Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous. L'épisode que vous allez écouter aujourd'hui est un peu particulier. J'ai eu l'immense honneur de recevoir Violaine, qui est une ancienne lieutenant-colonel de l'armée de terre, pour parler de son parcours de femme et de son passage du monde militaire au civil. Malheureusement, quelques jours seulement après notre enregistrement, Violaine nous a quittés. C'est avec une émotion profonde et en plein accord avec sa famille que j'ai choisi de maintenir cette diffusion. Nous avons souhaité ensemble que sa voix, son courage et son leadership humain continuent de résonner. Cet épisode lui est donc dédié comme un hommage à ses valeurs et à la femme d'exception qu'elle était. Le hasard du calendrier fait que ce podcast sort le jour même de l'apparition de mon livre qui s'appelle Humanisons nos organisations. C'est un moment à la fois doux et amer pour moi parce qu'en discutant avec Violaine, je sais combien elle aurait aimé le lire. Et je suis profondément triste qu'elle ne puisse pas le tenir entre ses mains. Mais quelque part, diffuser ses paroles aujourd'hui alors que je partage mon livre avec vous, c'est une façon de célébrer cette liberté d'être femme qui lui tenait tant à cœur. Je vous laisse maintenant découvrir cet échange inspirant. Merci pour votre écoute et une pensée toute particulière pour les proches de Violaine. Bonjour Violaine, bienvenue du fond du cœur sur le podcast Liberté d'être femme. Je me réjouis de t'accueillir ici. Avant qu'on aille dans les détails de cette conversation passionnante où on va parler de comment est-ce qu'on dirige dans l'adversité, où on va parler de l'armée, si tu veux nous expliquer pourquoi on parlera de l'armée après, ce que ça apprend sur le courage, sur la confiance, sur l'éthique et puis comment ces repères nourrissent aussi le monde civil, je t'invite à te présenter. pour qu'ensuite on puisse aller creuser un peu plus en profondeur certains aspects de ton parcours ?

• Speaker #1

  Très bien. Mille merci Marie-Laure pour tout d'abord me donner l'opportunité d'échanger avec toi durant ce podcast. Effectivement, pour pitcher rapidement, à l'issue de mes études supérieures en sciences politiques, j'ai fait le choix... de revêtres à 22 ans. L'uniforme militaire, en fait, c'était un rêve d'enfant et d'adolescente. Et effectivement, j'ai eu l'opportunité de commander, « commander » est le terme militaire pour dire « manager » , une unité opérationnelle de plusieurs dizaines de personnes, en France et à l'étranger, pendant une dizaine d'années. Alors, pour contextualiser un petit peu, au siècle dernier... C'est en 1997, moi j'ai fait le choix de gravir pas à pas avec détermination l'escalier social qu'est l'armée. Puisque l'armée permet avec effort de grandir et de s'élever. Donc de belles opportunités. Alors je l'ai fait avec beaucoup de pragmatisme. Mais sans complexe ni phare, cet univers qui à l'époque était pour l'armée de terre, dans la catégorie des officiers, quasi exclusivement masculine. Et je dois dire que la présence d'une femme n'allait absolument pas de soi. Donc ça a été un chemin de croix, sans vouloir noircir le tableau, parce qu'en vérité c'est un parcours très positif. Mais il a fallu en passer par là pour devenir légitime. Suite ? Les 15 années suivantes, ce qui correspond à une deuxième partie de carrière, quand on est officier supérieur à partir du grade de commandant, je les ai passées en état-major de tous types. Interarmée, interministériel, direction centrale, direction régionale. Là j'ai mis mon leadership et mon expertise au profit de projets innovants. J'étais davantage éloignée du terrain par comparaison à lorsque j'étais en régiment. Mais j'ai pu me former dans le domaine de la formation ainsi que de la transformation des organisations. Et ma conviction, en fait, au terme de ce parcours qui s'est achevé il y a un peu plus de deux ans, c'est que le bonheur et la joie, ça consiste vraiment à mettre ces talents au service d'un collectif. Et je pense que l'intelligence collective, ça favorise l'éclosion des talents. effectivement comme je l'ai dit il y a quelques secondes j'ai fait le choix de quitter l'institution militaire en 2023 c'était un choix assumé j'aurais pu me maintenir encore une quinzaine d'années parce que j'étais officier de carrière mais j'avais vraiment envie de revenir sur le terrain au plus près des opérationnels. Moi, j'ai une appétence particulière pour te dire un petit peu ce que j'ai pu faire et ce que je fais encore actuellement, pour accompagner tout ce qui est conduit du changement lorsque les organisations de tous types se transforment. Conseiller également sur les enjeux de résilience, qui fait partie du cœur de métier d'un militaire. Également, tout ce qui est leadership et fidélisation des collaborateurs. Je pense que c'est un sujet extrêmement actuel. Et je peux dire, en fait, sans rougir, que ma force morale et mon caractère challenge orienté constituent des atouts dans un sourcil de performance et d'efficience pour permettre la résolution de problèmes complexes qui sont toujours intellectuellement stimulants. Voilà. Et actuellement, je suis dans le domaine de l'enseignement supérieur privé où j'occupe un poste de directrice.

• Speaker #0

  Merci pour cette présentation. On voit effectivement les grandes étapes de ton parcours. Tu l'as dit tout à l'heure, tu as commandé très très jeune. En tout cas, ça me paraît très très jeune. J'ai noté 30 à 150 personnes. Donc, j'imagine qu'il y a eu une variabilité dans le nombre de personnes selon les postes occupés. Quelle scène te revient quand tu penses à ton premier vrai acte de leadership ?

• Speaker #1

  Alors on va revenir en arrière au siècle dernier. Durant ma formation initiale en école d'officier à Saint-Cyr, je me souviens de la toute première fois où j'ai été mise en responsabilité dans un rôle de chef. Donc c'était lors d'une marche de nuit en école d'officier, alors entre parenthèses dans cette promotion officielle, de 180 élèves officiers, j'étais la seule femme. On est sur le terrain, c'est le soir, on est dans le camp d'entraînement, donc j'ai 22 ans effectivement, et le capitaine me demande de prendre le lead de toute la section, donc d'être en tête et de tenir la carte parce qu'il me confie la mission d'emmener la section au complet. Donc on était une petite trentaine ou un peu moins d'un point A 1.B, avec évidemment une deadline horaire. Et l'idée, c'est d'arriver au complet, groupé. Évidemment, l'échec est interdit, sans nous le répéter pluricotidiennement quand on était en école. Et là, je ressens une certaine pression parce que c'est la première fois que je vais vivre ce moment et c'est quand même assez challenging. Mais j'y vais parce que je n'ai pas le choix, en avant. Et je suis le chef.

• Speaker #0

  Et alors, succès assuré ?

• Speaker #1

  Alors oui, l'échec était interdit. On était quand même assez entraînés et ce n'était pas la première fois qu'on était sur le terrain en marge de nuit dans ces conditions. Donc moi j'étais vraiment focus sur la mission et sur le groupe. Donc être attentif aux uns et aux autres. tout en essayant de déterminer l'itinéraire et se repérer. Oui, on est arrivés ensemble au complet en respectant la deadline horaire qui nous avait été imposée. Donc, la mission a été accomplie.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce que tu as trouvé le plus difficile dans cette expérience-là ?

• Speaker #1

  Alors, en fait, j'ai envie de dire que quand on n'est pas chef, il suffit de suivre. Là, il fallait simultanément regarder la carte, s'orienter. Comme je l'ai dit, c'était nuit. On n'avait pas de repère parce que c'était un environnement qui était inconnu. Être attentif à chacun parce qu'on peut se faire mal, on peut se blesser, on peut tomber. Et puis toujours cette pression pour arriver à un point B à l'horaire prévu. à l'horaire fixé. Moi, j'ai trouvé que c'était intéressant parce qu'évidemment, on apprend à mieux se connaître. On en apprend davantage sur nos capacités. Et puis, on est en responsabilité d'un groupe d'hommes. Donc, c'est une belle responsabilité humaine. Et j'étais vraiment très heureuse que le chef m'ait challengée et qu'on ait évidemment atteint la mission. Donc au final, c'est que du bonheur. Même si on a très mal aux pieds en arrivant, qu'on a froid, qu'on a besoin de dormir, de se reconditionner. Mais c'est que du bonheur. On s'est dit, on l'a fait tous ensemble. Et maintenant, next step, next challenge. Et il y en a eu beaucoup.

• Speaker #0

  J'imagine, tu vas nous en raconter quelques autres d'ailleurs. Juste encore une dernière question, on reparlera de la question de la femme plus tard, mais j'ai quand même envie de la poser là tout de suite en t'écoutant raconter cette anecdote. Le fait d'être une femme dans cette mission-là en position de chef, ça n'a pas posé de problématiques particulières vis-à-vis des personnes qui devaient suivre ton commandement ?

