Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, je suis ravie de vous retrouver. Aujourd'hui, j'ai le plaisir d'accueillir Isabelle Jalla, responsable de l'ingénierie des plateformes de service chez Bouygues Télécom. Dans cet épisode, nous mettons la lumière sur une question que peuvent se poser bon nombre de leaders quand ils interviennent dans la mise en œuvre d'une solution avec leurs équipes. Comment libérer la confiance pour encore mieux réussir ensemble ? Vous désirez changer la donne et créer de la valeur autrement au sein de votre entreprise ? Bienvenue sur les Voix des Possibles, le podcast qui inspire au travers d'entretiens éclairants. de femmes et d'hommes qui ont osé le changement. Je suis Isabelle Jolie, dirigeante fondatrice d'Elfi Partenaires, le cabinet qui aide les leaders d'entreprises ainsi que leurs équipes à changer la donne ensemble pour réussir avec confiance et un maximum de résultats à la clé. Avec mes invités, nous libérons les possibles sur la base de problématiques concrètes et éclairons d'autres voies que celles de l'efficacité à tout prix et des pressions inutiles. Alors, prenez une pause et découvrez avec nous comment libérer les possibles pour créer le futur qui vous inspire. Salut Isabelle, ravie de te retrouver ce matin autour de ce micro. Comment vas-tu ?

• Speaker #1

  Bonjour Isabelle, très bien merci. Je suis ravie d'être là avec toi.

• Speaker #0

  Bon, top ! Ecoute, ce que je te propose pour commencer, c'est de te présenter en quelques mots.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Je suis Isabelle Jallard, je suis responsable de l'ingénierie des plateformes de service chez BookTelecom et j'encadre des équipes depuis plus de dix ans, aussi bien en ingénierie qu'en exploitation des réseaux.

• Speaker #0

  Ecoute, le sujet sur lequel j'aimerais échanger avec toi est le suivant. Dans un contexte à fort enjeu, ce qui est assez courant dans le monde de l'entreprise, un leader d'équipe peut être amené, face à une problématique, à intervenir dans la mise en œuvre de la solution. Dans certains cas, cela peut être tout à fait gagnant pour réussir avec les équipes au sein de l'entreprise. Dans d'autres, cela peut être totalement contre-productif, avec comme conséquence une perte de confiance et un leader qui n'agit pas là où on l'attend. J'imagine que c'est quelque chose qui te parle.

• Speaker #1

  La question est plus complexe qu'il n'y paraît. Pour moi, c'est un vrai sujet parce qu'on entend souvent que le leader n'est pas censé intervenir sur la solution en général, que ses interventions doivent être très rares. Et pour autant, dans la vraie vie, il peut être amené à intervenir face à une problématique selon le contexte, et c'est tout à fait normal et légitime.

• Speaker #0

  Exactement. Donc c'est une situation... qui n'est pas si, on va dire, évidente, comme tu dis. Donc du coup, ce que je te propose pour ouvrir les possibles ensemble, pour libérer les possibles ensemble et pour éclairer les personnes qui nous écoutent, parce que c'est le but de notre échange et de ce podcast, c'est de reformuler la problématique sous forme d'une question qui va libérer les possibles. Face à une problématique à adresser, comment faire pour que l'intervention du ou de la leader soit levier de confiance pour toute l'équipe, y compris pour le ou la leader, d'après toi ?

• Speaker #1

  Alors c'est vrai que j'aime bien cette expression levier de confiance, parce que pour moi c'est la confiance qui est le fondement de la relation entre le leader et ses équipes, et que chaque interaction, chaque même intervention de leader peut être l'occasion de développer, d'accroître. Cette confiance entre eux, la consolider.

• Speaker #0

  Exactement. Effectivement, il y a les interventions d'un leader qui peuvent être levier de confiance et être gagnant même dans une mise en œuvre de solution. Qu'est-ce qui fait que ça peut être levier de confiance ?

