les mots qu'ils utilisent pour vous décrire ? Je me prête au jeu de cette réponse aussi. Moi, j'insiste beaucoup sur le contexte, donc je donne beaucoup de contexte. direct, analytique, accessible et capable d'opérer à différents niveaux. Je peux être très la capacité à zoom out, à être stratégique, même si je n'aime pas cette opposition stratégique-tactique, et d'être aussi micro-intéressé dans le détail. C'est vraiment l'idée de le management et le leadership, je pense. C'est à la fois le contexte, la transparence, donner les clés. pour avoir le plus d'autonomie possible, mais ne pas être totalement déconnecté et être aussi un contributeur individuel qui aide et qui a la capacité de gagner le respect de ses équipes pour les aider au quotidien. Donc, c'est vraiment ce modus operandi qui est important.

• Speaker #1

  Et tu as un exemple concret d'une situation que tu as vécue avec une équipe ou un collaborateur qui illustre ça ? Ce côté donner les clés pour donner un maximum d'autonomie ? Et en même temps, on peut être déconnecté du terrain finalement et des préoccupations de chacun.

• Speaker #2

  Moi, peut-être, c'est un micro-exemple, mais quand en général, je commence dans une entreprise, j'envoie un manuel utilisateur Sylvain Grande, qui est un petit manuel de deux pages. Et c'est à la fois un artefact évidemment mineur, mais c'est une représentation à la fois de la... du mode opératoire, de la transparence, et j'aime bien écrire, documenter aussi, qui permet juste d'accélérer la connaissance. Ça ne remplace évidemment pas la connexion humaine et la découverte du mode opératoire de chacun, mais ça permet, je pense, de poser un peu carte sur table. On a tous des préférences de communication, on a tous des modes opératoires, et on s'adapte évidemment dans les équipes vis-à-vis de chacun jusqu'à un certain niveau. Donc ça, c'est un premier élément de réponse. Et puis, simplement, quand on conduit le changement, je pense qu'il faut savoir montrer l'exemple, donc se dire, OK, moi aussi, je vais développer un assistant ou un agent IA ou je vais écrire un Product Requirements Document sur un sujet important pour l'expliquer aux équipes et me prêter au jeu que je leur demande. en contrepartie, de me challenger et de pouvoir me demander s'il y a du contexte qui n'est pas clair pour aider à comprendre et ensuite à prioriser certains éléments. Donc l'idée d'être très présent sur certains éléments clés du produit pour représenter à la fois le contexte, la vision et la connecter à la réalité. C'est la phrase évidemment connue « la vision sans exécution est une hallucination » . Voilà pour la vision. et exécution.

• Speaker #1

  Alors, je me permets quand même, merci beaucoup d'avoir partagé ce que tu dis, ce micro, je ne sais plus quelle est l'expression que tu as employée, mais micro exemple ou micro anecdote de ce que tu allais nous partager en parlant du manuel utilisateur. Nous, on est très fans de ce processus finalement et on encourage beaucoup les managers qu'on accompagne à créer, nous on parle de user guide, donc merci en français. manuel utilisateur, pour qu'ils puissent poser auprès de leur équipe le cadre dans leur mode de communication, leur mode de fonctionnement, ce qui va les transcender, ce qui va les agacer, quel est le meilleur moyen de leur faire du feedback, parce que ça permet de rentrer en relation avec l'autre plus facilement. Donc, merci pour ce partage. Et le deuxième partage que j'entends, c'est le fait de montrer l'exemple en faisant soi-même l'exemple de, tu disais, un agent IA. Donc, on va rentrer dans le vif du sujet avec Sandy dans deux minutes. Mais c'est très chouette de nous partager ça comme illustration très concrète. Je pense que ça peut inspirer d'autres managers.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, effectivement, on avait envie de mettre l'accent sur l'IA avec toi. C'est un sujet qu'on avait envie de retraiter avec Estelle, puisqu'on l'a déjà abordé dans un épisode de 45. avec Christophe Garcia et Pierre Fertoux de Wiglot, où là, on était sur... Alors déjà, c'était il y a un an. Et en un an, il s'est passé beaucoup de choses sur l'IA. Et puis, on était plutôt sur comment, en tant que manager, tu utilises l'IA pour optimiser ton quotidien. Donc, on a parlé beaucoup d'outils. Là, aujourd'hui, avec toi, on avait envie d'avoir une vision plus macro, plus, j'allais dire, organisationnelle, transformationnelle. Et pour démarrer, peut-être, à quel moment tu t'es... Tu t'es dit qu'on n'était pas simplement face à un nouvel outil. D'ailleurs, peut-être que dès le départ, tu as su que ce n'était pas un nouvel outil. C'était quoi tes débuts avec l'IA ? Comment ça s'est passé ?

• Speaker #2

  Après, on sur-rationalise des fois à postériori, mais j'ai eu peut-être la chance, je ne sais pas, de commencer ma carrière au moment de la bulle Internet 2000-2001, le 11 septembre, et aussi d'avoir vécu évidemment la... la transformation du mobile et des app stores. Et quand ChatGPT est arrivé, on va dire fin 2022, quand même, il y avait pas mal de personnes qui commençaient à se dire il y a quelque chose qui arrive et on n'avait même pas conscience de la phase accélérationniste qui allait arriver. Et après, il y a, on va dire, deuxième trimestre 2023. En interne, je décide vraiment de mettre l'accent là-dessus et de se dire, OK, comment on va permettre... aux gens d'avoir envie d'essayer, avec quelques guidelines chat GPT en externe, pour commencer l'acculturation et se dire, bon, ça va être quand même quelque chose qui va potentiellement changer beaucoup de choses. Et on a commencé à travailler dessus vers l'été 2023, en interne, en insistant sur la partie, évidemment, infrastructure, pipeline. et sur quoi on allait travailler au début. Et je dirais qu'il y a un petit élément, mais ça c'est plus à titre perso, je me suis fracturé la malléole interne à l'été 2023, et je me suis dit, ok, je vais passer plus de temps, sachant que j'étais bloqué, je ne pouvais pas marcher, etc., à me former sur ce sujet, à lire, à essayer, à tester. Et donc c'est un peu le hasard de l'histoire, mais qui a... avec la perception que ça allait être une révolution assez importante. C'est une révolution absolument d'un niveau et avec un temps d'horizon compressé qui est assez impressionnant. Je me disais très rapidement que c'est du même ordre que des grands changements que j'ai déjà vécu, voire plus gros. Et ensuite, ça s'est accéléré et on a commencé à travailler dessus en 2023.

• Speaker #0

  Et justement, tu dis, on a commencé à travailler dessus, mais... Moi, je me demandais c'était qui on et surtout, je me demandais si c'était à ton initiative ou si c'était un rôle officiel qu'on t'avait attribué, notamment de par ton job de CPO, parce que ça peut faire du sens, effectivement, par rapport à ton job.

• Speaker #2

  Oui, oui. Alors, quand je dis on, c'est vraiment trois personnes au départ. Donc, je dis c'est important, on commence à avoir des discussions, etc. On a la chance d'avoir un cofondateur qui est chez Belfi, contributeur individuel, qui est développeur, Guylain. et je prends quelqu'un de mon équipe. qui était en Product Ops, Alexandre Pinault. Et tous les trois, entre guillemets, on se met dessus et on se dit, OK, comment on va driver à la fois la culturation interne, c'est quoi la partie infra, pipeline qu'on doit développer comme base pour permettre de faire des choix et des essais en interne, et c'est quoi le premier outil qu'on va adopter et prendre. Donc vraiment, c'est une très petite équipe. je vais dire ex-co-sponsor AI, mais ce n'est même pas quelque chose qui a été, je ne sais pas si ça a été officialisé ou pas, ce n'est pas le sujet, mais comme il y avait à la fois l'intention, le désir, un peu cette vision que ça allait changer beaucoup de choses, je me suis tout simplement apparu du sujet. On a commencé aussi à faire des formations, y compris avec des... Moi, j'ai fait trois sessions avec le reste de... de l'exco pour acculturer. Et ensuite, on a fait beaucoup de choses pour entraîner. les gens à différents niveaux, avec différents mécanismes. Donc c'est vraiment, voilà, je pense que le fait que j'ai eu un champ d'action assez large, que je me sois, entre guillemets, intéressé, emparé du sujet, et que j'ai une compréhension à la fois du produit et de l'organisation, fait que ça s'est arrivé comme ça, on va dire. Mais ça peut être différent dans différentes entreprises.