• Speaker #1

  Alors il faudrait leur poser la question. Je suis encore en contact avec certains d'entre eux. Mais oui, je pense que j'étais davantage regardée, observée. Maintenant, étant donné que le chef m'avait confié cette mission, il n'avait d'autre choix que d'accepter ce rôle. D'ailleurs, on a tous plus ou moins, durant cette phase de formation de plusieurs mois, tenu ce rôle. Maintenant, moi, j'ai essayé de transmettre de la confiance de leur montrer que j'étais tout à fait apte à remplir cette mission. Et si certains avaient un doute lorsqu'on est parti du point A, je pense qu'arrivés au point B, ils n'avaient plus aucun doute sur ma capacité à endosser ce rôle de chef. En tout cas, moi, je n'étais pas focus sur ce sujet.

• Speaker #0

  Oui, je pense que tu avais d'autres préoccupations en ce moment. Ça, c'est plus des questions avec le recul. Et si on fait un petit bond à aujourd'hui ? entre ce moment-là et cette première expérience, et puis aujourd'hui. Si tu devais décrire avec trois mots ton style de leadership aujourd'hui et puis en quoi il a changé en 25 ans ou un peu plus de 25 ans ?

• Speaker #1

  Je dirais le discernement, parce qu'on est entraîné à décider dans l'incertitude. Donc c'est quelque chose qui va crescendo. Moi j'ai toujours l'habitude de faire un tour d'horizon 360 pour essayer de prendre la meilleure décision qui soit. Le discernement, c'est quelque chose qui est crucial. Je suis un chef exigeant avant tout vis-à-vis de moi, mais évidemment vis-à-vis de mes collaborateurs et collaboratrices. J'ai l'habitude de les challenger assez fréquemment et de leur demander de faire de leur mieux. Et enfin la bienveillance, l'attention à l'humain. aux personnes qui nous entourent. Je dirais que c'est un fil d'Ariane, mais qui au fil du temps s'accroît. Donc ce qui a changé, c'est que l'expérience d'un senior que je suis, il faut le reconnaître, j'ai plus d'un demi-siècle, en fait elle se bonifie au fil des années, des expériences, et ça c'est vachement précieux. Et je pense que ce type de profil pour un DG par exemple, c'est un pilier important Et c'est une ressource forte dans le sens où ce type de profil, déjà, mériterait d'être davantage reconnu et valorisé. Eu égard justement à ses points forts, à ses qualités foncières, je pense que j'ai toujours à cœur d'avoir un regard constructif et averti dans mon leadership. Donc voilà, pour répondre à ta question en trois mots, Discernement, exigence et bienveillance.

• Speaker #0

  J'aime que tu t'entendes utiliser ces mots parce que depuis le début du podcast et il me semble depuis la toute première personne, ils reviennent très souvent en fait. Exigence associée à bienveillance. Alors toi tu rajoutes discernement, je trouve intéressant aussi. Je dirais que ce sont des mots particulièrement importants pour décrire un leadership orienté vers l'humain. Et c'est justement ma question suivante. Quand est-ce que tu as compris que l'humain, c'était ta boussole ?

• Speaker #1

  J'ai envie de dire très tôt. Très tôt parce qu'en fait tout repose sur l'humain. Quel que soit le contexte, quelle que soit l'organisation, tout repose sur l'humain. Et la défaillance ne serait-ce que d'un élément du groupe, par exemple à l'armée, ça peut véritablement porter atteinte au bon accomplissement de la mission. Voilà pourquoi quand on est chef militaire et quand on est également manager dans le civil, on a l'impératif de prendre soin de nos hommes et de nos femmes. En tout cas des personnes qui nous entourent, qui sont sous notre supervision. À l'armée, on dit souvent qu'on est charge d'âme. Et c'est vrai, chacun a un rôle à jouer. Et si on veut que le groupe se maintienne, on doit prendre soin des uns et des autres. Ce n'est pas du paternalisme, mais chaque pion est précieux, voire crucial. et en plus je trouve que c'est assez valorisant parce que ça montre aux uns et aux autres que quelle que soit leur position dans la hiérarchie ils ont un rôle à jouer donc ils sont précieux et ça c'est valorisant et je me souviens concrètement de ma toute première mission quand j'étais jeune lieutenant en ex-Yougoslavie, c'était en 2001, sous l'égide de l'OTAN. Alors j'étais chef d'un groupe d'hommes. Nous sommes partis cinq mois en mission. Et le tout dernier mois, un de mes soldats n'allait pas bien. On a senti qu'humainement, ça commençait à lui peser, que ses proches lui manquaient et que son moral commençait à... à flancher. Et j'en ai parlé avec mon sous-officier adjoint, qui était quelqu'un qui avait beaucoup d'affinités humaines avec lui. Et il m'a proposé... Il m'a dit « Si vous voulez le lieutenant, je vais aller le voir, je vais lui parler » . Entre guillemets, il l'a un peu pris sous son aile. Le but, c'était de le remobiliser, d'identifier ce qu'il n'allait pas, de le conseiller. et de l'aider à dépasser ce moment difficile. Et c'est rien quand on en parle comme ça, ça nécessite juste de l'écoute humaine, de l'attention, et ça produit des effets immédiats. Et je pense qu'il est intervenu au bon moment. On s'est dit que c'était opportun, vraiment, parce que la situation l'exigeait. Au quotidien, il n'y avait pas de micro-managementes. Ça, c'est quelque chose que j'essaie de bannir. Mais en tout cas, on est intervenu au bon moment. Et surtout, on a vu que ça n'allait pas. Donc plutôt que faire le truche et mettre la poussière sous le tapis, en se disant « On fait comme si de rien n'était, ça va peut-être passer » , non. On a intervenu et ça a été très efficace. Et après, il est reparti. Il a terminé son dernier mois avec... Avec courage, optimisme. Et il a vu aussi que dans le groupe, il avait une place. Qu'on pouvait être là pour lui quand ça n'allait pas. Donc on était aussi des repères précieux.

• Speaker #0

  Merci pour ce partage très concret. Finalement, ça rejoint... On peut avoir un peu un rôle de coach en quelque sorte. À la fois en tant que manager, mais aussi au sein d'une équipe, les uns avec les autres. Pour pouvoir, déjà, ne serait-ce que le côté observation. Ce que tu viens de dire, si vous n'aviez pas de l'attention, si tu n'avais pas eu de l'attention portée sur les personnes de ton équipe, ça ne se serait pas vu. Et puis après, effectivement, le rôle de pouvoir, ne serait-ce que dans l'écoute, parce que parfois juste partager ce qui ne va pas, ça peut suffire. Et puis ensuite, effectivement, en tout cas, pouvoir accompagner la personne actuellement vers un mieux. Ça me paraît des qualités essentielles à intégrer dans les organisations, quelles qu'elles soient. Allez, on va passer à un côté plus contexte militaire, commandement. Dans l'armée, quelles sont les routines ou bien les disciplines qui vont fabriquer la confiance dans une équipe ?

• Speaker #1

  Alors quand on est chef pour le groupe, il est important d'embarquer les uns et les autres. Donc déjà, c'est la capacité à dire nous ou on plutôt que je. Et ça, ça donne du sens au collectif. Comme je l'ai dit un peu plus tôt, chacun a une place déterminante dans la section, dans la compagnie, dans le groupe, avec une fonction dédiée. Et on sait que chacun participera au bon accomplissement de la mission. Je dirais que le deuxième réflexe, Et ça, c'est aussi une question de loyauté. C'est la cohérence entre les paroles et les actes. Nos hommes et nos femmes attendent aussi de nous que ce qu'on partage avec eux en parole, lorsqu'on donne des ordres, se traduisent par des actes très concrets et qu'il n'y ait pas d'écart entre les deux. Voilà.

• Speaker #0

  On pourrait appeler l'exemplarité.

• Speaker #1

  Ouais, non, exemplarité, c'est bien, ouais, c'est bien, ouais. La cohérence. Et je pense que ça, ça participe de la confiance. C'est que le chef dit quelque chose et après ça va s'incarner de façon très concrète dans ce qui va se réaliser. Enfin, un réflexe dans les armées qu'on met en place systématiquement et qui produit vraiment des effets très vertueux, c'est le feedback ou le rétex, qui dans le civil s'appelle le REX, donc le retour d'expérience. Ça, en fait, c'est synonyme de débriefing d'intelligence collective. Une fois qu'on a terminé la mission, c'est aussi une façon de faire le point sur ce qui a fonctionné et également sur ce qui a dysfonctionné et d'en tirer des enseignements pour la suite, voilà, pour le futur. Donc, le souci du collectif, c'est évidemment une... un aspect qui s'inscrit au cœur des armées, parce qu'on n'est jamais seul dans les armées. Et j'ai souvenir d'ailleurs d'un ancien chef d'état-major des armées, il y a quelques années, c'était le général Lecointre, que j'ai eu d'ailleurs la chance de croiser quand j'étais élève officier en école, et qui avait très bien décrit cette notion d'interdépendance mutuelle dans le groupe ? qu'on soit le lieutenant, qu'on soit l'adjudant, qu'on soit le caporal-chef. On a tous besoin les uns des autres.

