Transcription

• Marianne

  Ils sont managers, parfois par vocation, parfois par hasard, mais toujours ils ont décidé de faire bouger les lignes. Ils osent dire, écouter, transformer. Pas de recettes miracles, mais des échecs, des fulgurances, du courage et des outils qui changent la donne. Bienvenue dans Manager Inspirant, le podcast de celles et ceux qui mettent l'humain... au cœur de la performance. Je suis Aline Valentin, j'ai passé 25 ans dans des postes de direction internationale dans le secteur du luxe, à piloter des transformations stratégiques. Mon moteur a toujours été de construire des collectifs multiculturels engagés au service d'une performance durable. J'ai vu ce que le pouvoir peut faire, mais également défaire. Aujourd'hui, je donne la parole à celles et ceux qui, en entreprise, font le choix d'un management plus humain, plus exigeant. plus inspirants. Dans chaque épisode de Manager Inspirant, je vous propose une conversation honnête, profonde et concrète avec un dirigeant, un manager ou un expert RH. Parce que le courage, ça s'apprend. Et l'inspiration, ça se partage. Manager Inspirant, c'est le podcast de celles et ceux qui veulent conjuguer performance et épanouissement. à écouter sur toutes les plateformes. Abonnez-vous et surtout, inspirez ! Il y a des femmes dont on se demande ce qu'elles cherchent encore. Elles ont tout. Un rêve d'enfance réalisé. Un poste qu'on leur a refusé pendant des décennies et qu'elles sont les premières à occuper. 250 enquêteurs sous leurs ordres. Un galon, un uniforme, un bureau, un titre. Et puis un jour, elles partent. Pas parce que ça va mal. Pas parce qu'on les pousse, mais parce qu'il y a autre chose à faire. Aujourd'hui, dans Manager Inspirant, je reçois Marianne Charest-Lassagne. Commissaire divisionnaire, 20 ans de police active, sortie dixième de sa promotion à l'École nationale supérieure de police, Saint-Cyron-Mondor. Stupéfiant. Enquête, gestion de crise. À 38 ans, première femme nommée à la tête de la sûreté départementale du Rhône. Un poste que personne n'avait imaginé confier à une femme avant elle. Puis, directrice zonale au recrutement et à la formation de la police nationale pour tout le Sud-Est, jusqu'à 350 collaborateurs sous sa responsabilité. Et la contribution à la formation de celles et ceux qui, demain, porteront l'uniforme à leur tour. Et puis, parce que la vocation d'enfance a été pleinement honorée et que l'horizon s'ouvrait encore, elle part. Elle rejoint Chrysalis Conseil, à Lyon. Elle accompagne des dirigeants, elle prend la parole, elle écrit. Ce qui m'intéresse aujourd'hui chez Marianne, ce n'est pas le CV, c'est le paradoxe. Parce qu'elle a passé 20 ans à incarner l'autorité de la République dans sa forme la plus régalienne. L'uniforme, le grade, l'arme, la hiérarchie, la chaîne de commandement qui tient quand tout s'effondre. Et quand on lui demande aujourd'hui ce qui fait qu'un collectif tient, elle dit exactement l'inverse. Elle dit la qualité du lien, elle dit le retour à l'essentiel, elle dit l'alignement des valeurs. Comme si ces 20 ans de commandement... lui avait appris ce qu'on ne s'attend jamais à entendre d'un chef. L'humilité et la puissance du lien. Aujourd'hui avec Marianne, nous allons parler vocation, nous allons parler de ce que c'est qu'être la première et ce que ça veut dire quand ce n'est pas une posture. Nous allons parler de gestion de crise au sens fort du terme, du courage de quitter ce dont on a rêvé et de ce qu'un commissaire peut transmettre à un dirigeant et de ces zones d'ombre que porte en silence quiconque a porté l'uniforme assez longtemps. Bonjour Marianne et bienvenue dans Manager Inspirant. Bonjour Aline, merci de ton invitation.

• Aline

  Ravie que tu sois là. Dans ce podcast, j'aime bien commencer par réfléchir avec quelques auteurs. Pour toi, j'ai choisi aujourd'hui Jean Kelevich, qui écrivait que la vocation, ce n'est pas ce qu'on choisit, c'est ce qui nous choisit, et qui parfois met une vie entière à se laisser nommer. Toi, tu n'as pas choisi la police à 30 ans pour des raisons stratégiques. C'était, paraît-il, un rêve d'enfance.

• Marianne

  Oui, tout à fait.

• Aline

  Quand tu regardes un peu l'enfant que tu étais, et peut-être dans quelle famille, avec quelle valeur, quel récit, quelle blessure peut-être, qu'est-ce qui a rendu possible pour toi, voire évident, le choix de porter l'uniforme ?

• Marianne

  Il y a plusieurs facteurs, il y a plusieurs causes. Souvent, celle que je donne en premier... parce que je crois que c'est celle dont je me souviens le plus. C'est ma première lecture, alors qu'il n'y a pas du niveau de Jean Kélévitch. Moi, c'était Fantômette, la bibliothèque Rose.

• Aline

  Ce qui semble la zélogique dans l'enfance, parce que là, tout va bien.