• Speaker #0

  En tout cas, là, ce que je comprends, c'est que tu dis, je me suis emparé du sujet, donc c'est à ton initiative, c'est parce que ça t'intéressait, et vous êtes parti comme ça, à ton initiative, c'est ça que j'entends. Et la question que je me posais, parce qu'en fait, le périmètre d'intervention, le champ des possibles sur l'IA est tellement énorme, c'est par quoi tu démarres ? Parce que ça, je trouve que ça peut faire peur. Tu peux l'utiliser sur tellement de sujets, sur tellement de domaines.

• Speaker #2

  Oui, mais là, je dirais qu'il y a quand même des choses qui sont, on va dire, permanentes ou des principes dans la vie. le principe du focus, le principe du retour sur investissement et se dire, OK, je vais... Si je catégorise de manière très simpliste, mais c'est assez applicable à la majorité des entreprises, il y a deux problématiques clés. Comment utiliser l'IA en interne pour augmenter la valeur, la productivité des équipes, réduire les coûts, etc. Et comment intégrer l'IA dans les processus clés qui contribuent à utiliser l'IA dans le produit. et dans le produit final vis-à-vis des clients ou des consommateurs. Et donc, on s'est dit, évidemment, la première catégorie, et puis il y a des bases communes entre les deux, la première catégorie a un degré de risque moins important. Et puis après, dans la partie focus, se dire, OK, si on a, c'est assez facile, alors c'est encore plus facile maintenant d'identifier, évidemment, qui a deux ans et demi des cas d'usage, mais on en a identifié très, très vite une dizaine, et se dire, OK, est-ce qu'on peut choisir ? Un qui est entre guillemets très très petit, défini, contraint, mais sur lequel la zone d'application est relativement faible. Mais comme ça va être rapide à implémenter, ça va agir comme exemple catalyste d'engagement. Et ça, on l'a fait par exemple sur un ou deux petits cas. Et en parallèle, comment on fait un cas qui a une surface d'application plus large. qui évidemment demande plus d'efforts, mais sur lequel il y a un focus important. Et sur ce cas-là, on a choisi de faire un pilote avec 50 personnes de notre service client sur la partie accompagnement des gens du service client avec à l'époque des assistants IA qui les aidaient à trouver l'information, répondre, formuler beaucoup plus vite avec un degré de qualité équivalent ou supérieur. Donc c'est vraiment ces principes de priorisation, de retour sur investissement et de surface d'application. Ce n'est pas l'IA qui les a inventés.

• Speaker #0

  Ok, donc là, moi, je retiens le mot focus. Vous avez défini des cas d'usage et vous êtes focus sur ces sujets-là.

• Speaker #2

  Focus, priorisation, savoir comment et quand mesurer les choses pour aussi créer des... C'est un effet d'entraînement. Il faut aussi se poser la question en tant que leader, comment j'arrive à faire émerger dans une organisation des exemples qui vont apporter de la valeur. Et il y a toujours du coup cette navigation entre centralisation, décentralisation, recentralisation. Même si c'est des mots que je n'aime pas trop, au sens où il faut à la fois donner la capacité. les outils, le temps aux gens d'apprendre et de s'emparer de cette révolution qui n'est pas que technologique et en même temps il faut apporter un cadre mais selon les contextes selon les boîtes, selon les cultures du risque le cadre est plus ou moins fermé par défaut ou laxe ou clair et donc il faut savoir le faire évoluer au fil du temps, on ne peut pas demander à tout le monde de s'emparer d'un nouveau sujet si le cadre est euh... ultra normaté.

• Speaker #0

  Justement, quand tu parles de cadre, qu'est-ce que tu mets dans ce cadre ?

• Speaker #2

  Le cadre, c'est vraiment... Il y a un aspect très outillage, etc. On ne peut pas demander aux gens de s'emparer de nouveaux outils sans leur donner accès, sans les former, et ensuite en se plaignant qu'ils l'utilisent de toute façon à titre personnel, avec des contraintes évidemment de sécurité et de privacy qui sont bien plus importantes. Et c'est un aspect aussi culturel, c'est-à-dire la capacité d'apprendre ensemble à certainement différents rythmes, mais de partager et du coup d'accepter aussi. des choses qui ne marchent pas et aussi d'accepter de prendre du temps pour apprendre. On dit à tout le monde, on va faire plus avec moins, on va aller plus vite, mais pour aller plus vite, ce n'est pas quelque chose qui se décrète uniquement. Il faut donner les capacités à aller plus vite, comprendre quelles sont les choses qui bloquent, à la fois d'un point de vue process, challenge, voire organisationnel. Et ça, c'est vrai que... L'IA, entre guillemets, à la fois nous permet et nous force à se poser ces différentes questions. La technologie étant tellement différente, et le côté notamment probabilistique, fait que ça nous engage à repenser beaucoup de choses. Et on connaît la difficulté, évidemment, humaine de challenger des choses qu'on a fait, et ça a marché depuis deux ans, trois ans, quatre ans, et à re-challenger des choses, que ce soit dans le produit, que ce soit dans la façon d'opérer. Donc c'est ça où il faut permettre en tant que... que manager et leader.

• Speaker #0

  Donc là, tu nous donnes déjà un certain nombre d'exemples sur comment tu as acculturé les équipes à l'IA en interne. Donc tu parles de cadre avec notamment la mise à disposition d'outils, mais aussi la définition d'un certain nombre de comportements qui sont nécessaires, que ce soit la capacité d'apprendre, l'autorisation à faire des erreurs. Au-delà de ça, comment s'est passée cette acculturation ? Qu'est-ce qui a été mis en place pour permettre justement aux équipes de s'approprier ? Et je suppose en plus qu'en fonction... des métiers en fonction des personnalités aussi de chacun, des peurs de chacun. Ce n'est pas la même appropriation du sujet. Donc, c'est quoi les grandes étapes ou qu'est-ce que vous avez mis en place justement chez Péfit pour permettre la culturation en interne ?

