Transcription

• Speaker #0

  T'as une réunion à 8h30 avec ton équipe pour parler de leur charge de travail. Tu leur demandes comment ils vont, tu repères des signes d'alerte, tu fais attention que personne ne soit en surchauffe. Et après cette réunion, évidemment, tu vas enchaîner sur les 9 prochaines. T'avales ton déjeuner en 8 minutes devant ton ordi, tu réponds aux mails de ton N plus 1 jusqu'à 21h et le soir, quand ta famille te demande comment tu vas, tu dis « bah bien, fatigué mais ça va » . Sauf que ça fait 6 mois que tu dis ça. Fatigué. mais ça va. Fatigué, mais ça va. Et quelque chose en toi, quelque chose en toi, c'est très bien que ce n'est pas vrai. Et moi, je le sais aussi. Tu sais bien que tu n'es pas juste fatigué, que tu es en train de t'effondrer en silence pendant que tu assures, que tu t'assures même que tout le monde autour de toi tient. Cet épisode, en fait, il est pour toi. Bonjour, bienvenue dans ce nouvel épisode des survivants du burnout. Je suis Théo Duverger. Aujourd'hui, on parle du burnout des managers, Ceux qui protègent tout le monde, sauf... eux-mêmes, les bons managers. Alors, il y a un paradoxe que je vois tout le temps dans mon travail. Les personnes qui viennent me voir en burnout, le plus avancé, c'est souvent les managers, les postes à responsabilité, ceux qui sont censés savoir, ceux qui ont fait des formations sur la prévention du burnout, ceux qui, évidemment, connaissent les signes d'alerte, ceux qui savent théoriquement quoi faire. Pourtant, ils sont là. Ils sont là devant moi et ils sont complètement à bout. Et quand je leur demande depuis... Combien de temps ça dure ? Devinez quoi ? La réponse, c'est rarement quelques semaines. C'est souvent plusieurs mois, voire plusieurs années. Un an, parfois deux, parfois même plus. Pourquoi ? Parce que le manager a développé quelque chose que peu de gens ont, une capacité extraordinaire à fonctionner en mode dégradé sans que ça se voit. Il a appris à tenir, à assurer, à présenter un visage stable en réunion, même quand intérieurement, c'est complètement le chaos. C'est son boulot quelque part, être le rock. celui sur qui on peut compter sur qui toute l'équipe peut s'appuyer alors il continue j'ai reçu une équipe ces projets c'est reporting c'est one to one il répond présent aux urgences il absorbe les tensions entre eux évidemment la direction et les équipes il sert de tampon et il rentre le soir complètement vidée sans avoir eu une seule minute pour lui dans la journée et il ya quelque chose d'encore plus pernicieux là dedans le manager ne peut pas se permettre de montrer qu'il souffre en tout cas pas devant son équipe vous imaginez ça les inquièterait ça les déstabiliserait ça déstabiliserait le collectif pas devant sa direction ça remettra en question sa capacité à tenir le poste pas devant sa famille ne veut pas les inquiéter il ramène déjà assez de stress à la maison 65% des cadres continuent à penser à leur activité professionnelle une fois rentré chez eux 65% ça veut dire que la majorité des managers Chez eux, en tout cas, la déconnexion n'existe pas vraiment. Le travail vient avec eux, dans la voiture, à table, dans le lit. Donc le manager... il s'isole. Il porte tout seul, il rationalise. C'est le boulot, tout le monde est sous pression, ça va aller. Et pendant qu'il rationalise, son corps, lui, il tient le compte. Chaque réunion de trop, chaque mail répondu à 22 heures, chaque décision prise avec urgence, avec des ressources évidemment à zéro, jusqu'au jour où ça va complètement lâcher. Quand le manager commence enfin à admettre que quelque chose ne va pas, ce qui prend déjà beaucoup de temps, voilà ce qu'il va faire en général. Premier réflexe, il va optimiser il se dit qu'il est mal organisé qu'il doit mieux prioriser les tâches qu'il doit apprendre à déléguer davantage alors il va acheter un livre sur la productivité il installe une nouvelle application de gestion du temps il fait une formation parfois sur le management bienveillant la tarte à la crème ce truc là et pendant quelques semaines ça va aller un peu mieux parce qu'il a l'impression d'agir et puis ça reprend parce que le problème n'est pas dans son agenda le problème il est ailleurs deuxième réflexe prendre sur soi et attendre les vacances. J'ai besoin de souffler. Allez, deux semaines en août et je serai vraiment rechargé. Et puis