• Marianne

  Et vraiment, c'est ça qui m'a donné l'envie. C'est elle avec son petit masque et sa petite cape la nuit. L'idée d'être pas la même le jour et la nuit aussi. Je crois qu'il y avait quelque chose de l'ordre de la dualité, en fait, qui se retrouve quand même aujourd'hui. Et surtout de résoudre des énigmes. Vraiment, c'est quelque chose que j'ai toujours eu à cœur, de résoudre des énigmes et donc d'être... dans le milieu de l'enquête, ça c'est sûr. Et ensuite, la deuxième chose, et qui est venue très très tôt, très jeune, donc là on parle de... 8 ans, c'était d'être le chef. En fait, je ne pouvais pas envisager autre chose que d'être le chef, parce que, dit comme ça, ça fait un peu étrange, mais parce que je pense que je le porte dans mes gènes. Et je suis l'aînée aussi, dans ma fratrie, on est trois, je suis l'aînée de deux garçons. Donc en fait, tout de suite et très jeune, et on en rit souvent avec mes frères, il fallait que tout soit fait comme je voulais que ça soit fait. Donc je crois que... Très vite, j'ai su, et je l'exprimais vraiment comme ça, quand j'étais en CM1, je veux être commissaire de police, parce que j'ai compris que commissaire, c'était le chef. Oui, CM1. CM1, parce que fantôme est les enquêtes et être le chef. Donc, je voulais être le chef des enquêtes. Donc, CM1, c'était je veux être commissaire de police. Donc, c'est venu très, très jeune, en fait.

• Aline

  Non, mais très marrant. Tu parles des enquêtes, mais avant le terrain, il y a quand même l'école. Est-ce qu'il y a des choses de sincère, aujourd'hui, que tu gardes plutôt comme des vérités ou des choses essentielles qui t'ont été apportées, justement, dans cette formation ? Qu'est-ce que tu retiens le plus de cette période-là, de ce que tu as appris ?

• Marianne

  Ce n'est pas une question facile parce que j'ai deux expériences à Saint-Cyr. J'ai la première en tant qu'élève et j'ai une deuxième expérience en tant que professeur. Donc les choses se superposent un peu. Il y a ce que j'ai reçu moi, mais qui est un peu masqué aussi depuis, parce que j'ai transmis moi aux élèves. Mais je dirais que...

• Aline

  Si tu peux commencer peut-être par la première partie, parce que tout le monde ne passe pas par Saint-Cyr. Qu'est-ce que tu as appris là-bas ? Qu'est-ce qu'on apprend à Saint-Cyr ? Raconte-nous.

• Marianne

  Alors, qu'est-ce qu'on apprend à Saint-Cyr ? Je crois que là où j'ai le plus appris, c'est dans deux périodes, c'est les stages. Toute la scolarité à Saint-Cyr pendant deux ans, elle est faite d'alternance entre l'école et des cours qui, à l'époque, étaient assez descendants, et puis des stages pour qu'on apprenne un peu sur le terrain. Et j'ai vraiment appris au bout de deux mois, on était déjà en uniforme sur le terrain, dans les fourgons avec la police secours. J'ai appris l'humilité de se dire la difficulté du travail de terrain et des gens qu'on allait finalement de vie. être amenée à diriger un an et demi plus tard. Et ça, ça m'a appris vraiment une grande, grande humilité que j'ai gardée tout au long de ma carrière, de voir de près, de vivre avec les gens de terrain, ce qu'ils vivaient, ce que parfois dans les bureaux, on ne voit pas. Et j'ai essayé de toujours garder ça en tête.

• Aline

  Dans le management de tes équipes ?

• Marianne

  Dans le management de mes équipes, complètement.

• Aline

  Parce que du coup, c'est intéressant ce que tu décris, puisque donc on comprend deux facettes. Une facette qui finalement est très théorique, j'imagine. Tout à fait. Tu dis très descendant.

• Marianne

  Oui.

• Aline

  Donc là... Aussi pour comprendre après ce que tu vas faire dans le cœur de ton métier, c'est quoi les matières qu'on te dispense à sentir ?

• Marianne

  Qu'est-ce qu'on apprend ? Oui, pardon, c'est vrai que pour les extérieurs, ça ne doit pas être évident. Globalement, on apprend les trois matières principales, c'est-à-dire la police judiciaire, l'enquête. On apprend l'ordre public, comment on gère justement des manifestations, donc tout ce qui est l'ordre public. Et on apprend le renseignement. C'est les trois matières phares, en fait, quand on est en police, parce que c'est les trois disciplines qu'on peut finalement... exercées, soit de manière spécialisée, soit toutes les trois en même temps. Et puis ensuite, on a aussi évidemment des cours de management, des cours de droit administratif, des cours d'organisation, de l'institution. Et puis bien sûr, j'y pense pas, mais c'est important de le dire, tout ce qui est les techniques. Donc on apprend à tirer, on fait de la self-défense. En fait, on apprend à être un policier de terrain aussi. On n'apprend pas que à être un chef.

• Aline

  Toi, tu es sortie dixième de ta promotion, c'est ça ? donc ta vocation là elle devient un métier et est-ce qu'il y a des choses que tu as dû désapprendre quand tu étais au contact de la vraie vie c'est à dire comme tu dis de l'enquête avec tes équipes quand tu es vraiment dans l'action, est-ce qu'il y a des choses que tu as dû désapprendre de ta formation théorique ou des choses peut-être que tu as dû ajouter dans ton management dans ta façon de travailler ?