• Speaker #2

  J'ai décrit un petit peu les différentes phases et les différentes initiatives. Il faut savoir qu'il y a des initiatives qui marchent vraiment à la deuxième ou troisième itération. Il y a des choses qui marchent parce qu'il y a la « magie du temps » qui opère. Et donc, ce qu'on a essayé de faire, c'est de dire, on veut que chacun s'empare du sujet. Pour ça, il va falloir à la fois mettre à disposition des outils, type on était une des boîtes qui était sur Dust, je pense, le plus tôt. On a évidemment mis en place des formations, à la fois se dire, OK, il y a la chance d'avoir des formations incroyables. souvent gratuites d'ailleurs sur internet, comment est-ce qu'on va les identifier, les partager, recommander ? Comment on va créer une communauté en interne pour que chacun ait accès à ses ressources ? Par exemple, j'ai organisé une conf en interne, mais avec des intervenants externes. Il y avait 12 sessions, à la fois des sessions qui s'adressent à tout le monde, généralistes. et des sessions qui étaient un petit peu plus sur des sujets avancés, qui soient data, prompt, création d'assistants, etc. Ça, on l'a fait par exemple début juillet 2024 déjà. Ensuite, un des points qu'on oublie, et je pense qu'il y a notamment la destination de chaque leader, les leaders ont quand même tendance à oublier qu'ils contrôlent deux points très importants, ou en tout cas qu'ils ont un gros impact sur à la fois le rythme, la cadence et sur l'agenda, et donc se dire... Si on dit que l'IA est important, ce n'est pas uniquement on décrète que c'est important et on impose ça aux équipes. Se dire, nous par exemple, on a mis en place que dans chaque rituel, et que ça soit un meeting d'entreprise, un All Ends, où on parle de cas et d'usage d'IA, où on met en avant des gens qui l'ont implémenté en interne, à la réunion hebdomadaire des PM sur lesquels il y a cinq premières minutes, toujours sur un cas d'usage IA, un peu de jouer cette logique d'émulation. Évidemment, j'avais relancé le sujet des hackathons annuels, donc la première année, on avait fait une catégorie IA, et puis en fait, la deuxième année, l'IA était déjà, entre guillemets, dans les différentes catégories. Et après, au fil du temps, on a ajouté des choses, on a affiné des choses, et notamment... On a itéré plusieurs fois sur un programme de AI Champions. Maintenant, je pense qu'il y a pas mal de boîtes qui l'ont. On avait commencé ça il y a déjà un an et demi, deux ans. Mais on a beaucoup itéré dessus et se dire, OK, la proximité entre l'intérêt, le désir d'apprendre, la capacité et l'expertise métier est hyper importante. Parce qu'en fait, il y a évidemment des communalités, mais il y a des spécificités aussi de... de workflow, de process, d'expertise métier qu'il faut savoir marier à cette expertise généraliste. Et on a fait aussi, très très tôt en fait, on a fait des meetings par équipe. Je ne sais pas, on faisait un meeting d'une heure sur l'IA avec l'équipe des ressources humaines en décomposant, on va dire, les différentes tâches ou sous-fonctions des ressources humaines en se disant, OK, les gens qui font du recrutement, c'est quoi un cas d'usage qu'on pourrait leur montrer, leur partager rapidement pour qu'ils s'emparent du sujet, pour qu'il y ait un ancrage un peu dans leur expertise et évidemment ensuite qu'ils contribuent. et c'est la force de l'IA, c'est d'identifier et de permettre à tous les builders où est-ce qu'ils se trouvent dans l'organisation de s'emparer du sujet. Et ensuite, on a rajouté des choses du type, j'ai vu, il y a des gens qui communiquent dans la presse sur on donne deux heures toutes les semaines aux équipes. Nous, on a mis, par exemple, en place un AI Day qui est un peu sur le mode, OK, une fois par mois, un jour, entre une après-midi et un jour, qui est donné aux gens pour se former et utiliser et développer. des choses spécifiques avec l'IA, avec entre guillemets la seule obligation de partager à la fin de la journée leur apprentissage ou ce qu'ils ont développé, et avec aussi des démos plus spécifiques à l'intérieur de l'entreprise, notamment pour encourager et permettre à des gens qui sont peut-être hors du périmètre produit et tech de montrer ce qu'ils ont fait. Nous, ça c'est formidable, on a des équipes qui étaient extrêmement avancées, notamment en France en Customer Support sur la partie Operations qui ont fait parmi des agents IA les plus complexes de l'entreprise. Donc c'est important de le mettre en exergue et de jouer vraiment cette émulation, voire cet emballement, mais je le dis d'un point de vue positif.

• Speaker #0

  Donc là, j'entends énormément d'initiatives, à la fois transverses et spécifiques métiers. Et ce que j'entends aussi, c'est que finalement, tout le monde a son rôle à jouer et que... Ça touche évidemment les contributeurs individuels. Là, tu parlais de Hackathon, tu parlais d'AI Champion, etc. Donc ça, je pense que c'est à chacun, n'importe qui dans la boîte peut prendre des initiatives sur le sujet. Mais je me dis aussi qu'il y avait une grosse responsabilité qui reposait sur les épaules des managers qui devaient aussi, dans leur meeting d'équipe, dans leur quotidien, aborder ce sujet.

• Speaker #2

  Bien sûr, bien sûr. Et c'est là où je dis... Merci. Une des valeurs ajoutées du manager, c'est dans le logique d'intention, de cadrage, de mise en sens et de porter les messages de transformation. Donc, identifier les managers qui sont évidemment très portés sur ces sujets, parce qu'en fait, c'est important de reconnaître à la fois l'appétence et la capacité des gens. Et tu parlais tout à l'heure aussi de personnes peut-être plus réfractaires. directeur, soit au changement, soit à la technologie en tant que telle, soit avec des contraintes spécifiques, par exemple environnementales, etc. Nous, la posture d'un point de vue leadership, c'est pas de passer ces sujets sous la table, c'est d'essayer de discuter, d'expliquer et d'adresser ces sujets. Et encore une fois, dans cette logique d'émulation dans un cadre transparent, je pense que chacun est relativement responsable. Et au final, je pense que Le discours que j'ai porté au départ, et en plus on faisait les premières implantations sur la partie cas d'usage au service client, ont été faites de manière un peu concomitante avec un PSE qu'on a fait sur le service client. Donc évidemment une logique de dialogue social un petit peu complexe, mais de se dire, en fait, cette nouvelle technologie, vous devez vous en emparer un minimum pour votre... votre apprentissage, votre compétence, votre employabilité future, parce que chacun est en train de découvrir comment les rôles, les tâches, les équipes vont évoluer. Et même si on n'a pas toutes les réponses, faites-le entre guillemets pour vous, évidemment pour l'entreprise, pour PayFeed dans ce cadre-là, mais pour vous aussi. Donc quand c'est un discours qui n'est pas uniquement porté par le top management, mais qui est... Je parlais un peu du nudge où, dans certaines instances, on faisait parler des gens, des équipes. Mais en fait, c'est un discours qui vient de plusieurs parts et qui n'a pas les mêmes résonances, mais qui s'amplifie au final. Donc, c'est une question de masse critique, de motivation, je pense.

• Speaker #0

  T'appuyer sur un maximum d'ambassadeurs possible. Mais comment ça se passe ? En tout cas, j'entends qu'il y a des managers qui étaient plus moteurs, plus sensibilisés, etc. Mais tu peux aussi avoir des managers, donc non seulement qui n'ont pas envie ou qui ont des peurs, des réticences, qui sont frileux sur ce sujet, et en plus qui, dans leurs équipes, vont avoir des gens qui s'y mettent à fond. spécifiquement sur ces profits-là, je ne sais pas si tu as des exemples ou si ça t'est arrivé justement d'avoir potentiellement des managers qui peuvent aussi avoir l'impression d'être dépassés à la fois par la techno mais surtout par leurs équipes.

• Speaker #2

  Bien sûr, mais je pense que, encore une fois, si on oublie l'IA pendant un moment, il y a sans doute, je ne sais pas si c'est un truisme que je vais dire, mais il y a plein de managers qui se sentent des fois dépassés par leurs équipes au sens euh

• Speaker #0

  Un manager, l'objectif, ce n'est pas d'être meilleur que chaque membre de son équipe qui a un degré de spécialisation peut-être plus important. C'est d'apporter de la cohérence, de la vision, de faire du travail d'équipe à beaucoup d'autres sujets, évidemment avec une expertise forte. Je pense que c'est le mode du manager qui n'a pas d'expertise au-delà du management et qui n'est plus IC et fini s'il n'avait jamais existé. Cette capacité de reconnaître, d'avoir des gens dans son équipe qui sont plus avancés que soi, ça fait partie de la nature du management. La problématique, c'est comment on réagit et c'est quoi l'intention. Et après, je pense que si on manque de désir d'apprendre en tant qu'individu ou en tant que manager, avec l'IA, ça va devenir très compliqué.

• Speaker #1

  Et plus spécifiquement, tu parlais de peur tout à l'heure, ou de blocage, de frein en tout cas à l'IA. Comment vous les adressiez ? Peut-être qu'il y a différentes façons d'adresser les peurs, d'ailleurs, en fonction de leur origine.