• Speaker #0

  Oui. Comment dire ? On enlève cette notion de supériorité des uns sur les autres qui seraient des éléments plus importants que d'autres sous prétexte qu'ils sont chefs ou autre chose.

• Speaker #1

  Après, il y a évidemment la hiérarchie formelle dans les armées qui est directement visible sur les grades qu'on porte sur nos uniformes ou sur notre rayé. Et puis... l'organigramme qui montre bien qui fait quoi et quelle est la fonction des uns des autres. Pour autant, le chef sait très bien que tout seul, il ne pourra pas réussir la mission. Donc il a de toute façon l'obligation d'interagir avec le collectif parce qu'il est dépendant. De même que le caporal, il est dépendant du chef. Parce que si le chef n'est pas là pour lui donner des ordres,

• Speaker #0

  il ne saura pas quoi faire. Ça me rappelle une entreprise dans laquelle j'ai travaillé longtemps, où le dirigeant pensait que les salariés étaient grassement payés à ne rien faire. Alors je te laisse déjà deviner si les salaires étaient très élevés ou pas du tout. C'était des salaires très bas, donc grassement payés, je ne dirais pas ça. Et puis finalement la force ouvrière de l'entreprise c'était les salariés qui produisaient l'essentiel du travail, lui étant plutôt là pour profiter de la situation. cette notion-là que tu décris, d'avoir conscience du rôle de chacun et de l'importance de chacun, elle me paraît essentielle dans une organisation. Le résultat étant que dans l'entreprise dont je parle, il y avait un turnover de fous furieux parce que ce non-respect des salariés ne pouvait pas aboutir à de la confiance et à l'envie de rester.

• Speaker #1

  J'imagine que dans ces conditions, on est assez peu enclin à se maintenir.

• Speaker #0

  Non, effectivement, et ni même avoir un engagement fort pour la réussite de l'entreprise, ce qui est fort dommage. Est-ce que tu as un exemple de situation de gestion de crise qui t'a marqué et puis que tu serais autorisée à nous partager ?

• Speaker #1

  Je vais prendre un exemple qui est beaucoup plus récent. J'étais commandant, j'étais en état-major et mon chef, moi N plus 1, pilotait un projet interarmé. Et en fait, il a été désigné pour partir en mission au Mali. en 2020. Et de facto, il n'était plus capable d'assurer cette mission en France. Donc, il m'a désignée au pied levé. Et il m'a dit quelque chose dont je me souviens encore. Il m'a dit « C'est toi qui vas animer et qui vas piloter le groupe de travail. Et à mon retour, ce dossier sera bouclé, finalisé. » La décision aura été prise. Donc ça aussi, c'était un challenge. Donc je me suis investie pour mieux succéder, de mon mieux, mobiliser ce groupe de travail avec un échéancier fin, un rétro-planning, ça c'est un outil très utile, et puis un objectif à atteindre. Bon là, l'objectif était clair. Alors c'était assez difficile aussi parce que géographiquement, Les membres de ce groupe étaient sur des lieux différents, donc en termes de coordination, ce n'était pas évident. Et fait aggravant, le premier confinement de la Covid-19 est arrivé quelques semaines plus tard. Donc là, il a fallu se réorganiser totalement. On travaillait à domicile, mais on n'avait pas forcément les moyens techniques. Donc il a fallu mettre en place plein de petits outils personnels, j'ai envie de dire, pour continuer. Mais ça a aussi été un effet d'aubaine parce que dans cette phase du groupe de travail, c'était la deuxième phase. Donc il y avait beaucoup plus de rédaction, d'analyse. Et ça, c'était un travail qui se faisait à deux mains. C'était à moi de le faire, en l'occurrence. Et du coup, comme je n'étais pas en état-major au bureau où on peut se faire neutraliser, je dis ça sans jugement, mais facilement par les appels, le flux de mails, le tsunami de mails sur l'ordinateur, les réunions, les passages des uns et des autres dans le couloir. Finalement, j'étais dans un contexte qui était beaucoup plus enclin pour rédiger et analyser. Quand il est rentré, le dossier a été finalisé en juin 2020. La décision a été inscrite au JO. Ça a produit des effets forts, ça a été reconnu. La mission a été accomplie. ça a débouché sur des décisions d'un point de vue stratégique assez intéressantes, importantes d'un point de vue concret. Et puis il y a eu de la reconnaissance me concernant, moi qui étais pilote de ce projet durant son absence. Voilà les enseignements que je peux en tirer. Mais en vérité, j'ai toujours eu le sentiment que c'était beaucoup plus intéressant de tirer des enseignements de ses échecs plutôt que de ses succès. Et je le dis vraiment sans rougir parce que l'échec n'est pas un gros mot, enfin n'est plus un gros mot. Et je pense que c'est un terreau très fertile où on peut en tirer beaucoup d'enseignements. On va analyser tout ce qui a dysfonctionné et on va imaginer pour la suite de ne plus reproduire les mêmes erreurs Donc ça peut devenir des bonnes pratiques. Alors je ne dis pas que c'est simple, parce que parler de ses échecs, ce n'est pas forcément quelque chose qui va de soi. Mais voilà, ça impose déjà une posture de remise en question. Et finalement, c'est précieux en termes d'amélioration continue.

• Speaker #0

  Oui, c'est vrai, je te rejoins. Parler de ses échecs, il y a quand même une culture de la honte, de la honte de l'échec, je trouve... très française en tout cas, je sais que c'est pas partout pareil. Beaucoup de travail pour justement dire qu'aujourd'hui l'échec c'est pas une fin, c'est pas la fin du monde mais pour autant je sais qu'il peut y avoir beaucoup de difficultés émotionnelles associées à ça, de honte, d'envie de cacher ça sous le tapis. Il y a des personnes qui font de plus en plus d'efforts pour en parler. notamment sur les réseaux sociaux d'ailleurs, pour montrer que la vie professionnelle en particulier, ce n'est pas une succession de réussites et qu'il a fallu souvent tomber pour en arriver à un certain succès. Tu as travaillé dans des environnements multinationaux, tu m'as parlé de l'ONU. Qu'est-ce que le multiculturel change à la décision rapide ?

• Speaker #1

  La notion du temps, j'ai envie de dire. Mais ce qui change avant tout, c'est le contexte et la prise en compte des différences dans la prise de décision. C'est-à-dire qu'il y a des écarts culturels, linguistiques. Puis tout l'acquis personnel et professionnel, on ne peut que constater des différences. Mais alors, j'ai envie de dire, une fois qu'on a réussi à appréhender l'environnement... Pour moi, ce n'est pas un obstacle de travailler en environnement multinational dans la prise de décision. Effectivement, comme tu l'as mentionné, j'ai servi sous l'égide de l'ONU en 2021, pendant un peu plus de six mois, dans une opération de maintien de la paix au sud Liban, à la frontière israélienne. C'est la FINUL qui est une opération de maintien de la paix. La FINUL, il faut savoir que c'est 50 nationalités, 10 000 hommes et femmes, des civils, des militaires nationaux, internationaux. Donc c'est un environnement qui est très éclectique