• Marianne

  Alors je crois pas À l'époque, c'est différent aujourd'hui je pense, mais à l'époque je ne crois pas que c'est l'ENSP qui m'a appris à manager. Je crois que vraiment la manière de diriger et de manager ses équipes, c'est quelque chose qui est très intuitif, personné, et c'est quelque chose que je portais déjà à l'intérieur. Et je n'ai pas vraiment appris dans les cours de management, très clairement, pour être très honnête. J'ai plutôt appris sur le tas, avec toujours les valeurs. dont on parlera peut-être après, mais d'humilité, d'exemplarité et d'humanité. Donc ça, je ne dirais pas que je l'ai appris là-bas. Et je dirais qu'effectivement, c'est quelque chose que j'ai appris sur le terrain. Non, en fait, je crois que c'est mes deux premières années en poste qui m'ont quand même globalement tout appris, clairement. Mais je pense que cette période, quand on est externe, c'est-à-dire qu'on peut arriver de plein de manières différentes en tant que commissaire de police, soit comme moi, c'est-à-dire on finit des études, on passe un concours et on est donc externe. soit de l'interne, c'est-à-dire qu'on est à commencer gardien de la paix, officier, on passe des concours en interne. Si bien que dans ma promo, on était comme moi, des gens qui avaient 23 ans et puis des gens qui avaient 45 ans. Les externes, les jeunes, les deux ans à l'école, ils sont importants pour découvrir l'environnement. À l'époque, on ne faisait pas autant de stages comme font les jeunes aujourd'hui, de découvertes. L'institution n'était pas aussi ouverte à l'extérieur et donc c'était hyper important ces deux années pour commencer à se familiariser avec la culture police. très particulière. Et je dirais que les deux ans à l'école, c'est ça que j'ai appris le plus. C'est me familiariser avec la culture police.

• Aline

  Et tu peux nous en dire un peu plus ? Qu'est-ce que tu veux dire par la culture police ? Parce que tu vois, c'est vrai que c'est quand même un métier qui est assez particulier. Moi, je reçois des gens de tous les domaines, mais qui sont quand même beaucoup dans l'entreprise. Ce domaine public là, et cette culture de la police, comment tu la décrirais ? Si demain je suis intégrée, qu'est-ce que je devrais savoir ?

• Marianne

  Que t'intègres une famille, vraiment directement. Que t'intègres une famille qui fonctionne comme toutes les familles. C'est-à-dire que Merci. Parfois, ça va très bien et même quand ça ne va pas bien du tout, on sait qu'il y a un lien préexistant qui fait que ça ira bien après. On est obligé, je crois que c'est très important dans cette culture police, c'est que comme on est en gestion de crise quasi permanente et on est en réaction à l'événement en permanence, nous on n'anticipe pas un peu, mais en fait on ne fait que réagir à un événement qui se passe à l'extérieur. On est obligé d'avoir des bases. hyper forte dans la connaissance des équipes et dans la connaissance et dans la confiance des gens avec qui on travaille. Et ça, c'est vraiment quelque chose que je trouve très particulier à la Culture Police, c'est qu'on est obligé, même quand ça va bien, de cultiver un lien fort et de cultiver une confiance forte dans les gens avec qui on travaille. Parce qu'en fait, de la minute à la suivante, on peut tomber dans une crise directe et on est obligé de se dire que le gars qui est à côté, devant ou derrière, on est obligé d'avoir confiance en lui parce qu'en fait, là, On ne parle pas de KPI ou de je ne sais pas quoi. On parle de vie humaine, en fait, qui sont en jeu. Donc, on a intérêt à vraiment être hyper en confiance. Je crois que c'est ça. Et donc, c'est pour ça que je dis, on est en confiance. Une confiance qu'on donne a priori, comme dans une famille. Dans une famille, on n'apprend pas à aimer son frère ou sa sœur ou son père ou sa mère. C'est comme ça. C'est la base initiale. Et je crois que dans la police, c'est aussi quelque chose qui est très différent. Et peut-être dans le public, mais en tout cas, moi, dans ce que j'ai connu, c'est quelque chose qui est très différent de ce que j'imagine en privé.

• Aline

  Alors... Ça me fait penser à quelque chose. Quand je manageais des équipes, il faut avoir un certain niveau de confiance pour faire ça. Mais je demandais toujours aux gens dans quoi ils étaient le moins à l'aise ou tout simplement moins bons. Et évidemment, je cherchais aussi leur zone de force. Et c'est amusant parce qu'une fois, j'avais une collaboratrice qui m'avait dit « Si je te dis mes faiblesses, tu vas appuyer dessus. » Je dis « Je serais vraiment la dernière des connes si je faisais un truc pareil. » Ce que je veux dire, c'est que ça me fait penser à ce que tu dis là, puisque j'imagine que dans la connaissance de l'autre, il y a exactement ça. Alors moi, mon objectif, c'était de mettre la zone de génie des gens, de les mettre évidemment... en pole position là-dessus, et puis de voir qui dans l'équipe pouvait compenser leur faiblesse, parce que c'est un système global qui fonctionne. Dans ce que tu dis là, c'est pour ça que je me permets de te poser aussi la question, on parle parfois d'enjeux de vie et de mort. Est-ce que dans le management et dans la façon dont les équipes sont gérées, dans la police, est-ce qu'il y a cette notion de dire, ok, on va te mettre des gens aussi par pole, là où ils sont moins bons par rapport à une mission, est-ce que c'est quelque chose qui est directement pris en compte, ou est-ce que c'est chaque manager C'est une directive ou c'est effectivement un tutu personnel ?

• Marianne

  C'est un tutu personnel,

• Aline

  très clairement.

• Marianne

  Même si on est dans une institution publique où on imagine que tout est très structuré, très clairement, la police, c'est un joyeux bordel. C'est ce qui fait aussi qu'on s'y attache, mais c'est un joyeux bordel organisationnel.

• Aline

  Et c'est pour ça que toi, je t'ai déjà entendu dire que la performance durable, elle est évidemment de la qualité des relations humaines. Donc toi, c'est ta signature.

• Marianne

  Oui, complètement.