• Speaker #0

  Je pense que le premier sujet, en tout cas, que j'ai vécu plusieurs fois, c'est d'accepter d'en parler. La peur qui est d'ailleurs portée par certains messages des grands labs IA, qui sont d'ailleurs en train de se retourner un petit peu contre eux, sur le mode « la majorité des jobs vont disparaître » , etc. En fait, il faut être capable, je pense, d'adresser ce sujet. Et moi, dans plusieurs meetings et discussions, je disais, mais en fait, c'est OK d'être un peu vulnérable et de partager la peur qui est à différents degrés, un peu comme le syndrome de l'imposteur. Tout le monde l'a à différents moments, à différents degrés, etc. Et comment on en parle ? Et le sujet, moi, j'aime bien décomposer les choses. Un individu, en général, dans une entreprise, quel que soit son titre, a un ou plusieurs rôles. Et ce un ou plusieurs rôles est décomposé en un et plusieurs tâches. Et de comprendre comment, de manière très concrète, la peur de l'individu peut être décomposée en « Ok, mais c'est quoi mon futur et mon rôle versus l'évolution de mes tâches ? » C'est déjà un... progrès et on a tous, je pense, on peut tous se connecter à il y a des choses qu'on aime faire, il y a des choses qu'on doit faire et qu'on n'aime pas faire, il y a des choses répétitives, etc. Et comment on va découvrir ensemble pour essayer de maximiser c'est un des bénéfices quand même de la technologie et de l'IA, c'est de permettre d'automatiser aussi de se libérer d'un certain temps. Ça ne veut pas dire d'ailleurs que le temps est libéré pour moins travailler, c'est dire ok, on va certainement plus se focaliser sur d'autres types de tâches. Et cette évolution, elle n'est pas figée, elle n'est pas nécessairement comprise. D'être assez clair et transparent sur ces sujets, c'est un discours un peu de vérité et aussi de vulnérabilité. Et après, je pense que ça, c'est dans le détail du discours d'un manager, de savoir prendre le pouls de son équipe, le pouls des individus, motiver, comprendre les motivations et les peurs de chacun, comment les catégoriser, comment les décomposer. et les adresser, ça veut dire qu'on les adresse toutes. C'est pareil sur les sujets de gens qui sont... Moi, j'apprécie énormément qu'il y ait la confiance de membres de mes équipes ou d'autres d'ailleurs qui posaient des questions sur Alamadin. Moi, j'ai du mal à me dire que je vais utiliser l'IA pour tout sachant qu'il y a un coût environnemental qui est soit important, soit en tout cas peu connu. et on a pu discuter de ça il y a plusieurs études on peut en discuter les chiffres ne sont pas nécessairement clairs sur ces sujets mais se dire ok, arrêtons de mettre les choses sur le tapis, sinon la peur entre guillemets grandit, donc ça je pense que c'est hyper important et partager un peu ces éléments de manière ouverte

• Speaker #1

  Tu parlais de décomposition des tâches notamment est-ce que tu aurais un exemple concret pour illustrer ça ?

• Speaker #0

  Je peux prendre des exemples qu'on soit Qu'on soit ici ou manager, il y a souvent des tâches répétitives, il y a des tâches de... Je veux dire, maintenant, plus personne ne se pose la question de « est-ce que je vais vraiment prendre des notes très détaillées dans un meeting ? » Tout le monde est très content qu'on enregistre un meeting et qu'il y ait des notes détaillées, et pas uniquement le transcript, et un résumé des actions, etc. Et la qualité a vraiment augmenté depuis deux ans. Pareil pour faire, entre guillemets, une présentation, du reporting, des choses, pouvoir... Moi, je donne toujours un exemple. Quand on parle à un client, par exemple, et moi, je parlais souvent des clients où les situations étaient un peu complexes et difficiles. Avant, je devais parler peut-être à 5-6 personnes pour avoir les informations, aller dans le CRM pour regarder des choses, etc. Maintenant, avec un agent, je peux avoir une vue 360 de toutes les interactions avec ce client, des recommandations de Next Step, etc. En cinq minutes, j'arrive à avoir un contexte qui m'aurait peut-être fallu deux heures de recherche et de discussion qui n'étaient pas forcément du temps très bien utilisés et productifs. Donc, des exemples comme ça, en fait, il y en a des milliers. Les gens qui faisaient, OK, je vais mixer deux tables de données complémentées par... par des recherches d'informations sur Internet. Il y a des choses comme ça qu'on peut faire de manière simple et automatisée qui apportent de la valeur très, très concrète et immédiate.

• Speaker #1

  Du coup, maintenant, Silouane, j'aimerais bien qu'on parle de comment l'IA impacte le rôle du manager et puis impacte aussi le rôle des équipes. Qu'est-ce que tu as envie de nous partager sur ce sujet ? Et finalement, toi, comment ton rôle, si on prend vraiment ton exemple à toi ? Comment ton rôle de manager a évolué avec l'IA ? Qu'est-ce qui a le plus changé ? Qu'est-ce qui reste toujours la même chose ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a vraiment... Ça opère à différents niveaux, mais comme la capacité à produire, à produire de l'information, à l'analyser, ce sont des sujets qui ont évidemment dramatiquement évolué. Je pense que le rôle du manager, ça reste toujours la partie intention, cadrage, de pourquoi on fait quelque chose. La partie, évidemment, discernement, esprit critique et connecter, connect the dots, comme je disais au départ, un peu la mise en sens. Et puis après, je pense qu'il y a évidemment de nouvelles compétences qui émergent et qui ne sont pas nécessairement où il y a des réponses très claires aujourd'hui. Savoir orchestrer un peu le travail et l'organisation entre humains et agents, ça, c'est assez important. Il y a vraiment cette logique de continuer à apprendre, à réapprendre, mais les logiques de se poser les bonnes questions, le jugement sur la qualité, la communication et les décisions restent des expertises fortes des managers. Et je pense au niveau des équipes, ce qui est assez intéressant, et je pense un des points à la fois fondamentaux, positifs, mais qui créent des... des tensions, c'est l'IA finalement, comme toute nouvelle technologie, nous font repenser les rôles, les responsabilités, et du coup un peu les organisations et les structures. Et ça a un premier effet très bénéfique, c'est que ça casse un peu les silos d'exécution, en tout cas ça force, ça force à se poser la question. Ça évidemment peut créer d'autres types de silos, des silos de contexte, de maturité IA. peut rendre l'exécution un petit peu plus floue, mais ce qui est important, c'est justement de permettre, dans cette phase un peu transitoire sur laquelle les choses ne sont pas encore nécessairement claires, de se dire « Ok, oublions un peu la structure au sens organisationnel du terme, comment on peut permettre de repenser à peut-être l'unité de l'individu et d'équipe, le travail, les compétences, la partie, on va dire, multispécialisation et comment associer cette culture IA à cette expertise métier et repenser un petit peu aussi des sujets importants, comment on acquiert la connaissance dans une organisation, comment on la capture, comment on la maintient, évidemment, comme les agents IA permettent de générer, de traquer et de complémenter cette base de connaissances communes, ça repose des questions un peu... un peu différente de qu'est-ce qui reste de l'ordre de l'humain et aussi de l'interaction entre équipes. Je pense que c'est un peu ces sujets-là qui, au niveau à la fois manager et équipe, se posent.

• Speaker #1

  Ok, donc là, il y a énormément de sujets, énormément de questions. Il y a plusieurs choses que tu as dites sur lesquelles j'ai envie de revenir. Tu disais que ce qui changeait dans le travail des managers, c'est de savoir orchestrer le travail entre les humains et les agents. Ça veut dire quoi concrètement ?

• Speaker #0

  C'est vraiment cette idée à la fois que chaque manager ou chaque individu, évidemment, est un contributeur individuel, qui a maintenant la chance d'avoir à sa disposition des agents qui ont soit été construits par cette personne, soit juste opérés. Et il faut toujours se poser la question, ok... Ces agents, ils font une tâche, ils font un workflow. Quelle partie de ce workflow doit être, entre guillemets, redéfinie, redesign ? Qu'est-ce qui a été fait différemment ? Comment les nouvelles problématiques d'observabilité, de mesure, d'auditabilité se posent ? Et donc, avant, on n'avait pas la chance, entre guillemets, d'avoir ces agents IA, et on opérait avec des équipes où... Même si, évidemment, l'automatisation a commencé il y a bien longtemps, c'était un peu ces mêmes problématiques. Je vais prendre un exemple très différent. Dans une usine, quand il y a eu, on va dire, le toyotisme avec les robots et les process, etc., on a dû redéfinir des process et les gens qui étaient en usine devaient à la fois... garder cette vision du process end-to-end et en même temps travailler entre guillemets avec Cero et je parle d'il y a 40-50 ans c'était bien moins avancé qu'aujourd'hui et on est en train un peu je pense dans cette phase un peu de redéfinition de qu'est-ce qu'une équipe et comment on utilise à la fois ces outils qui sont évidemment très puissants et qui peuvent nous aider dans énormément de tâches

• Speaker #1

  Par exemple chez Pépite vous aviez des agents pour faire quoi ? Je crois qu'il y en a beaucoup chez PFI des agents.