• Speaker #1

  Ce qui sera levier de confiance, c'est le fait que l'intervention du leader soit juste ou soit vécue comme juste par les équipes. d'abord et puis par le leader lui-même aussi qui sentent que c'est à ce moment là qu'il doit intervenir et lors de son intervention c'est d'être dans une posture d'écouté lui en premier lieu et aussi ses équipes pour justement pouvoir échanger librement les difficultés en cours rencontrées par les équipes des risques potentiellement identifiés un enjeu différent un contexte qui évolue et qui justifie de modifier, de retravailler ensemble. la solution et sa mise en œuvre. Et justement, ce travail collectif, cet échange au sein de l'équipe permettant cette co-construction est un ciment de cette confiance entre le leader et ses équipes.

• Speaker #0

  Exactement. Et c'est là où tout est possible à ce moment-là, et création de valeur ensemble, et trouver des solutions ensemble, etc. Effectivement, c'est cette posture juste et d'être dans cette écoute, etc. Maintenant, ces ingrédients... que tu poses, cette posture, cette façon d'être, d'être ensemble et de construire ensemble. Tu l'as dit tout à l'heure, c'est pas toujours comme ça. En tout cas, on focalisait sur des moments à enjeu, à fort enjeu, des problématiques. Bon, bref, il y a... parfois ça peut sonner, ça peut respirer la pression, on va dire, ces contextes-là. Oui,

• Speaker #1

  c'est vrai, il y a des situations où le leader est sous pression, parce qu'on peut être dans une gestion de crise, ou on peut avoir des échéances projets très strictes à tenir, et donc la pression est là, et elle est naturelle. En avoir déjà conscience de cette pression, s'autoriser à avoir la pression, ce n'est pas évident, parce que Encore une fois, le leader, on se dit, il doit savoir gérer toutes les situations et en premier lieu tenir la pression. Mais donc, s'autoriser à ressentir cette pression, c'est déjà aussi un premier pas vers cette posture d'écoute.

• Speaker #0

  Exactement, exactement. Accepter cette pression, s'autoriser à ressentir la pression, là, c'est tout un sujet. Et tu as dit quelque chose de super important. En tout cas, je l'ai entendu derrière ce que tu disais, cette injonction. Le leader doit savoir tenir la pression. Le leader ne doit pas intervenir dans les solutions.

• Speaker #1

  Oui, alors c'est pas évident parce que, effectivement, cette injonction de prendre des distances par rapport à la pression, d'être dans une forme de lâcher prise quelque part, peut être culpabilisante parce que finalement on se dit « mais si je ressens cette pression, je ne devrais pas » . L'autonomie des équipes est un des leviers les plus forts de motivation des équipes et donc l'intervention doit être minimum. Pour autant, parfois, elle s'avère nécessaire et c'est aussi bien. Et on doit pouvoir se le dire sans culpabiliser.

• Speaker #0

  Oui, mais c'est super important ce que tu dis. Les personnes qui nous écoutent vont être sensibles, j'imagine, à ce sujet de lâcher prise. En tout cas, moi, je l'entends beaucoup autour de moi, dans mes accompagnements, les injonctions. En tant que leader ou leader au féminin, pour être à la hauteur, je ne dois pas ressentir ça. Se poser cette question, ok, est-ce que je dois intervenir, pas intervenir, etc. Et se charger la tête avant finalement l'intervention, qui peut paraître juste, mais ce qui n'est pas juste, quelque part, c'est ce questionnement et qui vient effectivement potentiellement de quelque chose, d'une croyance. C'est que si j'interviens... C'est que je ne suis pas à la hauteur. Si je ressens de la pression, c'est que je ne suis pas à la hauteur. C'est peut-être ça qui vient dans la tête et qui vient foutre un peu le bazar. Ce qui fait que le leader, avec tout ce questionnement dans sa tête, cette charge mentale dans la tête, et puis ce questionnement « est-ce que je suis OK, je ne suis pas OK ? » Bref, quand il intervient, là, ça ne crée pas ce qu'il voulait, vraiment.

• Speaker #1

  C'est sûr que quand il intervient, pour que cette intervention soit productive et puis levier de confiance, comme on l'a dit tout à l'heure, C'est important qu'il soit dans ces conditions un peu de sérénité. Et un des facteurs de cette sérénité, c'est juste d'accepter le fait que ressentir de la pression, c'est normal, au regard des enjeux que sont les nôtres, que parfois devoir intervenir, c'est tout à fait légitime. Le tout est de savoir le faire de la bonne manière. pour que ce soit constructif. Et au regard de la pression, la ressentir est normal, la reconnaître aussi. Tout le sujet n'est de pas la transmettre.