• Aline

  Tu t'es déjà retrouvée avec d'autres personnes de la police qui ne partageaient pas du tout cette vision du métier-là de toi ? Oui. Et comment on gère ça dans ces cas-là sur une OP typique ? On en reparlera après, mais tu étais quand même à des postes d'agir et de l'antiterrorisme à Lyon. Comment on gère ça quand sur des choses aussi fondamentales, on n'est pas d'accord sur la gestion des équipes et par exemple d'une opération ?

• Marianne

  C'est pas évident à gérer, c'est ce qui fait que petit à petit ça crée un désalignement intérieur, très clairement. En revanche, j'ai toujours fait prévaloir ma vision quand elle reposait sur prendre soin des équipes, quitte à être en désobéissance, quitte à me faire engueuler, vraiment. Il y a eu des moments un peu de friction et de tension assez compliqués avec des chefs. J'ai pu ne pas être très dans les clous. par rapport à des ordres hiérarchiques, quand j'estimais que, de mon petit niveau, mes valeurs devaient être mises en exécution.

• Aline

  Est-ce que tu peux nous donner des exemples ou c'est des choses qui sont trop confidentielles pour la police ?

• Marianne

  Ce n'est pas très glam et ce n'est pas très police pour le coup, mais je trouve que c'est une bonne illustration. Au moment du Covid, quand le Covid arrive, nous, on est évidemment, comme tous les services institutionnels, on reste sur le pont. À ce moment-là, je suis à la tête de la Sûreté départementale, donc 300 enquêteurs spécialisés, on lutte contre la grosse criminalité. Et naît un sentiment au sein des équipes de peur et d'angoisse, très clair. Parce que nous, on est obligés d'être tous présents. Et là, au tout départ de cette période-là de crise, franchement, tout le monde reste chez soi, sauf nous. Et donc, je sens au sein des équipes vraiment quelque chose de l'ordre de l'angoisse. Donc, on se réunit avec mon état-major, et je dis, OK, qu'est-ce qu'on peut faire ? intelligence collective, etc. Et très vite, mais quand je le dis très vite, c'est au bout des deuxièmes jours, troisième jour du premier confinement, très vite sort ce qui sera finalement fait dans tous les services après, l'espèce d'alternance des équipes. C'est-à-dire équipe A, équipe B, comme ça on sépare les gens et il y a moins de risques de contamination. Ok. Ça, c'est ce qui émane des équipes et c'est la solution que tout le monde a envie de, en tout cas au sein de mes équipes, de mettre en place. Il se trouve que moi, j'en parle en comité de direction, etc. Et... Tout le monde est vent debout parce que ce ne sont pas les instructions ministérielles. Les instructions ministérielles sont très claires, c'est 100% des effectifs au départ, 100% de présence. Là, par exemple, typiquement, j'ai réuni tous les chefs d'unité, tous les chefs de brigade, j'ai décidé de passer outre les instructions, qui étaient des instructions vraiment centrales, et j'ai dit « Ok les gars, voilà ce qu'on va faire. Moi, je décide d'aller dans votre sens, pour plein de raisons, que je leur explique. » J'ai dit « En revanche, pour que ça fonctionne, il faut que personne ne soit au courant autour. » C'est-à-dire que vous, vous devez le savoir.

• Aline

  Au total, tu parles de combien de personnes ?

• Marianne

  On parle à 300 personnes. Et donc, ça veut dire que j'ai confiance dans ce service aussi. Je ne l'ai pas fait en arrivant. Ça veut dire qu'on a vécu tellement d'autres crises avant que je sais que je peux avoir confiance. Et en même temps, je mets la responsabilité dans leurs mains parce que s'il y en a un qui a envie de dire « la chef, elle fait n'importe quoi, je me fais dégager » , on le met en place et il se trouve que, évidemment, trois semaines plus tard, que se passe-t-il ? On a des instructions ministérielles inverses qui demandent la mise en place de ce qu'on avait mis en place, nous. Voilà, c'est pas très poli, c'est ce que je te raconte, mais c'est pour te donner une idée d'un moment donné.

• Aline

  Ce que je trouve fort, c'est le ciel, comme tu dis. Tu fais suffisamment confiance à 300 personnes qui elles-mêmes te font confiance. Et il y a un espèce de pacte entre vous où il n'y a aucune question de... Et d'ailleurs, j'imagine que personne n'a jamais... Enfin, voilà, t'as pas été balancée sous le train.

• Marianne

  Absolument pas. Mais parce qu'on avait traversé des crises aussi ensemble. Ce qui renforce un lien.

• Aline

  Évidemment. Cette conviction, justement, sur le lien, tu l'as construite dans un univers... très masculin. Et c'est quoi le pourcentage d'hommes et de femmes à peu près ?

• Marianne

  Globalement, tout confondu, pour faire simple, c'est à peu près 20%. C'est féminisé à 20%.

• Aline

  Et c'est presque même un univers qui n'attendait pas forcément les femmes à ce niveau-là. Et donc, justement, un jour, c'est cette place-là qu'on est venu te proposer. Donc, ça me fait penser à... Alors, il y a une autre autrice que j'aime beaucoup, qui est Anna Arendt. J'en parle souvent dans le post-class. Et elle, elle écrit quelque part qu'en gros, les systèmes deviennent dangereux. quand les individus cessent d'interroger les normes. Donc tu me vois venir avec mes gros sabots. Toi, tu as fait le constat cru, en praticienne, que les rangs supérieurs de la police sont très masculins, les succès féminins sont rares, et les directeurs sollicitent peu les femmes, et les femmes, elles sont sous censure aussi. Et donc, à 38 ans, tu deviens la première femme à la tête de la sûreté départementale du Rhône. Chapeau. Et concrètement, qu'est-ce que ça t'a fait d'être la première ? Et qu'est-ce que ça fait quand tu rentres dans un bureau en gros euh Il n'y a personne qui te ressemble qui s'est assis là avant. Comment tu l'as vécu ce moment-là ?