• Speaker #0

  Le sujet, ce n'est même pas tellement le chiffre, parce qu'en fait, ça devrait être relativement exponentiel, mais chaque équipe avait quelques-uns ou des dizaines d'agents à sa disposition. Il y a des agents qui sont construits pour faire des choses qui ne sont pas spécifiques à une équipe, mais on va rapidement dans des logiques de spécialisation et d'intégration à des workflows et à des exercices métiers. Ça peut partir de reformuler, revalider et analyser des candidatures. D'un point de vue Talent Acquisition, ça peut être analyser les données de trafic Internet, d'entrée de canaux et de se dire comment on va étendre l'univers des possibles d'un point de vue... mot-clé avec le Answer Engine Optimization, qui est une évolution évidemment du Search Engine Optimization qui est assez importante, à l'analyse de la qualité de réponse des tickets pour ensuite développer des plans de formation pour les personnes du service support, à comment on fait évoluer évidemment avec les agents de code, la production du code, le prototypage, etc. Donc en fait, c'est des centaines de cas d'usage. évidemment avec des degrés de transformation qui sont plus importants dans certaines fonctions, mais la façon où on va dire des gens accèdent à l'information, accèdent aux chiffres, touchent toutes les équipes en fait, y compris les équipes finances, légales, etc. Tout est en train de se transformer juste à différents degrés de vitesse et de niveau.

• Speaker #1

  Donc là ce que tu dis, c'est ce que tu nous avais dit pendant la préparation de l'interview, c'est que potentiellement chacun devient manager d'agent, donc en fait Merci. tu deviens manager de manager d'agent et en même temps il y a aussi l'idée que l'IA fasse que tous les managers deviennent contributeurs individuels c'est ça ?

• Speaker #0

  Je pense que la partie contributeur individuel c'est juste quelque chose qu'on avait un petit peu perdu et on a toujours dans l'histoire du management c'est quoi la forme des organisations avec les théories de la firme, la vision de la pyramide, la difficulté du management intermédiaire, le nombre de direct reports par manager, etc. Tous ces sujets ont été traités, entre guillemets, depuis longtemps et par cycle. Et là, c'est juste qu'on est en train de, je pense, de redécouvrir dans une phase de transformation importante qu'un manager ne peut tout simplement pas être déconnecté de la réalité de la transformation et donc doit avoir que ce soit 20 ou 30 %, je ne sais pas. une partie de son job qui reste de la contribution individuelle, évidemment pour l'équipe, mais je pense que ça c'est...

• Speaker #1

  Tu peux réexpliquer en quoi justement l'IA fait qu'un manager doit à minima avoir 20 à 30% de contribution individuelle ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a plein de raisons, il y a des raisons qui ne sont pas liées à l'IA uniquement, il y a des raisons qui sont liées au contexte macroéconomique, c'est-à-dire moi par exemple... Même si j'avais l'équipe design sous ma responsabilité, est-ce que le retour sur investissement de demander à quelqu'un de l'équipe design de m'aider à préparer une présentation était suffisant ? Ma réponse dans 99% des cas, elle était non. Il s'avère que grâce à l'IA, la qualité du design de mes présentations peut être très différente en tant que non-designer. Donc c'est vraiment cette logique. Là, je donne un exemple très concret. Ça peut être... Encore une fois, quand on prépare un atelier, un workshop, etc., souvent quand les organisations grossissent, on a tendance à faire grossir certaines choses, à déléguer. Et déléguer, évidemment, ça ne veut pas dire tout déléguer, ça veut dire aussi choisir pourquoi on passe son temps. Donc je pense que chacun doit se poser la question. Je ne connais d'ailleurs pas grand monde. qui ne fait entre guillemets que du management et qui n'est pas contributeur individuel.

• Speaker #1

  L'exemple que tu donnes spécifiquement sur les designers, je me dis que ça peut aussi générer des frustrations, surtout sur le métier du design, où déjà n'importe qui se prend pour un designer, mais je me dis que c'est encore plus le cas avec l'IA, et d'ailleurs c'est valable sur tous les métiers, parce que du coup tu as l'impression que tu peux faire le métier d'un peu tout le monde. C'est quelque chose que tu as observé, qu'est-ce que ça génère et comment ça se gère ?

• Speaker #0

  En effet, si je prends l'exemple des designers, les designers ont malheureusement appris que plein de gens pensaient avoir une opinion du design, qui est d'ailleurs souvent très faible au sens petit en scope. On a tous vécu, les gens commentent sur les couleurs, les polices de caractère, etc. et oublient que le design, c'est vraiment... quelques éléments du design, mais l'architecture d'information, les flows utilisateurs, la recherche utilisateur, il y a tellement de composantes. Donc ça, c'est une vision un peu plus historique, mais c'est vrai que l'IA permet d'avoir accès à un champ d'expertise avec un degré énorme et beaucoup plus large qu'avant, quasi infini, et avec un degré de profondeur qui a augmenté. Il ne faut pas confondre on va dire cette capacité d'accès ce degré de profondeur augmenté avec l'expertise d'une fonction et donc ça c'est un peu la partie discernement, jugement critique c'est d'ailleurs pour ça que par exemple dans les 2-3 derniers mois c'est assez facile quand même de reconnaître les dizaines ou les centaines de sites qui ont été faits rapidement avec Cloud Code, Cloud Design et d'autres outils parce que Il y a une espèce de normalisation, de formatage et de manque de différenciation de certains designs. C'est vraiment dans le dialogue, pour continuer la métaphore avec le design, quand vous discutez avec un designer, vous essayez de comprendre ou de recadrer l'intention du design. Pas nécessairement de commenter le design en tant que tel. Alors il y a des gens qui sont capables d'avoir ce niveau d'interaction, mais on n'est pas là pour dire. à quelqu'un qui a une expertise de 5, 10 ou 20 ans qu'on sait mieux faire les choses que ça. C'est de comprendre vraiment le mécanisme de processus, les hypothèses qui ont amené, et ça, ça s'applique dans la majorité des métiers d'ailleurs, comme mode de discussion. C'est un mode de discussion d'un point de vue management.

• Speaker #1

  Mais comment tu trouves justement le bon équilibre ? C'est-à-dire, je peux aller davantage sur des métiers qui ne sont pas forcément de mon expertise et à quel moment je m'arrête ?

• Speaker #0

  Je pense que c'est encore une fois, si on prend par exemple le cycle de développement du produit, qui est accéléré, etc., il faut reconnaître que c'est quand même assez incroyable de se dire « bon, en fait, je suis un marketer, je suis un product manager, et je vais pouvoir faire un mock-up, un prototype fonctionnel et pouvoir le tester, même si je ne suis pas designer » . Et donc, il faut reconnaître les bénéfices de cette Ausha, sans nier le fait que l'expertise... du design va au-delà. Et donc, c'est vraiment repenser un peu peut-être, il y a le 70% de ce type de tâche qui est fait par des non-designers, mais l'expertise du design, et du coup, peut-être que l'expertise du design aussi passera plus de temps sur la partie architecture, information, structure, design system, etc. On revient au sujet individu, rôle, tâche. Et en fait, dans la majorité de cette décomposition des tâches et décomposition des rôles, et même si je ne parle pas d'individus mais de fonctions, il y a évidemment des réallocations de temps et de tâches qui s'opèrent à la fois entre fonctions et grâce à l'intelligence artificielle.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Ce que je comprends, c'est que ça mérite vraiment de repenser la répartition des rôles et des responsabilités, et du coup d'avoir ces échanges avec les autres équipes. Pour comprendre ce sur quoi il est intéressant que du coup je monte en compétence et ce sur quoi tu es toujours en responsabilité.

• Speaker #0

  Absolument. Faire maintenant du benchmark d'interface utilisateur, ça devient beaucoup plus simple qu'avant. N'importe qui peut le faire, on prend Mobin en MCP, on a accès à ça, mais après la créativité, la différenciation, le jugement situé, ça c'est des compétences que tout le monde n'a pas selon les rôles.

• Speaker #1

  Donc, finalement, ça permet à chacun de se refocus, puisqu'il parlait de focus au début de l'interview, sur sa véritable valeur ajoutée. En fait, c'est ça la question, c'est où est ma véritable valeur ajoutée aujourd'hui ? Oui,

• Speaker #0

  c'est quoi mon expertise fondamentale ? L'expertise d'un designer, ce n'est pas de faire des présentations, par ailleurs. C'est rare, en tout cas.

• Speaker #1

  Et parce que tout à l'heure, tu disais que ça avait un impact sur les équipes, et cet impact, c'était de... de venir casser les silos, même si potentiellement ça pouvait recréer des silos ailleurs, notamment au niveau de la maturité de l'IA. C'était quoi l'idée derrière casser les silos ? Est-ce que justement c'était le fait que finalement chacun pouvait avoir une connaissance d'un métier qui n'était pas le sien ou il y avait autre chose derrière ?