effectivement, en août, il va décompresser. Il dort. Il lit. Il passe du temps avec ses proches et le 1er septembre, il repart plein de balles. Exactement dans les mêmes conditions de travail, la même dynamique, les mêmes mécanismes qu'ils l'ont épuisé, les mêmes réunions et hop, ça repart. Troisième réflexe, souvent le dernier avant l'effondrement, il va négocier avec lui-même. Allez, je tiens jusqu'à la fin du projet au moins. Je tiens jusqu'au prochain comité de direction, je tiens jusqu'aux fêtes de fin d'année. Et à chaque échéance franchie, une nouvelle échéance apparaît et le tenir devient son mode de vie, son seul objectif. Plus s'épanouir, plus performer vraiment, ou juste tenir ce que toutes ces tentatives ont en commun, elles s'attaquent aux symptômes, elles ne s'attaquent pas du tout à la cause. Le manager qui optimise son agenda sans changer son rapport à la performance, il sera toujours en surchauffe. Le manager qui prend des... vacances mais sans changer ce qui le pousse à tout absorber il reviendra épuisé exactement dans les mêmes conditions manager qui tient jusqu'à la prochaine échéance il tient et tient jusqu'à ce qu'il ne puisse plus en fait voilà ce que j'ai compris après avoir accompagné des centaines de managers en burn out depuis 2013 ça fait un petit moment après avoir travaillé avec des organisations comme l'essec la pm la sorbonne le cjd après avoir vu des profils brillants compétents reconnus s'effondrer le Le burn-out du manager ne vient pas. vient pas de la charge de travail, il vient de ce que la charge active chez lui. Et ça, c'est la différence que personne ne fait. Deux managers dans la même entreprise, avec la même charge de travail, le même N plus 1, le même contexte. L'un tient, l'autre s'effondre. Pourquoi ? Mais pas parce que l'un est plus fort que l'autre. Non, pas du tout. Parce que quelque chose de différent est activé en eux par cette même pression. Ce quelque chose, ce sont justement ce qu'on appelle les drivers. C'est des petits programmes inconscient qui sont installés depuis depuis l'enfance, des croyances profondes sur ce que tu dois faire pour avoir de la valeur, pour être reconnu, pour être en sécurité. Chez les managers en burnout, je vois presque toujours les mêmes choses. Sois fort, tu n'as pas le droit de montrer ta vulnérabilité. Fais plaisir comme deuxième driver, tu dois satisfaire ta direction, ton équipe, tes clients, bref, tout le monde en même temps, mais pas toi. Sois parfait, chaque décision, chaque livrable, chaque réunion doit être impeccable. et le plus destructeur dans le rôle du manager. fais des efforts. Combiné à fait vite, tu n'as jamais assez fait, tu n'as jamais assez vite fait, ces drivers, tu n'as pas choisi de les avoir. Ils se sont installés peut-être quand tu étais petit, quand tu étais jeune, enfant. Peut-être que dans ta famille, la reconnaissance venait de tes performances. Peut-être que montrer ta faiblesse, c'était mal vu. Peut-être que tu as appris très tôt que pour exister, il fallait se rendre indispensable aux autres. Et pendant longtemps, ces drivers, ils ont pu t'aider. Ils ont été un moteur. Ils t'ont poussé à te dépasser. progresser, à accéder même à ce poste des responsabilités. T'es devenu manager en partie grâce à eux. Mais voilà le piège. Un driver comme Soifort te fait absorber la pression de ton équipe sans jamais exprimer la tienne. Un driver comme Faisplaisir te fait dire oui à chaque nouvelle demande de ta direction même quand t'as plus les ressources. Un driver comme Soiparfait t'empêche de déléguer vraiment parce qu'évidemment personne ne fera jamais aussi bien que toi, bien connu. Et dans un environnement de travail qui ne ralentit pas, je vous garantis que ça ne va pas ralentir dans ces prochaines années, ce driver tourne en sur-régime jusqu'à l'explosion. Il y a une deuxième chose que personne ne dit sur le burn-out du manager, c'est que son rôle lui-même, c'est une machine à activer les drivers. Être manager, c'est être en permanence entre deux feux. Entre d'une part les attentes de la direction en haut, il est besoin de l'équipe en bas. C'est prendre des décisions avec une information incomplète, sous pression, en représentant des intérêts parfois absolument contradictoires. C'est absorber des conflits, des tensions, les frustrations des uns et des autres, sans toujours avoir quelqu'un