• Speaker #0

  voire exotiques. En tout cas, quand on arrive, on a l'impression d'ouvrir un atlas du monde et qu'on a toute la peine sous ses yeux parce que tous les continents sont représentés. Et en plus, à l'ONU, il y a des process, des particularités propres dont il faut se saisir en arrivant. Donc, il y a un coup d'entrée pour s'approprier les méthodes de travail. en termes de savoir-faire, mais aussi de savoir-être à l'ONU, c'est assez particulier. Mais à partir du moment où on considère qu'il y a beaucoup plus de choses qui nous rassemblent que de points qui nous séparent, j'ai envie de dire qu'il n'y a pas d'obstacle et que c'est vraiment une question de posture. Donc il faut sortir de sa zone de confort, j'ai envie de dire qu'il faut oublier une partie de ce qu'on connaît et continuer à apprendre et s'adapter. pour travailler différemment. Moi, je pense que la différence, elle enrichit. Même si au départ, tout est nouveau. Alors, heureusement, parce que je ne veux pas du tout noircir le tableau, en fait, c'était une mission où moi, j'ai eu vraiment le sentiment de vivre à fond cette mission et de m'épanouir, en fait, dans les différentes fonctions qui étaient les miennes, avec des environnements extraordinaires au sens... propre du terme, on a quand même beaucoup d'outils communs qui nous fédèrent. On porte tous le béret bleu, donc ça, c'est pas rien. Et puis, on porte aussi sur notre bras le drapeau de notre pays. Donc, on a quand même pas mal de marquants qui nous permettent de savoir qui est qui, qui fait quoi. Et puis, c'est fantastique. Moi, j'avais des... Des camarades indonésiens, brésiliens, népalais, ghanéens. C'était bien différent d'une mission ontarienne où là, c'est plus réduit en termes de nationalité et on est davantage confronté à des pays qui sont plus proches de la France. Voilà, donc à partir du moment où on a fait la liste de tout ce qui nous rassemble. eh bien, on avance avec pragmatisme et beaucoup de confiance. Et je pense qu'on fait de belles rencontres. Et moi, c'est une mission qui, en termes de savoir-être, m'a beaucoup enrichie. Donc, j'en ai retiré, en réalité, j'ai envie de dire, plus d'ouverture d'esprit sur les autres armées des autres pays. Et la prise de décision, elle se fait de toute façon parce qu'on n'a pas le choix. Il faut décider, y compris dans l'incertitude. Moi, je me souviens de la période de mai 2021. C'était la guerre des neuf jours entre le sud Liban et l'Israël. Donc, ça a été assez aigu en termes d'échanges de requêtes. Pour le bunker dans lequel je travaillais au profit de New York, on a dû décider dans l'incertitude, de toute façon. Et la mission continuait, en conditions vraiment réelles, aiguës. Et c'était aussi passionnant. C'est aussi ce qu'on recherche, pour être tout à fait honnête.

• Speaker #1

  J'ai envie de poser une question sur la notion d'éthique. J'imagine que c'est un sujet qui est important dans le contexte professionnel dans lequel tu as évolué. Est-ce que tu pourrais nous partager un moment où c'est l'éthique qui a guidé une décision peut-être un peu à contre-courant ?

• Speaker #0

  L'éthique, déjà, quand on est en école d'officier, je tiens à préciser qu'on suit un module de formation qui s'appelle éthique et déontologie. Donc ça fait partie, entre guillemets, entre guillemets. du fond de sac et des compétences qui sont acquises. Pour te donner un exemple, j'ai plusieurs exemples, mais là je vais en prendre un qui m'a particulièrement marquée dans ma carrière. C'est arrivé en fait à trois reprises. J'avais soit sous ma responsabilité des subordonnés qui souffraient non pas d'un vice, mais d'une maladie qu'est l'alcoolisme. Alors c'était soit des subordonnés, soit des collaborateurs ou collaboratrices. Est-ce que ça peut toucher quiconque à tout âge ? Ce que j'ai pu constater, c'est que... Bon, évidemment, ils ne s'en étaient pas ouverts sur cette pathologie parce qu'ils avaient honte. Mais ça les affectait évidemment très défavorablement dans leur vie personnelle, mais aussi dans la vie professionnelle. Et c'est là, en fait, où on a un rôle à jouer. Parce que, comme je l'ai dit, en fait, la personne n'est pas en capacité de remplir sa mission. Moi, je me suis aperçue que je n'étais pas du tout capable de faire le truche. Et de faire comme si d'un été. Humainement, c'est quelque chose qui m'a vraiment touchée. Et confrontée à ça, je ne me suis même pas posé la question. Je me suis dit, il faut l'aider. Il n'y a pas de problème, il n'y a que des solutions. C'est ce que je dis toujours à mes enfants. Mais c'est quelque chose qui ne va pas de soi. Je me souviens d'une situation. J'étais en régiment, j'étais capitaine. Je commandais la compagnie par intérim. On a appris que l'un des membres de l'équipe de la compagnie avait fait des bêtises durant le week-end. Il avait été intercepté par la police et s'était remonté au régiment. Il a vu un comportement tout à fait inapproprié. J'ai été prévenue par le colonel et j'ai dû recevoir l'intéressé dans le bureau. L'intéressé était... Plus ancien que moi en termes d'âge. Moi, j'étais une femme capitaine, j'avais 29 ans. Lui, c'était un homme, il était plus âgé que moi, il était beaucoup plus ancien en service, beaucoup plus expérimenté. Mais il fallait quand même que je tienne compte de cette situation. Donc, j'ai fermé la porte du bureau, je lui ai dit dans les yeux, les yeux dans les yeux, mon adjudant, il y a un problème là. Il a commencé à parler et effectivement, il s'en est ouvert à moi, il m'a dit qu'il était alcoolique depuis des années. Donc c'était une réalité très très cash. Nous, on n'avait eu aucun signe avant-coureur et c'est vrai qu'on n'avait pas du tout pu entre-apercevoir qu'il souffrait de ce problème, parce que dans le service au quotidien, il le cachait, il en avait honte. Donc voilà, sans stigmatiser, sans insulter quiconque, moi j'ai pris la décision de l'orienter en accord avec lui. des acteurs qui étaient susceptibles de l'aider pour qu'il soit pris en charge, d'un point de vue médical et d'un point de vue humain. Et on s'est aperçus, en fait, en lisant, en regardant son dossier, que certains de nos prédécesseurs, dans ses précédentes affectations, avaient complètement fermé les yeux sur sa difficulté humaine et avaient fait l'autruche. Voilà, donc, juste pour conclure, moi, j'ai pris l'initiative en mon âme et conscience et avec son accord. avec son accord, c'est important, de mobiliser les acteurs qui l'ont orienté vers des dispositifs très concrets. Donc il est parti en cure de désintoxication. Il en est revenu, il était guéri. Je ne sais pas quelle a été la suite sur le temps long, parce que moi j'ai été mutée depuis. Je vous parle de quelque chose qui a eu lieu il y a une vingtaine d'années. Mais voilà, il y a toujours moyen de trouver une solution. il y a toujours des solutions aux problèmes. Et quand le chef se mobilise et qu'il fait appel à l'environnement transverse, on peut trouver des solutions. Et je pense qu'en tant que chef, il est de notre devoir de les accompagner.

• Speaker #1

  Oui, et c'est important de respecter ces valeurs et cette éthique qu'on a évoquée avant. Et de faire ce qui est vraiment juste pour soi plutôt que de... porter un masque et de renier ses valeurs. On va aller sur le sujet, puisqu'on est sur le podcast Liberté des femmes, d'être femme, pardon, des femmes, justement, de leur place, dans les univers que tu as fréquentés, donc principalement au sein de l'armée. Et ce que j'ai envie de te demander, déjà, pour commencer, c'est, est-ce que, en tant que femme, tu as eu... l'impression que tu avais besoin de prouver plus. Et puis après, peut-être que tu peux nous partager une situation concrète où tu as su imposer ta voix, mais sans copier les codes dominants ou les codes masculins.

• Speaker #0

  Oui, j'ai le sentiment que j'ai dû prouver plus en permanence. Je repense à un exemple quand j'étais en école d'officier. Donc, comme je vous l'ai dit tout à l'heure, Nous étions à peu près 180 dans la promo. J'étais la seule femme, donc j'étais l'ovni. Et j'ai souvent eu le sentiment d'être davantage scrutée, observée, par comparaison à mes homologues masculins, et également qu'on m'en demandait plus. J'ai souvenir d'une séance où on faisait une activité de renforcement musculaire, en l'occurrence des pompes. La section, on a fait 30 et après, le capitaine s'est mis à côté de moi et on en a fait 10 de plus que tous les deux. Voilà, donc c'est un exemple. Après, comment est-ce que j'ai réussi à imposer ma voix sans copier des codes ? Je pense qu'il m'arrivait de copier. Parce qu'en fait, c'est difficile de trouver son style. et c'est quelque chose qui se forge de façon progressive par l'expérience. Alors moi, j'ai pour partie procédé par intuition en étant pragmatique, enfin j'imagine. J'ai aussi beaucoup procédé par inspiration, imitation, parce que j'ai vraiment rencontré des personnes, que ce soit des chefs, des homologues ou des subordonnés qui m'ont inspirée et je trouvais que c'était bien. Donc, des fois, je me suis inspirée de leur réaction, de leur mode opératoire et aussi par non-imitation. J'ai souvenir d'avoir eu un chef qui m'a, entre guillemets, vaccinée sur son style de commandement et d'une certaine façon, il m'a aidée. Parce que je me disais, voilà, moi, quand je serai chef, je ferai tout le contraire de lui. Parce que je n'adhère pas à ses valeurs. Je trouve que ça, ce n'est pas des décisions très rationnelles ou très humaines. ou tout du moins qui porte atteinte à ce qu'on doit être quand on est officier. Et puis j'ai tout simplement procédé par essai-erreur. En fait, on a l'opportunité, quand on est chef, de tester notre style. Voilà, donc ce n'est pas en fait, j'ai envie de dire, une sorte de package d'emblée prête à l'emploi. C'est tout sauf ça. Même si en école d'officier, on fait tout pour nous préparer au mieux. aux responsabilités qui vont être les nôtres, en nous mettant en situation, en nous montrant des exemples, en nous conseillant également des lectures dont on peut s'inspirer. Voilà, moi je pense que mon propre style de commandement ou de management, militaire versus civil, c'est vraiment quelque chose qui est continu. et qui maintenant évoluera sans doute assez peu, mais qui évoluera, c'est sûr. Mais j'aimerais dire quand même que se singulariser, ce n'est pas une fin en soi. Quand on est chef militaire, on doit être doté d'un certain leadership pour effectivement embarquer. les personnes qui sont sous nos ordres, des fois dans des situations délicates. Mais la réalité, c'est qu'on est tout le temps tournés vers l'action et la prise de décision en temps contraint. Donc voilà, on n'est pas focus sur son nombril en train de s'interroger sur son leadership. On est quand même toujours tournés vers l'opérationnel et la réussite de la mission.