• Marianne

  Alors pour être très honnête, en fait, sur le poste d'avant, j'avais vécu la même chose, mais ça a été moins médiatisé, parce que c'était plus confidentiel comme poste. Et en fait, j'ai été nommée comme chef de la brigade des stups et du proxénétisme à la police judiciaire de Lyon. Donc beaucoup plus petit service, ultra spécialisé. J'étais à la tête d'une quarantaine d'enquêteurs, mais là, on était sur du trafic international, à la fois de stups et de proxénétisme. Et là aussi... J'ai été la première femme sur ce poste nommé. Donc en fait, je l'ai vécu à deux reprises, ce truc. Clairement, il y avait de la fierté d'avoir été choisie en plus à chaque fois parce qu'on est venu me chercher à chaque fois pour ces deux postes. Donc il y avait de la fierté, très clairement. Et puis... En fait, je crois que ça se nichait pas dans le genre. Je crois que ça se nichait plutôt dans l'âge, bizarrement.

• Aline

  D'accord.

• Marianne

  Parce qu'en fait, c'était des postes qui avaient toujours été donnés, alors moins les stups, mais en tout cas la sûreté départementale, c'est des postes qui avaient toujours été donnés à des anciens qui partaient à la retraite après.

• Aline

  D'accord.

• Marianne

  Donc en plus, au-delà du côté genré, il y avait ce côté de jeunesse en fait. Le double truc. Ouais, le double truc. Et j'étais hyper fière et consciente, vraiment très consciente. Alors, pour le coup, sur ce que tu dis sur la sûreté départementale, quand effectivement, t'arrives au Codire et qu'en fait, ils sont tous hommes et beaucoup plus vieux. Conscient de la responsabilité de, tu peux peut-être changer des choses avec ton regard. Tu peux apporter une autre manière d'envisager les choses. Et ça, j'en étais consciente. Je l'ai vraiment à chaque fois conscientisé. Comme tu dis, quand tu rentres la première fois, c'est ça, de Réunion. En plus, chez nous, c'est très institutionnel. Donc, il y a des espèces de rituels. Quand le chef rentre, il faut qu'on se lève. Enfin, voilà. C'est très codifié. Oui, c'est très codifié. Et tu regardes autour et tu vois tout ça, tous ces vieux un peu, pardon, et tu dis, je crois que j'ai quelque chose à faire. Et je crois que j'ai quelque chose à faire pour les gars que je commande et pour l'institution de manière plus large.

• Aline

  Et pour comprendre, parce que ce qui est intéressant, c'est comme tu dis, on est venu te chercher. Donc, il y avait cette volonté-là. Je veux dire, tu ne prends pas par hasard. Alors finalement, le fait que tu sois une femme, non pas que ce soit anecdotique, mais je veux dire, dans ce que tu décris, il y a aussi effectivement le côté âge, nouvelle méthode, et c'est tant mieux. Qui est venu te chercher et est-ce qu'il t'a expliqué pourquoi ? Si tu peux nous dire. Oui, bien sûr.

• Marianne

  Alors, pour les stups, c'était ce qui est devenu mon mentor, Michel Néret.

• Aline

  Qui est ?

• Marianne

  Alors, Michel Néret, pardon, c'était le directeur de la police judiciaire du Rhône, en fait, à l'époque, qui est un mythe et qui est tombé lors d'une affaire retentissante en 2011, quand moi-même, j'étais chef des stups. Donc, ça a été une des premières crises très compliquées que j'ai vécues en interne, en police. Et lui est venu me chercher pour de la technicité. Pour deux choses. En fait, il est venu me chercher pour mes compétences professionnelles. C'est-à-dire qu'il est venu me chercher parce qu'il avait observé que là où j'étais sur le poste précédent, où j'étais numéro 2, donc chef de l'opérationnel dans un gros service d'enquête, il avait repéré la technicité que j'avais. Parce qu'en fait, on était souvent en concurrence pour obtenir des saisines, ce qu'on appelle des saisines. C'est-à-dire que sur un même dossier, il y a un meurtre, un braquage, un trafic ou quoi que ce soit. Et en fait, il y a plusieurs services en concurrence.

• Aline

  Vas-y, explique-nous, parce qu'effectivement, c'est vraiment un autre monde.

• Marianne

  Oui, c'est un autre monde. Meurtre, par exemple. Le jour de la fête de la musique, on se retrouve avec une femme découpée en morceaux, trouvée dans un appartement. Très bien, je vous passe les détails. Et là, en fait, il y a plusieurs services qui arrivent sur place. Les services de la police judiciaire, auxquels je n'appartenais pas encore, et le service dans lequel moi, j'étais numéro 2, chef de l'opérationnel. Donc j'arrive, c'est un samedi soir, 21h, ok, on arrive sur place. Et en fait, ce qui se passe, c'est que là, il y a l'autorité judiciaire aussi qui est sur place, un magistrat, un procureur, qui va en fait décider à qui il va donner l'affaire. Et donc là, il y a bataille.

• Aline

  C'est comme un appel d'offres.

• Marianne

  C'est comme un appel d'offres, mais sauf que c'est un appel d'offres qui se joue en deux minutes. Sur qui va avoir les infos les plus pertinentes, qui a réussi à récolter le plus d'infos, qui est capable de déployer le plus de personnes, ou quel est le service qui va être le plus adapté à un instant T pour faire avancer l'enquête.