à qui les exprimer lui-même. 60% des cadres supérieurs considèrent les initiatives en santé mentale comme cruciales, mais sont souvent les derniers à en bénéficier, parce qu'ils sont censés être la solution et pas le problème. Et ça, c'est exactement le piège. dans lequel je vois tomber les meilleurs managers que j'accompagne. Ils savent. Ah oui, ils savent. Ils comprennent. Ils voient les signaux chez les autres. Mais ils s'exemptent. Parce que eux, c'est différent. Eux, ils gèrent. Eux, ils ont des responsabilités. Eux, ils ne peuvent pas se permettre de craquer. Jusqu'au moment où, malheureusement, ils n'ont plus le choix. Trois choses concrètes. Trois choses que tu peux faire cette semaine. Pas dans six mois, pas après tes vacances. Maintenant. Première chose, arrête. de t'appliquer à toi-même des critères différents. Tu repères le burn-out chez tes collaborateurs, tu sais reconnaître quelqu'un qui est en surchauffe, bravo, tu sais avoir une conversation difficile où tu dis, je pense que tu devrais ralentir. Maintenant, pose-toi cette question. Si un de tes collaborateurs avait exactement les indicateurs que tu as toi aujourd'hui, ton niveau de fatigue, ta qualité de sommeil, ton niveau d'implication émotionnelle, ton rapport au week-end, est-ce que tu lui dirais, ça va, allez, vas-y, continue. Si la réponse est non, tu viens de t'adresser à toi-même le message exact que tu donnerais à quelqu'un d'autre. Alors prends-le au sérieux, c'est important. Deuxième chose, identifie tes drivers dominants. Pas en théorie mais en pratique. Une question simple, dans ton travail, qu'est-ce que tu n'arrives pas vraiment à arrêter de faire même quand tu es épuisé ? Est-ce que c'est relire tes mails avant de les envoyer parce qu'ils doivent être parfaits, ça c'est le driver soit parfait, dire oui à chaque nouvelle demande, même quand on a un jardin plein, ça c'est le driver fait plaisir, travailler le dimanche soir parce que tu n'as pas l'impression d'avoir assez avancé dans la semaine, ça c'est le fait des efforts. Tu vois, ce comportement automatique que tu n'arrives pas à arrêter, c'est l'empreinte de ton ou tes drivers et c'est là que le travail doit commencer. pas sur ton agenda, pas sur ta méthode de management, sur ceux ou ces programmes inconscients qui te poussent à te dépasser au-delà de tes limites depuis des années. Troisième chose, crée un espace qui n'appartient qu'à toi. Et là, je ne te demande pas une réunion de plus, pas un one-to-one de plus, un espace où tu es la priorité, 30 minutes par jour, 30 minutes non négociables qui ne peuvent pas être remplacées par la moindre urgence professionnelle. Ça, tu verras, ce n'est pas du luxe, c'est de la maintenance. Un manager qui ne se ressource pas devient progressivement un moins bon manager, un manager moins disponible émotionnellement pour son équipe, moins capable de prendre du recul sur des situations complexes, évidemment moins créatif dans la résolution de problèmes. Donc, le meilleur investissement que tu puisses faire maintenant pour ton équipe, c'est de prendre soin de toi. Ce n'est pas égoïste, c'est stratégique. Avant qu'on ne se quitte. Encore une fois, si cet épisode t'a parlé, c'est probablement pas lorsque tu vis exactement ce dont on vient de parler. Et si c'est le cas, j'ai quelque chose pour toi. J'ai créé la méthode Quick Change. C'est une méthode complète pour sortir définitivement du burn-out et ne plus jamais rechuter. J'insiste, ce n'est pas du repos, c'est trop facile. Ce n'est pas de la thérapie, c'est insuffisant. C'est une transformation en profondeur sur tous les domaines de vie en 90 jours. Et si tu veux comprendre si Quick Change, c'est fait pour toi, Tu peux prendre rendez-vous avec un consultant de mon équipe. C'est 30 à 45 minutes offertes sans engagement. On va regarder ensemble ta situation, ce qui t'a amené là et ce qu'il te faut concrètement pour t'en sortir pour de bon. Le lien pour réserver ton créneau, il est quelque part en bas dans la description ou dans la description de ce podcast. Donc, prends ce temps pour toi. C'est le premier pas vers quelque chose qui change vraiment. Et si ce que tu as entendu aujourd'hui t'a plu, n'hésite pas à liker. Ça fait plaisir à commenter et puis à partager. parce qu'il y a peut-être d'autres managers que tu connais à qui ça pourra servir. Moi, je te dis à très vite.