• Speaker #1

  Il faut y aller, quoi. Pas tant de tergiverser, j'imagine.

• Speaker #0

  Des fois, le temps de réflexion peut être assez réduit.

• Speaker #1

  En termes de mixité, et donc du coup pas que ta place à toi, mais la place des femmes de manière générale, qu'est-ce que le fait qu'il y ait des femmes change, ou pas peut-être, je ne sais pas, dans la manière de décider ou bien de gérer le risque ?

• Speaker #0

  Alors je ne vais pas m'exprimer sur la manière de décider. Sur la manière de gérer le risque, je n'ai pas suffisamment... d'éléments concrets pour me positionner. J'avoue que je n'ai pas de réponse à cette question. Mais sur la manière de décider, je dirais qu'il n'y a pas de différence. Il faut tenir compte des fois de certains aspects logistiques quand les hommes et les femmes coexistent sur le terrain. Mais en tout cas, dans la formation d'officier qu'on suit, qu'on soit en formation initiale, qu'on soit en école d'armes, qu'on soit en école d'état-major. puisqu'on se forme tout au long de sa carrière. Et c'est aussi l'une des forces des armées, je pense. Il n'y a pas de distinction en matière de genre. Il n'y a pas d'avantages qui sont réservés aux uns ou aux autres. Il y a des barèmes sur les épreuves sportives, parce qu'on n'est pas constitué de la même façon. Mais qu'on soit un homme ou une femme, on est avant tout un chef, comme je l'ai dit, qui doit prendre ses responsabilités. rendre compte de ses actes. Et moi, de mon point de vue, ça n'a jamais été un sujet. Même si ça revenait très souvent à mes oreilles que j'étais une femme, on me le disait, on me le faisait sentir, que ce soit dans l'environnement militaire ou civil, mais moi je ne me suis jamais focalisée là-dessus. Néanmoins, ce que j'ai pu observer en 27 ans d'armée, c'est une évolution très favorable quant à l'ouverture des armées pour des jeunes femmes. L'armée de terre a permis des opportunités sur à peu près tous les postes et tous les environnements aux femmes. Par rapport à l'époque où je me suis engagée, où il y avait, je me rappelle, un régiment très peu de femmes dans les compagnies de combat, et surtout très peu d'officiers, donc très peu de chefs militaires. Aujourd'hui, c'est quelque chose qui est... qui est beaucoup plus visible. Il y a une volonté politique aussi. Je me souviens de la période où Florence Parly était ministre des Armées. Il y avait une volonté de permettre aux femmes d'atteindre les plus hautes fonctions dans notre ministère, de tenir compte de la parentalité, des périodes où on fait le choix de devenir mère. des absences. Mais en résumé, pour conclure, je dirais que la mixité ne modifie en rien la façon de décider. Quand on s'adresse à ces subordonnés, à la troupe, il n'y a pas des ordres pour les unes parce qu'elles sont des femmes et d'autres pour les hommes. Encore une fois, on est un groupe tourné vers la mission. et chacun doit exécuter les tâches qui lui sont assignées.

• Speaker #1

  Intéressant parce que dans le civil, c'est loin d'être toujours comme ça. Il peut y avoir une tendance à distribuer les ordres de manière différente selon qu'on est homme ou femme. Mais ça dépend des environnements, ça dépend des entreprises. Autre sujet qui m'est cher, c'est la question de la sororité. D'ailleurs, elle est tellement importante que c'est dans le nom du podcast. Est-ce que tu as... Des exemples de situations où quelqu'un t'a tendu la main au bon moment ? Alors, j'ai dit sur en réalité, donc ça peut être des femmes, mais ça peut être des hommes aussi. Et comment est-ce que toi-même, tu joues ce rôle aujourd'hui pour d'autres ?

• Speaker #0

  Oui, des exemples, j'en ai plein, même si je ne les ai pas tous en tête, parce qu'à l'armée, il y a la fraternité, qui est vraiment quelque chose de très permanent, qui est très précieux. Moi, j'ai envie de dire que l'armée, c'est ma deuxième famille et ça le restera. Je l'ai quittée, mais je ne suis pas partie fâchée. Et il y a des camaraderies très, très précieuses, très anciennes qui se maintiennent. Et je pense que comme on a vécu des choses parfois extraordinaires les uns avec les autres, cette cohésion, ce soutien mutuel, il est ad vitam aeternam. Moi, je suis encore en contact avec nombreux subordonnés, pères et chefs que j'ai connus au cours de mes différentes affectations. Et des alliés, oui, parmi les officiers, quand on a les grades, par exemple, je vais prendre quand j'étais lieutenant. Dans tous les régiments, il y a des clubs des lieutenants. Donc, il y a une vraie fraternité, même en dehors du service. On doit pouvoir compter les uns sur les autres, on n'est jamais seul. Et c'est aussi la force du groupe et du collectif. Moi, j'ai eu des périodes de doute, j'ai eu des périodes où je manquais de confiance en moi. Je me souviens, je vais prendre l'exemple d'une amie qui m'est très chère. On était en école d'application de mon arme, donc on était élèves officiers. À un moment donné, j'avais beaucoup de doutes sur ma capacité à faire face à... aux examens qui nous attendaient, en particulier à l'oral. Et j'ai souvenir, en fait, qu'elle était plus ancienne que moi, plus expérimentée. Et j'ai souvenir, en fait, qu'elle m'a cornaquée, qu'elle m'a coachée pendant une bonne heure. Et elle m'a permis, en fait, de dépasser mes limites et de donner le meilleur. Parce que j'ai envie de dire que quand je suis passée à l'oral, j'ai tout explosé. Et je sais ce que je lui dois. Voilà, elle est l'une de mes... de mes meilleurs amis. Et en fait, on ne se voit pas très souvent pour des raisons géographiques. Mais quand on se retrouve... C'est comme si on ne s'était jamais quitté. Et ça, c'est quelque chose qui se retrouve systématiquement. Moi, quand je recroise d'anciens collègues, confrères, supérieurs ou subordonnés avec qui j'ai servi dans des unités précédemment, ce qui est formidable, c'est qu'on arrive à « remonter le Mekong » immédiatement. Il y a un lien tellement fort. que c'est comme si finalement les années ne comptaient pas et comme si on ne s'était jamais quitté. Donc briser la glace, en fait, n'est même pas une étape par laquelle on doit en passer.

• Speaker #1

  En 2023, tu nous l'as dit au début de l'épisode, tu as basculé vers l'enseignement supérieur. Tu es sortie du militaire pour aller vers ce que tu appelles le civil. C'est quoi le choc culturel le plus fort pour toi ?