• Aline

  Donc attends, je résume. Et en gros, ils veulent savoir, en très peu de temps, ce que tu as réuni comme information, qui tu as comme équipe à disposition, et comme moyen. aussi financier, de personnes, par rapport à où tu en es dans ton année.

• Marianne

  Et puis donc,

• Aline

  la façon dont toi, tu penses résoudre.

• Marianne

  Exactement. Quelle va être ta stratégie d'enquête ? Et aussi beaucoup, quelle est ta motivation ? Quel est le service qui est le plus lagnac ? Et il se trouve que là, par exemple, et je sais que là, j'ai gagné le fait qu'on ait voulu me chercher après, sur cette affaire et sur d'autres, j'ai gagné la saisine, par exemple, sur cette femme découpée. Alors qu'en fait, la spécialisation du truc aurait dû faire saisir la police judiciaire. Mais il se trouve que la force avec laquelle et la conviction avec laquelle je menais mes équipes et j'ai expliqué au magistrat que nous, on allait y aller, qu'on allait trouver, etc. a fait qu'en fait, on a « volé » la saisine au service traditionnellement saisi. Le plus légitime, normalement. Et ça, c'est arrivé à plusieurs reprises. C'est arrivé sur cette affaire-là, c'est arrivé sur une affaire de stupes. Et en fait, sur des premières affaires de stupes au péage de Perpignan, je ne vais pas rentrer dans les détails, mais où j'ai pu emmener... 20 personnes de mon équipe, alors que nous, on n'était pas censé faire ça, sortir de la région. On est parti, on a saisi 600 kilos sur un go-fast. Et ça, c'est des choses... J'ai fait sortir mes équipes de leur zone de confort. Pas tout le temps, parce que c'est trop compliqué. Après, on a des portefeuilles de dossiers trop importants, donc il faut aussi qu'on arrive à faire le run. À chaque fois, parce que c'était important pour eux en termes de motivation, je les ai fait sortir de leur zone de confort. Et en fait, ça, ça s'est vu. Et Michel Néret, en l'occurrence, ça, il l'a vu, il l'a repéré. La petite jeunette qui, en fait, n'a pas froid aux yeux et qui est capable de dire « Si, en fait, normalement, ce n'est pas nous qui le faisons, mais on va le faire et on est capable de le faire. »

• Aline

  Et j'imagine en plus qu'il délivre. Exactement. Il a dû regarder la fin de tes enquêtes. C'est ça,

• Marianne

  tout à fait.

• Aline

  Et alors, pardon, parce que ce n'est pas du tout pour être ni sordide ni dans le voyeurisme, mais c'est plus une façon pour les gens qui nous écoutent de comprendre. Donc, on va rester sur « Si tu veux bien, si tu peux » , sur cette histoire atroce de cette femme découpée dans son appartement. Plutôt en termes de management et de mission, parce que là, on n'est pas dans je lance un parfum, nouveau parfum, je briefe mon équipe. Il y a quand même un contexte qui est un petit peu fort, pesant, de l'adrénaline aussi beaucoup dans les équipes, j'imagine, dans cette envie d'aller résoudre les enquêtes. Donc prenons cet exemple. Là, est-ce que tu peux nous expliquer simplement comment ça s'organise ? C'est-à-dire la vision, le projet et comment tu emmènes tes équipes ? Tu as résolu cette énigme ? Oui. Bon, alors parfait. Est-ce que tu peux juste nous expliquer un peu comment ça fonctionne ?

• Marianne

  Oui, c'était un peu le chaos, clairement, au départ, parce que justement, j'avais des équipes qui étaient en ambivalence dans ce qu'elles ressentaient, à la fois dans « on a hyper envie » , parce que quand on rentre dans la police, c'est aussi pour résoudre ce type d'enquête, et en même temps, c'est peut-être un peu trop gros pour nous. Donc j'étais vraiment face à des équipes qui étaient là-dedans, et moi, je prends la décision de dire, seule, de dire « en fait, on va y aller » , et vous allez réussir à y aller. C'est un peu le chaos. Ce que j'ai décidé de faire, c'est de prendre plusieurs boussoles que je prends toujours. C'est-à-dire que j'ai commencé par prendre l'expertise. J'avais une équipe avec moi, on en parlait tout à l'heure, j'ai repéré les forces de chacun. Je les connais, les forces de chacun. Et comme ça flottait un peu, j'ai recentré chacun sur son expertise et sur son talent, sur les deux. Et donc, il y a une équipe à qui j'ai demandé de faire ce qu'on appelle les constatations, c'est-à-dire qu'ils prennent des photos, ils regardent, ils écrivent tout ce qui se passe pour qu'ensuite, s'il y a un procès, en fait, on puisse... Ceux qui jugent puissent avoir une idée de comment c'était. Donc en fait, c'est ce qu'on appelle les constates. Ils regardent tout ça et dans les constatations, on cherche des indices, des preuves, des choses comme ça. Donc en fait, il y a une équipe qui est dans l'appartement et qui va aller faire les constatations. Ça dure 4, 5, 6, 7 heures.

• Aline

  Ça inclut tout ce qui est relevé scientifique ? Tout à fait.