• Speaker #0

  Comment on fait pour ne pas transmettre cette pression ? Quand on est un leader d'équipe, qu'on est dans une gestion de crise, par exemple, ou un moment difficile, et qu'on sent qu'il est nécessaire d'intervenir et qu'on n'a pas envie d'intervenir pour en rajouter, on va dire. mais pour aller vers une solution, vers une issue lumineuse. Comment on fait ?

• Speaker #1

  Dans la pression, il y a aussi le fait d'autoriser ces équipes à la ressentir et à l'exprimer. Et justement, c'est via l'échange, via l'écoute du leader, qu'il peut laisser chacun s'exprimer, verbaliser aussi leurs ressentis, leur pression qui peut être plus ou moins forte, ça dépend de chaque individu, je dirais. Mais le fait qu'il se sente à l'aise à pouvoir l'exprimer, déjà, ça l'a fait baisser naturellement. Et pour l'équipe, et pour le leader. Et ça permet justement de l'évacuer, de ne pas polluer les échanges à venir. On l'a exprimé, elle est mise de côté. Et les échanges derrière sont tournés vers la solution, vers l'avenir, et plus vers cette pression en tâche de fond qui peut biaiser les échanges. Et on en est libéré, finalement.

• Speaker #0

  Oui, mais c'est clair. D'avoir cette possibilité, en tout cas, de se sentir, tu l'as dit tout à l'heure, autorisé à déposer, à exprimer sa difficulté. On parlait de pression, mais c'est aussi la pression qu'on peut ressentir, le questionnement, que ce soit le leader ou la leader, que ce soit les équipes. Mais comment on fait pour ça ? pour créer ces conditions-là, plutôt que mettre de la tension, mettre de l'attention dans un échange et dans une création de valeur ensemble. Créer ces conditions-là. Alors moi j'ai une petite idée, et je sais que toi aussi, puisque tu les as créées ces conditions avec tes équipes. Mais je trouve que c'est intéressant de les partager aux personnes qui nous écoutent.

• Speaker #1

  Gérald, la première condition qui a permis cette dynamique d'équipe, c'est l'envie, l'envie que j'avais de... de construire ça avec mes équipes, de leur exposer comment je voulais qu'on travaille ensemble, quelles relations de confiance et de solidarité je voulais qu'on crée entre nous, pour que chacun se sente partie prenante d'une équipe et où il peut exposer son point de vue, ses challenges, ses difficultés, ses initiatives, ses idées, et pas uniquement sur son propre périmètre, mais sur les enjeux de l'équipe. Parce que le challenge mutuel, c'est aussi ça qui fait que... équipe progresse, grandit. Et de se dire qu'on crée ça avec son équipe, que c'est ça qu'on veut impulser, que le challenge, que la contradiction est bienvenue à des fins de définir ensemble le meilleur chemin pour réussir.

• Speaker #0

  Oui, ça part déjà de l'envie de réussir autrement, de poser des conditions, l'envie de vivre dans ces conditions avec ses équipes. Et de le partager, et de le poser. Tout dit... marrage d'une histoire commune qu'on a envie de vivre, au service d'enjeux d'entreprise, etc. Mais ça part déjà par une expression du ou de la leader, de l'envie de vivre ça avec ses équipes, dans ces conditions-là, déjà. Et c'est ce que t'as fait, toi, il y a quelques années. Et ça, ça change la donne pour accueillir la pression et d'avoir une posture juste.

• Speaker #1

  Oui, parce que finalement, cet échange, il est établi, ce canal en fait, d'échange. de feedback, de challenge, il est établi et donc il devient plus naturel. D'autant plus naturel que quand on est en gestion de crise. Là où c'est compliqué, c'est si ces échanges n'ont lieu que lors de moments difficiles. Alors forcément, ils seront beaucoup moins naturels.

• Speaker #0

  Oui, exactement.

• Speaker #1

  Alors que de les avoir... À tout type de moment, y compris lorsque l'on se projette, on construit, y compris lorsque l'on franchit un super jalon ensemble, ça permet de développer ce canal d'échange, de l'entretenir au quotidien et pas que dans les moments difficiles.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça.