• Speaker #0

  Cette transition ne va pas de soi parce qu'en fait, J'ai envie de dire, quand on vit pendant 27 ans dans une institution aussi singulière que les armées, il faut une transition, il faut s'y préparer. Alors moi, j'ai eu l'opportunité de m'y préparer parce que j'avais émis le souhait de quitter l'institution. J'en ai rendu compte à ma hiérarchie et ça a été tout à fait audible. Et voilà, ça s'est fait en l'espace de quelques mois. Mais j'avoue que ça a quand même été un choc culturel sur certains aspects au moment de ma prise de poste, qui s'est faite un peu sans transition parce que quelques jours avant, j'étais encore à Ballard, au ministère, donc en tenue militaire, avec tout ce qu'impose l'état de militaire, le port de l'uniforme, le salut, quelque chose d'assez formel. Et puis sans transition, quelques jours après, déjà il a fallu que je me constitue une garde-robe. Ça peut paraître un peu anodin, mais en fait ce n'est pas. Le tutoiement dans la nouvelle entreprise qui m'a accueillie, le fait de se faire la bise avec des jeunes, des fois des alternants qui ont le même âge que mes enfants. Mais en fait, je m'y attendais. Donc, je n'ai pas été surprise et ça m'a même fait un petit peu sourire. En fait, je dirais que je pense que la force d'un militaire, c'est sa capacité d'adaptation à tout type d'environnement. Après, il a fallu que je m'approprie des outils qui étaient différents. Je pense que c'est important de se faire connaître aussi, de dire qui on est, d'où on vient. Je pense que notre capacité d'adaptation, c'est vraiment une ressource forte. Quand on est officier, en particulier, on change d'affectation tous les trois ans. Donc tous les trois ans, j'ai envie de dire qu'on remet des compteurs à zéro, on se remet en question, on est sur des fonctions qui des fois se suivent et ne se ressemblent pas. C'est aussi ce qui fait la richesse de nos parcours. Voilà, il faut aussi démilitariser son profil. Encore une fois, ce n'est pas évident. Il faut se dire que pendant 27 ans, on a vécu dans une institution qui a ses codes, qui a son langage, qui a son savoir-être. Moi, ce que j'ai gardé, c'est tous les acquis qui, pour moi, vont de soi. La rigueur, la ponctualité, la discipline, la disponibilité, l'adaptabilité, l'exigence vis-à-vis de soi, la notion de service. Quand c'est très dur, la résilience, la capacité. à dépasser certains moments terribles. Mais j'ai gardé aussi mes savoir-faire, mon savoir-être, ma loyauté vis-à-vis du chef. Et je pense que ce type de profil est précieux et séduit de plus en plus aujourd'hui les entreprises dans le civil parce que ces compétences déjà sont transposables, qu'elles apportent une vraie valeur ajoutée. Et qu'à l'armée, on forme de véritables managers qui, avant de se soucier d'eux et de leur nombril, s'occupent véritablement de leurs équipes. Donc pour moi, ce qui a été le plus difficile, c'est de reformuler tout ce qui est terminologie. À l'armée, on a des termes vraiment qui nous sont singuliers, qui nous sont très propres. On utilise moult acronymes, on est très friands de ça. Alors entre nous, on se comprend, ça va de soi. Parce que c'est culturel. Et du coup, j'avoue qu'on m'a à plusieurs reprises demandé « Mais qu'est-ce que c'est que cet acronyme ? Qu'est-ce que tu veux dire ? » Je n'ai pas compris. Donc j'avais un réflexe de vouloir faire très vite. Donc j'utilisais énormément d'acronymes qui en fait étaient complètement inconnus de mes collaborateurs, collaboratrices, de ma hiérarchie. Voilà, on me l'a fait comprendre gentiment. Et puis j'ai changé, j'ai modifié ce qui devait évoluer.

• Speaker #1

  Allez, pour le fun, tu peux nous en donner deux ou trois des acronymes pour qu'on ait des petits exemples.

• Speaker #0

  Ouais, ATFU. À toute fin, c'est-il.

• Speaker #1

  Effectivement.

• Speaker #0

  Voilà.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Après, je ne sais pas, peut-être qu'il y en a qui sont connus certains, mais d'autres, ASAP, As soon as possible.

• Speaker #1

  Celui-là, il est le plus connu.

• Speaker #0

  Il est davantage connu, oui, je pense. Enfin, avant, j'avais tout un magnifique répertoire. Mais voilà, maintenant, j'ai tendance à les oublier. Donc, je me suis adaptée.

• Speaker #1

  Oui, j'imagine que c'est...

• Speaker #0

  Quand on est content, c'est ce que disait mon professeur quand j'étais à l'école d'état-major.

• Speaker #1

  J'ai noté, et tu vas me confirmer si je ne me trompe pas, qu'aujourd'hui, dans tes fonctions, tu travailles autour de la partie conformité et risque à l'international. Est-ce que c'est bien ça ?

• Speaker #0

  Oui, en effet, mais c'est un poste que je vais quitter très prochainement. Mais c'est vrai que je reste dans le domaine de l'éducation, de l'enseignement supérieur. C'est un domaine que je trouve extrêmement passionnant.

• Speaker #1

  Donc, dans la partie, effectivement, transition armée civile qu'on est en train de voir ensemble, j'ai encore une question. Si tu devais donner des conseils à un ou une officier en recueillement ? reconversion, puisque toi, tu es passée par là. Qu'est-ce que tu lui dirais ?

• Speaker #0

  Je lui conseillerais de se préparer, parce que c'est une étape qui ne va pas de soi. Tout d'abord, on a beaucoup de choses qu'on ne sait pas faire. Quand on guide l'institution militaire, alors on nous aide. Il y a un organisme qui nous coach, qui nous cornaque pendant quelques semaines ou quelques mois. Donc, on a quand même quelques ressources. sur des domaines où on est totalement orphelins. Donc on essaie de nous y préparer. Mais je pense qu'en complément, il est impératif de s'y préparer soi-même et de prendre son bâton de pèlerin. Tout d'abord, mobiliser son réseau. Si on n'a pas de réseau, il faut le constituer, le renforcer, s'inscrire sur le réseau social professionnel qui est LinkedIn, faire des entretiens métiers. pour avoir un éclairage terrain extrêmement concret, des feedbacks, essayer de nourrir tout ce qui est mis en relation. Ça peut déclencher des opportunités vers des offres d'emploi même. Et surtout, ça nous aide à déterminer notre projet personnel. Parce que la difficulté à laquelle on est confronté, ça je m'en suis aperçue avec beaucoup d'officiers, beaucoup d'homologues pendant qu'on est en phase de reconversion, tout en étant toujours actifs dans les armées, c'est que... On sait faire beaucoup de choses, mais comme un officier est en règle générale assez généraliste, c'est un couteau suisse qui a beaucoup de lames et qui peut avoir des difficultés à déterminer quel serait son projet professionnel et quelle serait la plus-value vis-à-vis d'un recruteur. Deuxième astuce, s'outiller. Donc, écrire un CV qui soit... lisible par un recruteur, donc démilitariser complètement son profil, utiliser une terminologie claire, en transférant toutes les compétences, essayer d'identifier toutes les réalisations probantes qu'on peut mettre à notre compte et qui permettront d'illustrer ce qu'on a pu faire dans une carrière quand on était en responsabilité, s'entraîner à pitcher, voilà, et enfin... S'entraîner à candidater et très vite candidater. Ne serait-ce que pour se tester, donc il faut être en veille active. Apprendre à dire « je » . C'est un véritable apprentissage parce que quand on est chef militaire, on dit beaucoup plus souvent « nous » ou « on » que « je » .

• Speaker #1

  Oui, tu nous l'as dit tout à l'heure. Justement pour la force du collectif. Et là, c'est individuel.

• Speaker #0

  C'est quelque chose qui ne va pas de soi, mais voilà. Il faut s'y entraîner et identifier notre valeur sur le marché du travail. Dans l'armée, on parle rarement d'argent. Et on ne peut pas savoir à combien on va être estimé. Il faut se préparer à la question qui va nous être posée en entretien. Quelle est la rémunération que vous souhaitez ? Quelle est votre fourchette ? Là, typiquement, nous, je sais qu'on a suivi un petit atelier. avec une RH qui venait du monde civil. Et elle nous a appris toutes les ficelles du métier, tous les termes qu'elle n'est pas du tout de soi pour nous. Ne pas hésiter à se vendre. Et ce n'est pas un terme galvaudé, mais ça renvoie à ce que j'ai dit sur le jeu, sur mes réalisations probantes. Donc se mettre en avant, rester ouvert. Parce que des fois, on va candidater sur un poste et puis finalement, on va nous en proposer un autre dans une société. Mais je dirais qu'avant tout, il faut apprendre à réapprendre, à dire jeu. Dans les armées, on a tendance à s'oublier et on est vraiment là pour servir et non pas pour se servir. Là, c'est un moment où il faut penser à soi et uniquement à soi et à notre devenir professionnel. Donc cette phase, elle est déterminante. Et pour conclure sur cette question, moi, j'ai eu vraiment beaucoup de chance, beaucoup de joie d'être accompagnée par certains anciens militaires reconvertis. On a des associations, c'est le but. Mais avec beaucoup de fraternité, avec beaucoup de générosité. des mises en contact, des petits outils, des astuces, des ficelles. Et je leur dois beaucoup. Et maintenant, à mon tour, j'agis dans cette association pour, à mon tour, transmettre tout ce qui m'a été offert de façon aussi bénévolente.