• Marianne

  Et là, on fait venir une équipe de police technique et scientifique. Et en fait, il y a un binôme entre des enquêteurs spécialisés de chez moi et des enquêteurs de la police technique et scientifique qui font ensemble les relevés de sang, les lumières blanches. bleu pour voir s'il y a des traces de sperme. Enfin bref, tous les aspects très techniques. Il y a une enquête de voisinage. Donc j'envoie une autre équipe qui va faire ce qu'on appelle l'enquête de voisinage, porte par porte. Bonjour monsieur, bonjour madame, est-ce que vous avez entendu quelque chose ? Est-ce que... De manière concentrique avec des cercles de plus en plus larges. Après, il y a des équipes que j'envoie dans le centre de supervision urbaine pour aller voir les vidéosurveillances, pour voir autour. Après, il y a une équipe avec qui je vais demander d'étudier de la téléphonie. Après, on est sur... plein de trucs techniques. Et donc, je demande à chacun de se concentrer sur vraiment son expertise. Et à partir du moment où la mission est donnée, ça déroule parce qu'en fait, ils savent faire. Et là, pour le coup, ce qui se passe, c'est que sur ce moment-là, en tant que chef, j'ai dû moi-même aussi me recentrer sur mon talent, pour le coup, que je connaissais. Parce que ça s'est présenté beaucoup dans ma carrière. On a réussi finalement d'identifier cette femme parce que ce n'était pas son appart. et qu'elle était vraiment coupée en morceaux donc on a fini par l'identifier grâce à une déclaration de disparition inquiétante qui avait été faite quelques heures plus tôt par ses parents c'était une jeune femme là aussi généralement aller annoncer la mort à des parents c'est quand même pas déjà évident quel que soit le métier qu'on fait, on est pompier on est médecin etc mais là en plus dans ces conditions là c'est quand même atroce et qui est responsable de la déclaration ?

• Aline

  il n'y a pas de casquette,

• Marianne

  il n'y a pas un responsable il se trouve que pour le coup comme je te disais moi dans ma carrière j'ai eu souvent ça et je l'ai toujours fait Merci. Parce que c'est quelque chose que les équipes n'aiment pas faire. Et je comprends.

• Aline

  Je pense qu'il faut un énorme courage et une distance. Oui,

• Marianne

  c'est ça. Et comme tu l'as dit, le lien à l'humanité, c'est quelque chose que j'ai naturellement. Donc je crois que je comprends aussi les gens. J'ai été habituée à le faire de plus en plus. Et surtout, moi, ce qui m'animait dans ce cas-là, c'est j'ôte aux équipes la mission vraiment la plus terrible et celle qu'ils n'ont vraiment pas envie de faire. et je me recentre aussi sur mon expertise et mon talent c'est aussi d'aller annoncer la mort et ce jour là, alors qu'en fait en vrai j'aurais dû être dans la coordination je décide de moi d'aller chez les parents pour annoncer la mort de leur fille ça c'est le jour J,

• Aline

  le soir ça dure la nuit et après on déroule l'enquête et alors après comment vous avez découvert finalement l'assassin ça tu peux nous raconter comment ça s'est terminé c'est une histoire très banale passionnelle Merci.

• Marianne

  d'une relation amoureuse avec quelqu'un dont elle vous laisse séparer, qui a annoncé qu'elle la laisse séparer, et en fait, il n'a pas supporté. Et donc, il a pété un câble, parce que ce n'était pas un délinquant notoire, mais il a pété un câble et il a pris ce qu'il avait sous la main.

• Aline

  Parce que lui,

• Marianne

  il travaillait dans une boucherie. Je vais vous passer les détails.

• Aline

  En tout cas, vous avez résolu l'enquête. Oui,

• Marianne

  tout à fait.

• Aline

  Wow ! On reprend un peu notre souffle, quand même. Alors, en même temps, c'est vrai que, bon, on sait que dans la police, ce ne sont pas des sujets qui sont très légers. Là, entre guillemets, j'allais te dire, on était dans le cadre d'une crise. Tu arrives en fait en poste, je ne sais pas comment tu appelles ça, poste accident, comment vous appelez ça ? Poste homicide. Voilà, bon, voilà, voilà. Tu arrives dans une scène de poste homicide, dans une crise plus directe. Je pense à des attentats, des prises d'otages, des deals qui dégénèrent, puisque tu as dû avoir affaire à tout ça. Qu'est-ce qui se passe à nouveau dans la tête du commissaire en tant que manager ? Qu'est-ce qui devient clair de la façon dont tu dois agir ? Je veux dire, à nouveau... on parle d'une situation de management à haut risque avec des équipes dont tu es responsable. Comment tu fais pour garder simplement la tête froide ? Comment tu gardes ton sang froid dans des conditions pareilles ?

• Marianne

  J'ai appris très tôt à reconnaître mes émotions et à les mettre de côté.

• Aline

  en temps de crise. C'est-à-dire que je ne dis pas que je nie les émotions, mais au contraire, j'ai appris très tôt à accueillir l'émotion, à me dire, OK, qu'est-ce qui est en train de se passer là, pour moi, et à dire, OK, ce n'est pas le moment, donc je la mets de côté. Pour garder une lucidité, en fait, vraiment, ce qu'on appelle garder la tête froide. Mais pour garder la tête froide et pour ne pas être affectée par l'émotion. Et ça, ça a toujours été un marqueur qui, au départ, était très intuitif et sur lequel j'ai mis des mots. avec des exemples de moments où ça a très bien fonctionné, où j'ai vu, je me dis, là, je suis en train d'avoir peur, en fait, je mets ça de côté, et d'accord, je te vois, je te mets de côté, et si j'ai plus peur, qu'est-ce que je décide ? Et pam, je te parle de ça, ça se passe en un dixième de seconde. Et des moments dans ma carrière, que j'ai parfaitement identifié après, où je n'ai pas fait ce travail, et où finalement, le fait de ne pas avoir fait ce tout petit travail d'écoute de moi-même et de dire, qu'est-ce qui se passe ? Ça a biaisé ma décision, qui a été une mauvaise décision. Voilà. Donc, je dirais que vraiment, pour moi, c'est le truc, un des trucs les plus importants, c'est apprendre à reconnaître ses émotions et à les mettre de côté quand, en fait, la décision doit se faire dans l'urgence.