• Speaker #0

  Non mais par exemple, je prends l'exemple de plein de fonctions, une équipe marketing qui était par exemple frustrée de ne pas pouvoir changer assez rapidement. Rapidement, par exemple, le site web, et ça, c'est des exemples qui parlent, je pense, à beaucoup de gens, ou une équipe RH ou une équipe finance qui avait une demande pour les équipes Produitech qui n'était pas jugée essentielle et qui, du coup, attendait depuis deux ans parce que ce n'était vraiment pas une priorité, etc. Il y a vraiment ce côté libérateur de dire comment juste créer le cadre pour que cette chose-là arrive sans médiateur, en fait, qui soit directement opéré par la personne qui en a besoin. pour qui c'est un degré d'importance important et ça, l'IA le permet. Donc après, c'est juste créer le cadre pour que ça soit validé, entre guillemets, dans la mise en prod, etc. Donc ça, je trouve ça assez fondamental. Et du coup, en effet, ça casse l'équilibre parce que tout le monde peut produire, tout le monde peut avoir un... Après, ça dépend de culture d'entreprise. Est-ce que l'information est accessible à tous ? Est-ce que tout est partagé, documenté, etc. ? et ça va prendre d'un point de vue transparence et mode de management, j'y crois énormément, parce que ça permet justement de faire émerger à la fois cette rapidité et cette vélocité de toutes les parties de l'organisation.

• Speaker #2

  Est-ce que justement tu as observé une sorte de fatigue, fatigue de l'IA, parce qu'à force de vouloir... démultiplier la compétence, les cas d'usage, tout accélérer, etc. Tu as des équipes ou des individus dans les équipes qui, soit trouvaient que c'était trop, et d'autres s'éparpillaient à en oublier finalement l'importance de l'impact que ça devait avoir sur la performance de l'organisation et les besoins clients.

• Speaker #0

  Oui, alors je pense que ce qui est le plus Ce qui perturbe le plus, c'est en fait la vitesse et le sentiment d'être submergé par la vague du changement, par la vague de la narration. On est tous bombardés d'informations avec tout change, les modèles, les releases, la façon de travailler, etc. On nous demande à tous de faire plus avec moins, d'aller plus vite, etc. Donc c'est un peu un impératif qui peut être anxiogène, évidemment. Le sujet aussi, c'est évidemment dans ces phases d'apprentissage fortes, dans un environnement non stabilisé. C'est que comme même la façon de faire, on va dire si on prend la façon de coopérer entre produit design et ingénierie, ou la façon de faire ses promptes, ou la façon de gérer ses fichiers de markdown, etc. elle a changé trois ou quatre fois dans les huit derniers mois. Et donc, évidemment, ça peut être considéré comme fatigant. Donc, je pense qu'il faut aussi savoir se poser sur c'est quoi les fenêtres d'opportunités de changement. Le changement, tous les jours, c'est souvent difficile à vivre. Donc, ça, c'est un peu aussi une responsabilité du management de se dire, OK, il faut à la fois savoir changer, mais pas changer tout le temps. combien de fois il faut savoir changer, etc. Ça, c'est évidemment vécu différemment par différents individus. Il y a la charge cognitive qui augmente pour de nombreuses personnes parce que je pense que c'est un peu... Je donne l'exemple des... des ingénieurs, des développeurs, sur lesquels on se disait, notamment, je pense que c'est un réflexe naturel des gens du produit qui faisaient un peu plus de context switching, je pense, naturellement, que les développeurs. On va les protéger, il faut vraiment qu'ils pensent à l'architecture, au code, etc. On ne va pas les déranger, il y aura moins de meetings, etc. Et maintenant, en fait, avec l'observation, l'orchestration et le management d'agents IA, en fait... il y a vraiment ce contexte switching qui a augmenté. Donc je pense qu'encore une fois, on n'est pas dans un environnement très stabilisé. Je dirais que moi, d'un point de vue manager, est-ce qu'il y a énormément de différences entre le contexte switching, entre 8 meetings de 25 minutes back-to-back avec des sujets ou des personnes différents et la gestion d'agents IA pas sûre, même si le rythme est soutenu. Et ensuite, il faut savoir aussi, en effet, avoir le feedback des équipes, le feedback des individus pour comprendre où est-ce qu'on en est. et il ne faut pas négliger les risques de burnout les risques de burnout c'est souvent d'expérience avec un peu plus de 20 ans de management, c'est pas tellement sur le degré d'effort et travailler dur, c'est vraiment sur le niveau d'anxiété, le stress et le context switching et le manque de clarté et le manque de focus et donc insister vraiment sur ces sujets là focus, clarté, essayer de réfléchir comment gérer ce contexte switching ou comment partager des bonnes pratiques entre équipes. On est là pour apprendre ensemble quand même.

• Speaker #1

  Et toi, tu faisais comment pour gérer ça ?

• Speaker #0

  Encore une fois, c'est un degré d'acknowledgement et de transparence. Et ensuite, chacun a ses méthodes. Il y a des gens qui ont... Moi, je disais toujours, moi, par exemple, pour ne pas perdre mon focus, j'ai mon top 10 du mois parce que ça me permet de pouvoir le regarder fréquemment et de se dire, OK, est-ce que je travaille vraiment sur les bons sujets ? Il y a des gens qui vont se dire, non, mais il faut absolument que je me bloque une heure par jour pour réfléchir concrètement à ce que je fais, mes tâches, etc., mes actions, mes outcomes. il y a des gens qui disent non mais en fait c'est pas possible Moi, je n'ai pas cette capacité-là, je vais me prendre deux heures le vendredi pour le faire. Donc, vraiment de reconnaître ce sujet-là. Et puis, par exemple, quand on orchestre de multiples agents, on est confronté selon les niveaux de risque à se dire c'est quoi le nombre d'interactions et le degré d'autonomie qu'on donne à des agents. Donc, par exemple, je ne sais pas, je vais lancer un agent sur un workflow, peut-être qu'au départ, le workflow étant... un petit peu plus sensible ou nouveau, je vais demander une validation par l'agent avec moi, avec l'humain, entre guillemets, et qui aura un degré d'interaction qui est très important, avec beaucoup d'interruptions. Et au final, je vais peut-être apprendre que ce degré d'interruption, etc., et de validation peut peut-être couper 80% de ce sujet. Donc voilà, ça c'est vraiment un aspect très concret. en lien avec la gestion et l'orchestration des agents IA.

• Speaker #1

  Tu disais il y a quelques minutes qu'on évoluait dans un environnement qui n'était pas très stabilisé. Peut-être pour conclure cette interview, qu'est-ce qui reste encore, à ton avis, le plus difficile pour les managers aujourd'hui, en lien évidemment avec l'IA ? Qu'est-ce qui a été ou qui est le plus difficile pour toi en tant que manager ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a peut-être trois sujets. Un dont j'ai un petit peu déjà parlé, à savoir... au fil du temps, quel degré de cadrage versus d'expérimentation, etc. Et je le lis au deuxième sujet qui est, en tant que manager, on est tous évidemment confrontés à un nouveau challenge qui est un peu le trade-off, l'arbitrage entre, je n'aime pas utiliser ce mot-là, mais les coûts humains, les coûts de capital humain et les coûts d'outils et notamment d'IA. avec des logiques un peu plus fongibles qu'autrefois sur ces sujets. On donne l'exemple de Jensen Wang qui dit, le patron de Nvidia, quand je suis un développeur, avec des chiffres US, un développeur de Silicon Valley qui est payé 500 000 dollars, si je ne dépense pas de 150 000 dollars de token, ce n'est pas normal. Je pense que c'est assez extrême, et du fait de sa position, il le dit comme ça. Ça, je pense que ça confronte les managers à... la gestion du ROI, la gestion et la mesure de la productivité globale et donc aussi l'évaluation de la performance individuelle des sujets qui évidemment ne sont pas nouveaux mais qui avec l'IA sont recadrés ou rechallengés de manière différente. Et je pense qu'il y a aussi le sujet de... L'évolution des équipes et de repenser à la fois l'organisation, la structure, le mode de travail, c'est un challenge pour chaque manager dans les deux ou trois prochaines années. Et à ce moment-là, il ne faudra pas oublier qu'est-ce qui est et qu'est-ce qui reste profondément humain, que ce soit des sujets de créativité, de storytelling, se reposer toujours la question de qu'est-ce qui est différenciant, parce qu'on est là pour créer de la valeur en différenciant par pourquoi. tous produire la même chose parce que c'est plus facile de produire.