• Speaker #1

  Allons maintenant sur des questions plus autour de l'éducation et puis de la transmission. Tu es intervenue à Sciences Po sur des questions de leadership. Est-ce que tu aurais une pratique à partager qui transforme durablement les comportements de leadership ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a tout d'abord l'exemplarité du chef. Un manager qui s'investit à 200% et l'embarquera d'autant plus facilement par l'exemple qu'il inspire et l'énergie positive qu'il diffuse dans le collectif. Deuxième aspect qui est très personnel et on peut ne pas être d'accord, mais moi j'ai toujours le sentiment... depuis quelques années qu'il faut qu'on s'adapte à nos équipes et pas à l'inverse. Ce n'est pas à eux de s'adapter à moi, mais à l'inverse. Parce qu'ils sont pluriels, chacun est différent. Il faut vraiment apprendre à connaître ses équipes pour connaître leurs forces, leurs faiblesses. Et puis ça permet aussi de mieux répartir le travail des fois. Donc on doit s'adapter et on doit aussi les challenger. Les mettre en situation, le but, ce n'est pas de les mettre en difficulté, c'est de les faire grandir et de les encourager pour qu'eux-mêmes prennent conscience de tout leur potentiel. Et je pense que ça, ça génère une confiance assez contagieuse. Je l'ai testé avec mes soldats, je l'ai aussi testé récemment avec des alternantes que j'avais dans mon équipe. Et l'une d'entre elles avait assez peu confiance en elle. sur certains aspects et je l'ai vu éclore comme une fleur en l'espace de quelques mois parce que je lui ai fait confiance. Je lui ai donné des dossiers qui étaient challenging en fait. Elle les a magnifiquement remplis. Les missions assignées. Voilà les trois aspects à mon avis qui permettent de générer de la confiance et de fédérer ses équipes et aussi de les fidéliser.

• Speaker #1

  Dans le monde civil, on est souvent axé sur l'urgence et puis la performance, en en oubliant bien souvent l'humain, justement. Comment est-ce que tu remets l'éthique et l'humain au centre des préoccupations, sans que ça ait pour impact de freiner l'action ?

• Speaker #0

  C'est vrai, à l'armée, on est formé à la gestion du stress, parce que le stress, ça peut nous anéantir. et on vit aussi des situations stressantes. Mais il faut que l'action continue et quand on est chef, on doit... diffuser de la sérénité, prendre sur soi. Je pense que quand on travaille en équipe, il faut toujours respecter les individualités. On est tous différents, on a tous des points de vue divers et variés. Il faut vraiment respecter les personnes. Et quel que soit le niveau, quelle que soit la position, je pense qu'il est vraiment important d'être dans la confiance et dans le respect. Quand on est chef, il faut aussi beaucoup prendre sur soi. Et je pense qu'il est capital de ne pas tout dire à ses équipes, de leur dire ce qui est de leur niveau, pour qu'eux continuent l'action. Donc il faut aller à l'essentiel, il faut être concis et très concret. Il faut qu'ils comprennent quelle est la vision, quel est l'objectif à atteindre. Et pour des raisons de loyauté et d'éthique, je me suis toujours interdit de mentir à mes chefs. Et enfin... pour revenir sur une touche très positive, être optimiste, dynamique. L'impulsion du chef, c'est lui qui transmet, c'est lui qui encourage la prise d'initiative. Et c'est comme ça, en fait, que se révèlent les talents. Donc, on a une vraie responsabilité par rapport à l'émergence des talents.

• Speaker #1

  Je suis tout à fait d'accord avec toi. Je te rejoins totalement. Un sujet qu'on n'a pas encore évoqué, c'est la place des émotions, la question des émotions. Est-ce que les émotions t'ont déjà aidé à mieux diriger ? Et puis est-ce que tu as, comme pour les autres fois, un exemple concret que tu pourrais nous partager ?

• Speaker #0

  Moi, j'ai un caractère très optimiste. Je suis passionnée par énormément de sujets. Je suis aussi hypersensible et j'ai été identifiée HPI quand j'étais enfant. Alors, c'est quand même un des traits assez singuliers. et je suis quelqu'un d'assez émotive, malgré ce qu'on peut imaginer. Mais je pense que ces émotions, qui sont parfois devenues contagieuses, révèlent toute la richesse de l'humain qui est en chacun de nous. Moi, je crois beaucoup au pouvoir de la joie. La joie, en fait, elle dynamise. Elle renvoie à quelque chose d'hyper positif. Et je pense que dans une équipe, s'il y a de la joie à venir tous les matins au bureau, à travailler ensemble, à rigoler par moments, eh bien, s'il y a un bon feeling, c'est quand même mieux. Donc, moi, on m'a souvent dit qu'il y avait une ambiance qui était saine, qui était sereine et que ça transpirait de ma personnalité. Donc, je pense qu'un leader, par exemple, moi, il m'est arrivé très souvent. de présenter des projets en plénière. Donc là, c'est le moment où on embarque les uns et les autres et où on donne le là au démarrage tel un chef d'orchestre. Et bien, ce moment, il est déterminant et décisif. Et c'est là, justement, que la place des émotions et du leadership est quand même non négligeable.

• Speaker #1

  Oui, ça me parle beaucoup, ce que tu dis. Est-ce que tu observes... des erreurs fréquentes, milieux que tu fréquentes aujourd'hui, donc milieux civils, que ce soit dans les écoles, dans les entreprises que tu as peut-être côtoyées. Alors, je vais préciser ma question. Dans les sujets qu'on a abordés autour du leadership, autour du respect de l'humain, est-ce que tu as observé des choses que tu aurais envie de partager et puis peut-être comment les éviter aussi ?

• Speaker #0

  Alors, je ne veux pas tomber dans la caricature, mais je vais volontairement noircir le tableau. J'ai vu des équipes qui étaient complètement orphelinées, qui étaient démunies, et il y avait un management inexistant. Et quand on est manager, ce qui n'est pas un métier en soi, c'est une fonction, on a forcément des équipes à encadrer, et on a une vraie responsabilité humaine, en termes de transmission, en termes de suivi, en termes d'évaluation des compétences, l'évaluation des compétences, l'identification des talents. Et fidélisation, parce que se séparer de quelqu'un, ça coûte cher. Recruter quelqu'un, ça coûte cher. Voilà, et il y a le coût d'entrée. Moi, je pense que c'est une responsabilité noble, haute, qui est hyper exigeante, qui est évidemment chronophage, mais qui est indispensable. Et à mon sens, aujourd'hui, en 2025, elle n'est pas assez valorisée. Et de ce que j'ai pu lire dans les études actuelles, c'est que la Gen Z, elle est assez peu encline à manager. Parce que c'est des responsabilités qui peuvent effrayer les futurs jeunes cadres. J'ai aussi observé des fois un manque de courage de la part de chefs, en particulier quand il fallait prendre des décisions difficiles, voire invopulaires, tout du moins qui ne faisaient pas l'unanimité. Je pense que j'ai pu observer de la lâcheté. Je ne vais pas en dire davantage, mais ce que je peux ajouter rapidement, c'est que moi, je suis quelqu'un qui doute beaucoup. Et en permanence, je m'interroge avec un espèce de prisme 360 avant de prendre une décision. Ça ne veut pas dire que je suis lente, mais c'est une étape nécessaire et consubstantielle à ma prise de décision. Mais une fois que j'ai pris la décision, je l'assume totalement et j'essaye de faire montre de pédagogie pour que le message qui sera reçu en face soit le plus clair possible. Voilà, je n'ai pas d'autre aspect. qui me viennent à l'esprit à l'instant T.

• Speaker #1

  C'est déjà pas mal. C'est pas mal d'une chose. Est-ce que tu aurais un levier dont tu estimes qu'il est sous-estimé à partager pour rendre les organisations à la fois plus justes et plus performantes ?

• Speaker #0

  C'est-à-dire un levier ?

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a peut-être quelque chose qui est sous-exploité, j'ai envie de dire, auquel on pense peu dans les organisations, mais qui, selon toi, permettrait d'avoir justement plus de justesse et de justice, on va utiliser les deux, et aussi la performance, parce que c'est quand même ce qui est cherché dans les entreprises.

• Speaker #0

  Ce que j'ai identifié, mais ça fait longtemps et je pense que ça touche tout type d'organisation, c'est l'absence de transversalité. C'est-à-dire que quand on a des équipes métiers qui travaillent en silo, avec des fonctions bien identifiées, et qu'il n'y a aucune coopération, aucune coordination entre les différents services, donc il n'y a pas de communication, on peut être amené à identifier des équipes qui font la même chose que les voisins, sans le savoir. Et du coup, là, c'est une perte de temps. On perd en efficacité. Alors qu'on pourrait gagner en efficience si on permettait à ces équipes de collaborer.

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai que j'ai déjà observé ça aussi. Problématique de communication de manière générale, d'ailleurs dans les entreprises, de toute façon, c'est hyper fréquent. Et toi, à titre personnel, qu'est-ce que tu fais pour garder... Alors, tu as parlé de la joie tout à l'heure, mais qu'est-ce que tu fais pour garder ton cap, ton énergie, et puis aussi le discernement que tu avais cité ? en début d'interview.