• Speaker #1

  Et du coup, ça facilite ensuite la manière de gérer les difficultés ensemble. Et ça permet aussi de se dire qu'il y a cette proximité, en tout cas, que le leader... être aux côtés de ses équipes.

• Speaker #0

  C'est que ça ne se décrète pas, cette histoire de posture juste. Ça se vit et ça s'installe et ça se pose, ça s'exprime. Si tant est qu'en tant que leader, on ait envie de vivre, de réussir d'une certaine manière avec ses équipes et d'avoir conscience de cette envie et de pouvoir la partager potentiellement. Vous voyez, c'est la première des choses quand on accompagne un leader d'équipe. C'est de quoi t'en veux ? Qu'est-ce que tu veux, toi, réussir ? Vraiment. C'est cette question-là qu'on pose en tant qu'accompagnant parce que fondamentalement ça part de là. Et une fois que c'est connecté, une fois que c'est posé, c'est partagé, les choses sont plus claires dans la vision que le leader a envie d'installer. Il l'installe, il l'impulse et il crée le terrain de jeu qui lui permet à lui ou à elle d'être dans le plus juste possible. par rapport à ce qui lui est nécessaire au quotidien, fondamentalement.

• Speaker #1

  Oui, alors après, l'intention est d'être dans la justesse. Au quotidien, ce n'est pas toujours aussi simple. Et je dirais que les faux pas sont aussi là. Oui. Parce qu'il y a des fois, oui, on n'est pas forcément dans cette posture-là d'écoute. On cherche à proposer des solutions alors que ce n'est pas forcément les attentes des équipes. Mais ça aussi, ça fait partie de l'acceptation de se dire... Globalement, l'intention est là et parfois, il peut y avoir des faux pas. Ça fait partie de la vie aussi.

• Speaker #0

  Exactement. Et en fait, même si on va un cran plus loin, c'est de se dire que l'intention, ce n'est pas d'être parfait. Et tout est dans le fait de poser les choses et de les dire. Et comme tu dis, pas uniquement au moment de crise, mais à un moment donné où c'est un peu plus calme. De dire, l'idée, là, c'est, je ne vous demande pas d'être parfait, moi, je ne suis pas parfaite. D'ailleurs, je vais déraper parfois. Et c'est la vie et c'est OK. Et dans ces moments-là, le tout, c'est que j'aurais besoin de vous et je vous l'exprimerai. N'hésitez pas à me le dire. Ça, ça peut être aidant, non ? Qu'est-ce que tu en penses de mettre une intention où on peut déraper parfois et ne pas être juste et ne pas être... D'intervenir là où on n'était pas forcément attendu.

• Speaker #1

  De poser l'intention, c'est important. D'agir, d'agir aussi conformément à cette intention. C'est parce qu'il y a les paroles et ensuite il y a les actes. Et donc, quelque part, d'incarner cette intention-là aussi, c'est... C'est important et d'accepter qu'il y a des fois, oui, on n'y sera pas. Et je me dis, c'est d'autant plus acceptable si on crée aussi ces boucles de feedback avec les équipes, c'est-à-dire de se dire que parfois, si on n'y est pas, nos équipes peuvent aussi nous dire « Là, tu aurais pu faire autrement » ou « Là, voilà comment moi je l'ai vécu, comment moi je l'ai perçu » . Et on se rend compte que ce n'était pas forcément notre intention initiale. Mais c'est aussi cette boucle de feedback qui peut permettre... De progresser et finalement de petit à petit être au plus près de son intention.

• Speaker #0

  Exactement. Et du coup de remettre tout ça dans une vision collective et sortir du côté personnel des choses. C'est-à-dire que là c'est un jeu collectif. Donc remettre tout ça dans un jeu collectif. Et de poser, oui, quand on part en calme, dire ok voilà l'intention etc. Les règles du jeu voilà. Voilà ce que je veux créer avec vous. Et il y aura des moments compliqués, etc. De poser tout ça. Et puis, comme tu dis, d'étouder, quand ça dérape, d'avoir installé ces boucles de feedback, en tout cas d'avoir posé le fait, ouais, moi j'aurais besoin de vous, vous me disiez, et puis je serai là aussi. Quand ça dérivera, en fait, en tout cas quand ça dérivera et qu'on sera plus dans la bonne intention collective, parce que fondamentalement l'impulsion que tu évoquais tout à l'heure, les règles du jeu, ce sont des règles du jeu collectif et c'est pour tout le monde. Et pas uniquement pour un leader ou une personne dans l'équipe. C'est un jeu collectif parce que ce sont des enjeux collectifs.