• Speaker #1

  Là, tu parlais d'évaluation de la performance. C'est une question que peut-être des managers se posent, mais comment tu évalues la performance individuelle quand finalement une partie de ce qui est produit est réalisée avec l'IA ?

• Speaker #0

  Je pense que c'est à la fois on a toujours navigué je pense dans l'évaluation de la performance entre l'outcome et l'output. et il faut à la fois juger je pense le cadrage l'orchestration et la pensée qui a été mise la pensée et l'effort qui a été mis dedans mais aussi l'outcome à savoir est-ce que ça fait bouger des chiffres et c'est là où c'est difficile c'est-à-dire que dans certaines phases notamment dans les phases de transformation souvent on veut mettre un peu la charrue avant les bœufs et on veut se dire ok on veut 30% de gain de productivité et d'outcome, mais sans accepter de passer du temps sur comment repenser et redéfinir un workflow ou un processus et à re-challenger certaines choses. Donc, il ne faut pas oublier ce continuum et cette relation dans le temps entre les différents sujets. Et après, je pense que dans l'évaluation de la performance, on arrivera certainement à des... En tout cas, c'est plus des questionnements que des réponses définitives. on aura tellement de data, etc., qu'on sera capable d'avoir aussi des nouveaux inputs qui sont d'ailleurs à disposition, je pense, en premier abord, des contribuables individuels. Qu'est-ce qui a été fait ? Comment ça a été fait ? Quels sont les résultats ? Et ça permettra de donner une des sources de données de l'évaluation pour chacun, avec l'objectif toujours de s'améliorer d'abord. qui est un premier objectif, avant d'être entre guillemets jugé et évalué. Ça, c'est hyper important.

• Speaker #1

  Pour finir, tu l'as abordé très succinctement tout à l'heure, mais j'aimerais qu'on s'arrête peut-être là-dessus en conclusion. Qu'est-ce qui restera profondément humain dans le management et qui ne changera jamais ? J'ai entendu créativité.

• Speaker #0

  Oui, je pensais... Alors, j'ai dit créativité, storytelling, la capacité à entre guillemets articuler, raconter une histoire, la partie différenciation, la partie... ce que j'appelle un peu le jugement situé, un peu, c'est des contextes diffères. Je dirais, pour la partie créativité, un exemple, l'étincelle d'origine, entre guillemets la machine, elle remix beaucoup de choses, mais est-ce qu'elle démarre vraiment quelque chose de nouveau ? Pas toujours, ou peu en tout cas aujourd'hui. La capacité de prendre une décision avec des informations qui sont à la fois plus... Je pense qu'on a tous fait l'expérience de... on peut interroger une donnée beaucoup plus vaste et en même temps garder sa capacité de jugement pour à la fois questionner une donnée et créer des connexions grâce évidemment aux capacités de la machine qui sont beaucoup plus larges mais cette capacité humaine de trancher et de poser la bonne question sur des sujets vastes est devenue je pense une compétence encore plus importante C'est un peu l'expertise qui permet de repérer un peu ce qui cloche ou ce qui ne va pas dans un output et pas seulement dans générer un. Donc ça, je pense que c'est des éléments qui vont rester profondément humains.

• Speaker #2

  Merci beaucoup Sylvain de nous avoir partagé pendant cette heure ensemble ton retour d'expérience et ton regard, ton analyse de comment l'IA transforme finalement le rôle du manager. L'expérience que tu nous as partagée de ce que tu as mis en place chez Payfit est particulièrement inspirante et j'espère que beaucoup d'entreprises et d'équipes de managers et de dirigeants qui sont... aujourd'hui, encore un peu perdu, à réaliser seulement maintenant à quel point ça a un impact profond sur l'organisation. Et ça paraît peut-être bête, ce que je viens de dire, mais ça existe. J'espère qu'en fait, ils vont se dire, bon ben voilà, c'est maintenant, il faut y aller. Et en même temps, acceptons qu'on est tous en train d'apprendre et acceptons d'être faillibles et d'être vulnérables. Tu as commencé l'interview comme ça, en disant, merci de recevoir les faillibles dans votre podcast. Et là, tu termines sur la touche profondément humaine qui montre qu'il y a encore beaucoup de choses à s'approprier et on est tous encore très vulnérables par rapport à tout ça. Et il y a peut-être un mot qui est revenu constamment dans tout ce que tu nous as raconté, qui est vraiment le mot apprentissage. Et donc, finalement, ce que tu as fait avec Payfit notamment, j'ai trouvé que c'était une belle illustration de ce qu'on appelle l'organisation apprenante qui est issue des travaux d'un théoricien. du management et de l'organisation de Peter Senge, parce que vraiment, on était là-dedans. Et je me dis, en fin de compte, une équipe de dirigeants qui nous écoutent peut-être peut aller questionner ce qu'ils sont en train de faire avec l'IA sous ce prisme de la cinquième discipline de Peter Senge et sous le prisme de est-ce que mon organisation est apprenante ? L'illustration que tu nous as faite, je vais me permettre de la récapituler et surtout, tu pourras améliorer, corriger ce que je dis. Tu nous as expliqué que finalement, tu étais passé par une phase d'acculturation des collaborateurs avec l'identification de tout ce qui allait être formation, qu'on allait pouvoir leur mettre à disposition, entraînement des gens dans cette nouvelle dynamique et d'identifier ce que tu appelles les builders, les champions, les AI champions, ceux qui ont envie, ceux qui y vont et ceux qui peuvent partager des exemples concrets. Il y a eu un travail aussi sur la partie vraiment purement infrastructure, quels outils, comment vous allez les mettre en place et les orchestrer au sein de votre organisation. Et finalement, ensuite, ça a été quels sont les premiers cas d'usage qui concrètement vont avoir un impact. Donc, vous avez eu cette réflexion et cette analyse et tu as employé le terme de focus sur le fait que, oui, en fin de compte, les dirigeants, les managers, doivent très rapidement être avec cet état d'esprit de « ok, où est-ce qu'on met le focus ? » pour ne pas s'éparpiller. Parce qu'on sent bien que pour embarquer et entraîner les collaborateurs dans ce désir d'apprendre, il faut vraiment qu'il y ait du focus, sinon ça part dans tous les sens et ça va générer probablement des frustrations, un sentiment pour les réfractaires au changement de se dire « mais pourquoi on embarque là-dedans ? » Donc, tu as donné des exemples très concrets et des outils. finalement, où je pense que chaque manager peut s'y approprier. Donc déjà, peut-être repenser dans ces rituels, les rituels de votre organisation, les rituels de votre équipe, comment est-ce que vous intégrez la discussion autour de l'IA de manière très naturelle ? Qui a fait quoi avec quel agent ? Quel cas d'usage ? Comment ça s'est passé ? Qu'on les mette en avant pour faire un peu briller les yeux des uns et des autres. Comment est-ce qu'on intègre ça vraiment dans des cadences très claires, quel que soit le rituel ? Tu as parlé de Hollens, tu as parlé de... meeting d'équipe, il faut vraiment partager tous les cas d'usage à tous les niveaux. Vous êtes allé dans chaque équipe, c'est ça que j'ai entendu aussi, par exemple d'aller voir les RH et de voir avec eux, quels cas d'usage on peut prendre et on peut faire. Donc de manière très pragmatique et très concrète, pour que tout de suite chacun se l'approprie et l'ancre dans son quotidien. Donc je crois ne pas me tromper en répétant ça. Et tu nous as dit finalement, en fait, le rôle du leader, c'est de se poser deux questions. Comment ? j'arrive à faire émerger des exemples qui vont apporter de la valeur et comment je donne du temps et le cadre aux équipes pour le faire. Et c'est là où j'ai trouvé que c'était une question vraiment intéressante et qui vient aussi avec cette histoire d'organisation apprenante. Est-ce qu'on donne le temps aux personnes de s'approprier tout ça ? tout en pensant à l'impact. Tu as parlé à la fin de transformation. Si on veut opérer une transformation, oui, on doit penser à le faisant sur des choses qui ont un impact, mais il faut aussi accepter de donner du temps aux gens pour qu'ils puissent travailler cette transformation. Et dans tout ça, évidemment, ça vient interroger la réallocation du temps, ça vient confronter les managers dans leur propre valeur ajoutée. Quel temps donnent-ils ? Quel cadre posent-ils à leurs équipes ? comment ça va venir réinterroger leur... des contributions individuelles. Comment est-ce qu'on va pouvoir casser des silos de manière intelligente ? Oui, on va tous être un peu plus efficaces, un peu plus productifs et finalement utiliser l'IA sur des choses qui parfois ne nous donnent pas trop d'énergie. Moi, j'ai bien aimé à un moment donné, tu as parlé de où est-ce que je suis fort, où est-ce que je suis bon, où est-ce que j'apporte quelque chose, j'ai une expertise. Et puis là où en fin de compte, ce n'est pas forcément ce qui est le plus intéressant, je peux aussi utiliser l'IA. Par exemple, la prise de notes de rendez-vous. Le design d'une présentation, est-ce que c'est une meilleure utilisation du temps d'un designer de faire ça ? Non, le manager peut faire lui-même ses présentations et elles vont être super chouettes. Donc voilà, on essaye de toujours jauger et d'équilibrer finalement entre productivité, temps passé, impact, bonne utilisation des forces et des énergies de chacun. Et le manager, là où il doit lui continuer à se développer, c'est sur le storytelling. comment j'articule tout ça auprès de mon équipe pour les embarquer et continuer à leur donner du sens et cette vision, comment je continue à être créatif, comment je développe ma créativité dans mon quotidien de manager, comment je travaille sur ce qui est vraiment différenciant pour mon équipe, pour nos clients, pour l'organisation. Et on parle quand même beaucoup de discernement, de jugement situé. Et là, tu nous as dit, oui, il y a plein d'informations. Il y a pléthore. de sources d'informations. Maintenant, la prise de décision, elle reste à la main du manager, de l'humain. Et comment est-ce qu'on va pouvoir questionner toutes ces informations qui nous arrivent sans être trop biaisés, justement pour développer finalement ce discernement et cette prise de recul. Voilà, c'est ce que j'ai entendu. Je ne sais pas si c'est fidèle à tout ce que tu...