• Speaker #0

  J'ai du mal à garder mon énergie, j'avoue, parce que des fois, je suis tellement passionnée, tellement engagée, que j'ai tendance à m'effuser. Donc, je ne suis pas véritablement un bon exemple sur ce sujet, parce que je suis toujours à fond, et comme tous les sujets me passionnent, j'ai parfois du mal à m'économiser, j'avoue. Est-ce que tu peux reformuler la question ? Je pense que je n'ai que partiellement répondu.

• Speaker #1

  Oui, alors l'énergie, effectivement, t'y as répondu et ça, je comprends et ça me paraît totalement humain. J'ai parlé de garder le cap aussi parce que c'est vrai que l'énergie, c'est quelque chose qui fluctue, mais ton cap au sens, justement du sens peut-être, de ce qui est important pour toi, de ce qui est essentiel pour toi, comment est-ce que tu arrives à le garder ? Et peut-être justement, d'ailleurs, quand peut-être tu t'es trop engagée et puis que tu vois que ça baisse pour toi au niveau énergie.

• Speaker #0

  Moi, quand on confie une mission à un projet, avant de déterminer les différentes étapes jusqu'à l'accomplissement, je vais avoir une vision pluridisciplinaire et 360. Donc je vais procéder à une étude, j'ai envie de dire, globale, pour essayer de récupérer toutes les ressources pertinentes pour m'emparer du sujet, qui des fois est un sujet inconnu. Ça peut arriver. Quand on était officier en état-major, on avait très régulièrement des dossiers qui nous étaient confiés, des fois sur des thématiques qui ne nous étaient absolument pas communes. Donc il fallait en très peu de temps acquérir des notions pour traiter le sujet de A à Z. Moi j'ai toujours l'habitude de faire une étude 300 soins pluridisciplinaires, donc je ne vais pas m'interdire de piocher dans... la sociologie, l'histoire, la géopolitique, pour essayer de caractériser le mieux possible l'environnement. Et ensuite, c'est très simple. Je vais faire un plan d'étape, un rétro-planning avec les étapes intermédiaires, répartir les missions des uns et des autres, et puis les faire obtenir, donc la conclusion, l'objet qui sera produit, tout en planifiant des points d'étape intermédiaires avec les uns et les autres, pour s'assurer que le projet avance sûrement.

• Speaker #1

  On arrive dans la partie finale de l'épisode, et j'ai envie de te demander... Avec le recul que tu as aujourd'hui, quel message tu aurais envie d'adresser à la jeune violenne de 25 ans à peu près ? En tout cas quand tu étais en début de carrière.

• Speaker #0

  C'est rien. Là je donne ma langue Ausha. Non, je ne sais pas. C'est compliqué. En revanche, il y avait un sujet sur lequel j'avais réfléchi, c'était les lectures recommandées. sur le leadership, l'éthique et la gestion de crise. Alors, quel conseil je donnerais à Violaine ? Mais en fait, je pense qu'elle l'a fait. C'est de ne pas se poser de mauvaises questions et de se poser les bonnes questions et d'y aller et de foncer à 200 %. De toute façon, moi, je n'ai aucun regret. Si c'était à refaire, je referais quasiment tout à l'identique. Parce que ce qui m'a aidée dans ce parcours... Au départ, clairement, on ne voulait pas de moi dans les armées. J'ai senti beaucoup d'hostilité. Mais en fait, j'étais déjà tellement heureuse d'avoir réussi à rentrer par la petite porte, d'être sur le terrain, de faire tout ce que j'avais toujours rêvé de faire, qu'en fait, je ne me posais pas de questions. J'étais là et je faisais tout pour y rester. Et je m'éclatais.

• Speaker #1

  Oui, ça pourrait être un message pour la jeune Guylaine. Continue de t'éclater. En avant. En avant. Et oui, du coup, c'est la toute dernière question, effectivement, des lectures. Parce que j'aime bien poser cette question à la fin, étant donné que je suis un petit peu une book addict.

• Speaker #0

  Ça ne se voit pas du tout dans ton fond d'écran.

• Speaker #1

  Non, non, non, ben non.

• Speaker #0

  Effectivement.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que tu aurais envie de nous partager comme livre, ressources qui t'ont façonné ? Donc, effectivement, sur les questions, tu l'as dit avant, de leadership, d'éthique, de gestion de crise. Je te laisse partager ce qui a du sens pour toi et expliquer pourquoi chaque livre que tu vas nous partager a eu une importance pour toi.

• Speaker #0

  Avec grande joie, il y a une lecture qui m'a nourrie depuis l'adolescence. J'étais déjà fort intéressée par le milieu militaire et j'ai rapidement pris la décision de devenir officier. après en avoir rencontré quelques-uns en vrai. Mais surtout, j'ai lu un livre du maréchal Lyotet qui s'appelle « Du rôle social de l'officier » . Et ça a été, et c'est toujours mon livre de chevet, c'est un petit manuel en fait, qui n'a pas pris une ride. Et c'est une véritable bible en matière de savoir-être quant au rôle d'éducateur et de manager en responsabilité. C'est un ouvrage qui est intemporel. Et je me souviens qu'il y a quelques mois, dans le civil, j'ai échangé sur la question du management avec un autre cadre de ma société. Et je lui ai conseillé cette lecture. Parce que c'est un livre qui est susceptible d'inspirer tout manager. Et je me souviens, en fait, que dans cet ouvrage, qui en plus est super abordable, avec un petit manuel qu'on peut lire. En plusieurs fois, le maréchal Luté met en avant une devise qu'il a empruntée à Shakespeare, mais qu'aujourd'hui on assimile au maréchal Luté qui est, je cite, « la joie de l'âme est dans l'action » . Et ça, ça dit tout. Voilà, ça c'est vraiment un petit précis en termes de savoir-être qui est infiniment précieux et que je recommande à tout le monde. Le deuxième ouvrage que j'ai lu, mais ça a aussi été une rencontre, c'était le commandant Elie Denoy de Saint-Marc qui a rencontré un journaliste en 1995. Ils ont écrit ensemble les Chants d'Aubraise. Ça relate la carrière complètement extraordinaire de cet officier qui a d'abord été résistant pendant la Deuxième Guerre mondiale. qui a servi en tant qu'officier de la Légion étrangère en Indochine, et puis ensuite en Algérie, et qui en fait a vécu mes mille vies. à travers son parcours. Et donc, il le relate vraiment en décrivant finement toutes les situations auxquelles il a été confronté pendant la guerre, pendant les guerres, les crises qu'il a vécues et les choix qu'il a faits. Et les choix qu'il a faits. Moi, j'ai eu l'occasion de le rencontrer, cet homme, à son âme. En 1996, j'étais encore étudiante à Sciences Po à Rennes. Il est venu pour une conférence dans notre école et j'ai eu la joie d'animer cette conférence, de l'accueillir, de passer quelques heures à ses côtés. Ça a été vraiment précieux, j'étais très impressionnée. Et pour honorer aussi sa mémoire, une phrase qui lui était chère et qui m'a vraiment marquée. pendant notre rencontre, il répétait à qui voulait l'entendre, avant de juger, il faut chercher à comprendre. Et ça, ça révèle toute l'humanité de cet homme qui a vécu, j'ai envie de dire, quasi toutes les crises auxquelles ont été confrontés les Français au XXe siècle, mais aussi quand il était engagé à l'étranger. Et voilà, c'est une très très belle lecture.

• Speaker #1

  Merci Violaine pour ces partages je vais faire comme d'habitude, je les mettrai dans les notes de l'épisode, que ce soit sur Ausha et donc sur vos plateformes de podcast et puis sur Youtube Alors merci Violaine c'était un épisode extrêmement riche qui m'a fait m'immerger dans un monde que j'avoue que je ne connais pas du tout le monde militaire donc tu nous l'as fait découvrir avec tes yeux et je t'en remercie très sincèrement

• Speaker #0

  Avec grande joie. Moi, je suis en train de découvrir le monde civil, tu vois, qui est aussi un monde extrêmement riche et extrêmement éclectique. Je pense que ces deux environnements, civils et militaires, ils interagissent de plus en plus ensemble. Et je trouve ça très positif, parce que les bonnes pratiques des uns et des autres permettent de mettre en évidence que finalement, encore une fois, On a beaucoup plus de choses en commun que de choses qui nous distinguent, même si les armées ont des particularités propres et singulières. Mais je pense qu'on a toujours à apprendre tout au long du parcours professionnel quand on est en position de management et que le leadership... continue de s'enrichir tout au long de la vie.

• Speaker #1

  Belle phrase de conclusion. Merci, Violaine. Et puis à bientôt pour tout le monde.

• Speaker #0

  Merci, Marie-Laure. Très belle continuation à toi.

• Speaker #1

  Merci.