• Speaker #1

  Ce sont des enjeux collectifs. Et puis, on travaille en équipe et on réussit ensemble. Et donc, de créer cet esprit collectif où le feedback est aussi bienvenu, aide aussi les équipes à réussir et à réussir dans la durée. Parfois, on peut aussi avoir des challenges de projets complexes, pluriannuels. Garder la mobilisation des équipes est un challenge en soi. Pour les garder motivés, c'est aussi leur permettre au fil du temps d'exprimer des doutes, des difficultés, des réussites, des joies, et de le travailler ensemble.

• Speaker #0

  Quels sont les rituels ou les bonnes pratiques que tu as réussi à installer avec tes équipes et qui pourraient être intéressantes de partager auprès des personnes qui nous écoutent ?

• Speaker #1

  C'est des points d'échange. Entre nous, sur des décisions qu'on pense devoir être prises, des axes de développement, sur des interrogations, des problématiques où la vie de chacun peut être intéressante, la confrontation de la vie peut être intéressante pour définir la feuille de route, la co-construction aussi des feuilles de route où chacun réfléchit d'abord aux enjeux de son équipe propre Et ensuite... partage, explique, questionne, se challenge avec les autres et finalement mûrir aussi la feuille de route. Et le fait de la construire ensemble permet aussi d'y voir clair sur l'enchaînement, les dépendances entre chaque plan d'évolution.

• Speaker #0

  Donc vivre des moments réguliers, comme tu l'as dit, de le vivre vraiment en fait, vivre vraiment cette co-construction, vivre vraiment ce qui a été posé à un moment donné comme conditions, comme envie de réussir ensemble. comme cap finalement d'équipe, comme je sais que tu as pu le poser à un moment donné, et qui t'était cher, toi, à concrétiser.

• Speaker #1

  Oui, puis après, il y a aussi, quand on identifie un sujet ou une problématique, parfois c'est de faire un point ad hoc ensemble, où on se dit, quel est notre objectif commun, quel est notre enjeu commun, où veut-on aboutir, comment on définit ensemble un chemin pour y parvenir, avec des interactions avec d'autres équipes, comment on... on formalise notre plan d'évolution, comment on l'explique, pour qu'il soit aussi compris et accepté.

• Speaker #0

  Donc reposer à toute occasion possible, pourquoi on est ensemble autour de la table, et cette envie, au-delà de l'envie en tout cas, le pourquoi on est ensemble, l'enjeu commun, d'interroger potentiellement chacun sur pourquoi on est tous là autour de la table, afin que chacun se remette bien dans la bonne direction, et que ça peut d'ailleurs aider le leader à retrouver le... Le cap aussi, si à un moment donné, ça chahute un peu parce qu'il sort d'une réunion, ça a pu chahuter ou il y a quelqu'un dans l'équipe qui n'est pas bien à ce moment-là ou qui est sous pression. En tout cas, que chacun puisse se remettre dans la bonne direction de l'enjeu collectif et factuel. pour sortir de pressions personnelles qui pourraient se mêler à l'échange et faire en sorte que du coup, il y ait cette intelligence collective qui se mette en place, raccord avec ce que l'équipe a besoin de réussir et la nécessité d'atteindre, de résoudre une problématique pour l'entreprise. Merci beaucoup Isabelle.

• Speaker #1

  Merci à toi.

• Speaker #0

  Il y a encore plein de choses, je pense, qu'on pourrait se dire autour de ce sujet. Mais à une autre occasion, qu'est-ce que tu en penses ? Tu la rejouerais ?

• Speaker #1

  Maintenant qu'on est à jouer la première ? Oui, bien sûr.

• Speaker #0

  Ok, super. Écoute, merci beaucoup. Et puis, j'espère que nous... Moi, j'en suis sûre qu'on aura éclairé les personnes qui nous écoutent et qu'on aura ouvert des voies, des nouvelles voies, des voies, voilà, en tout cas, à explorer. avec de nouveaux possibles, les voies des possibles. Merci Isabelle.

• Speaker #1

  Merci.