• Speaker #0

  Résumé très fidèle.

• Speaker #2

  Résumé très fidèle. Ben écoute... Vraiment,

• Speaker #0

  on s'attire dans une logique de transformation. Essayez, essayez. et essayer soi-même pour comprendre, c'est un impératif.

• Speaker #2

  Tout à fait. C'est vrai que par rapport à ça, justement, je me permets, je rebondis encore une fois, mais tu nous as parlé d'intention, de cadrage, de donner du sens et d'embarquer. Moi, je trouve que ces quatre idées, quatre bullet points que j'ai en tête, quatre idées clés, je pense que c'est ce qui doit guider finalement les managers qui, là, sont peut-être un peu perdus. ou qui ne savent pas trop par quel bout le prendre s'ils sont dans une organisation qui ne serait pas apprenante. Voilà. Merci beaucoup. Nos questions de fin. Quel est le conseil que tu aimerais partager à un manager qui démarre ?

• Speaker #0

  C'est vraiment compliqué, mais je dirais de se poser toujours comment je peux à la fois m'acculturer moi-même et continuer d'acculturer mon équipe. à la gestion du risque et de la résilience. Et le deuxième sujet, c'est comment je peux... Je pense que c'est toujours important, notamment quand on commence dans le management, on a un peu un petit syndrome de l'imposteur. C'est quoi le contrat que j'établis ? Pas besoin d'être formel, mais au moins discuter avec chaque personne de mon équipe. Et comment on peut un peu renouveler ce contrat ? C'est quoi ce dont tu as besoin ? C'est quoi ce que je t'apporte ? C'est quoi les compétences sur lesquelles je peux t'aider ? C'est quoi les compétences sur lesquelles je ne serais pas nécessairement en mesure de t'aider ? Et avoir cette logique un peu de contrat avec son équipe.

• Speaker #2

  Quelle est la chose que tu ferais différemment si tu devais regarder ton parcours de manager dans le rétroviseur ?

• Speaker #0

  C'est toujours hyper intéressant, a posteriori, de se dire pourquoi on a fait certains choix et comment on a opéré et notamment comment... Je pense que chacun a une philosophie de leadership et de management qui évolue au fil du temps, même s'il y a des éléments qui restent certainement permanents. Et de se dire, ok, moi j'aime bien être évidemment très impliqué, mais comment apprendre, entre guillemets, plutôt à poser des questions sans essayer toujours d'aider et d'apporter des réponses. Et de réfréner un peu ce désir. entre guillemets, d'aide dans l'immédiat. Et ça, on apprend au fil du temps, c'est quoi le bon tempo et la bonne balance entre aider, opérer, mais aussi faire émerger des solutions en posant les bonnes questions.

• Speaker #2

  C'est rigolo, quand tu partages ça, ça me fait penser à un épisode qu'on a enregistré très récemment avec une manager de chez Docu... Octolib, qui s'est formée au coaching et qui nous partage justement comment elle questionne plus ses équipes pour éviter de leur donner tout de suite les réponses. Donc, bonne illustration avec ton partage là à l'instant. Et pour finir, quelles sont les sources d'inspiration que tu recommandes aux managers qui vont écouter ton épisode ?

• Speaker #0

  Alors, moi, j'aime bien, je pense que déjà, les sources d'inspiration, on en a toujours au moins une dans son entreprise. Et surtout, c'est quoi les gens en dehors de son entreprise avec qui on peut avoir des connexions et se dire comment apprendre, partager, que ce soit un mentor, un coach, etc. C'est un peu important, je pense, même très important. Et puis après, moi, il y a des gens... Je pourrais les nommer Pascal, mon premier boss, un coach que j'ai eu, Daniel, dans les dernières années. Ce sont des gens qui m'ont évidemment aidé à grandir. Après, moi, j'aime beaucoup apprendre et j'aime beaucoup lire. Il y a des livres qui m'ont plus marqué, même si je fais l'effort de lire beaucoup de fiction et pas uniquement des livres business. Un livre comme Turn the Sheep Around, qui est un peu sur l'intention et le intent-based leadership, dans une logique un peu, malheureusement, entre guillemets militaire et de marine, mais qui est assez importante. Un livre qui m'a beaucoup marqué quand j'étais beaucoup plus jeune, L'art de la guerre, Sun Tzu, évidemment, même si, évidemment, je ne veux pas faire la... la parabole et des mauvaises métaphores avec le langage guerrier. Il y a des podcasts aussi qui sont hyper... Je ne sais pas, hyper... Je pense que c'est un format qui a beaucoup d'avantages. J'aime beaucoup le podcast de Adam Grant. Je crois qu'il s'appelle Work Life. Et dans aussi Comprendre le monde dans lequel on évolue, un podcast, un sismique de Julien Devorais que j'aime beaucoup. Et je finirai par... par ma femme, qui est quand même une personne qui passe beaucoup de temps avec moi, qui en plus est DRH, mais qui a surtout une compétence assez incroyable de poser les bonnes questions, de faire émerger et d'aller au plus profond des choses. Donc voilà, je finis par là.

• Speaker #2

  Nous étions ravis de t'avoir à notre micro. Nous avons appris plein de choses. C'était très inspirant. Merci Sylvain d'avoir accepté de nous consacrer du temps. Et j'ai la conviction que beaucoup de managers vont vraiment apprécier ton partage. On te souhaite plein de bonnes choses pour la suite. À bientôt.

• Speaker #1

  Bravo, vous êtes arrivé au bout de cet épisode. Et merci de votre fidélité aux infaillibles. Si vous aimez le podcast, pensez à nous laisser une note sur votre plateforme d'écoute et à partager cet épisode à quelqu'un à qui il pourrait être utile. Vous souhaitez développer vos managers, faire évoluer les pratiques managériales de vos équipes ou accompagner une transformation ? Parlons-en ! Chez Les Infaillibles, nous accompagnons les managers, les équipes et les dirigeants en coaching et en formation. Retrouvez-nous sur www.lesinfaillibles.com et sur LinkedIn et contactez-nous pour en parler. A très vite pour un nouvel épisode des Infaillibles !