• Marianne

  Pour être en meilleure capacité de décision.

• Aline

  Exactement.

• Marianne

  Et je t'ai déjà entendu dire aussi que tu conseilles souvent aux dirigeants de revenir à l'essentiel, c'est-à-dire sur leurs valeurs, leur expertise et leur intuition. Dans une crise, justement, tu peux nous décrire un peu. Les 30 premières minutes par rapport à ce prisme-là ?

• Aline

  Alors, je ne sais pas si ça rappellera ta question, mais en fait, j'ai envie de te parler du moment où vraiment j'ai décidé de... où j'ai décidé de ne plus jamais faire taire mon intuition, ou en tout cas de ne plus jamais ne pas l'écouter en milieu professionnel. Là, je suis à la tête de la Sûreté départementale, donc ce gros service d'enquête.

• Marianne

  C'est là où tu as 350 personnes ? Exactement,

• Aline

  tout à fait. Ça fait déjà trois ans que je suis à la tête de ce service, donc relation de confiance déjà établie. J'ai une de mes brigades qui est un groupe d'appui opérationnel. C'est un groupe très spécialisé qui fait tout le terrain de toutes les autres brigades qui ne peuvent pas le faire. Donc eux, vraiment, leur job, ça n'est que le terrain. Les interpelles du matin, les surveillances, les filatures, les balisages de voitures. C'est vraiment les gars de terrain spécialisés pour l'enquête. Et il se trouve que parfois, ils travaillent en initiative, c'est-à-dire qu'ils travaillent sur des informations qu'ils ont. eux tout seuls, pas en lien avec une autre brigade. Et donc, ils travaillent en initiative en amont d'un événement. Comme tu disais tout à l'heure, on parlait en post-hémicide, on est en amont. Et on travaille sur ce qu'on appelle des équipes. Des équipes de tout, de stups, de braqueurs, de dealers, de machins. Là, il se trouve qu'on travaille sur une équipe de braqueurs en suivi depuis un petit moment. L'enquête patine un peu et on arrive au début de l'année, au tout début d'année, en janvier et l'enquête, là, ce qu'on appelle redémarre d'un coup. Et on récupère les bons numéros de téléphone, ce qu'on appelle les voitures de guerre, les téléphones de guerre, c'est-à-dire vraiment les choses qu'ils vont utiliser. Et on sent que c'est en train de monter au braquage, parce qu'on a l'habitude et que les gars le sentent. Il se trouve qu'on est vendredi matin, ils ont bossé toute la semaine, toutes les nuits, etc. Et vendredi matin, on se trouve dans mon bureau avec le chef de cette unité-là et mon adjoint qui est un commissaire aussi. Parce que tous les matins, on faisait un petit débrief de ce qu'ils avaient fait la nuit, quand nous, on n'y était pas avec mon adjoint, parce que parfois on y était, parfois on n'y était pas. Là, je n'y étais pas. On est vendredi matin, le 10 janvier. Et il me dit, ce soir, on y retourne, etc. Et très clairement, de manière très distincte, dans ma tête, j'entends une voix qui me dit, il ne faut pas qu'ils y aillent. Mais de manière très distincte. Et là, je me dis, OK, qu'est-ce qui se passe ? Et ça insiste, Et pendant ce temps, mon adjoint et mon chef d'unité parlent de la manière, de quelle voiture, quelle radio, quelle fréquence, etc. Et donc, moi, je me dis, OK, j'essaye de... je ne sais pas pour quelle raison, j'essaye de les dissuader sur des critères objectifs, c'est-à-dire les gars sont fatigués, vous avez déjà bien bossé, il ne faut pas qu'on les épuise, parce que notre stratégie d'enquête, là, pour le coup, c'était de taper en flaque, c'est-à-dire qu'on avait décidé, on a pris la décision, je leur avais dit OK pour si jamais il y a un flagrant délit qui se passe, c'est-à-dire qu'on les voit en train de braquer, en train de... Voilà. Ils avaient l'autorisation d'interpeller, d'intervenir. Donc, j'essaye de dire non, les gars, vous allez être fatigués. Bref, j'essaye d'être sur des critères objectifs et évidemment, Quand tu es face à une équipe qui en veut, qui est à 2 mm d'être au bon endroit, etc. Et de coincer l'équipe, c'est quand même difficile de les... Et puis c'est antinomique, un chef qui va empêcher des équipes.

• Marianne

  À ton niveau de poste, à nouveau, tu as fait ça à Saint-Cyr, tu es extrêmement rigoureuse dans la façon dont tu travailles. Et là, la question c'est, tu ne vas pas évidemment leur dire, j'ai une intuition très forte.

• Aline

  Non, en tout cas, à ce moment-là de ma carrière et de mon évolution personnelle, Je me suis refusée de le faire. Et donc, je les ai laissés faire. Ça, c'était le 10 janvier à 7h30 du matin dans mon bureau. Dans la nuit du 10 au 11 janvier, à 1h50 du matin, je reçois un appel de mon adjoint. J'ai pas eu besoin, en décrochant, de savoir ce qu'il allait me dire. Et cette nuit-là, j'ai perdu un gars sur l'opération d'interpellation. C'est-à-dire que l'équipe est bien montée en flag, il y a eu un top interpell, et puis il se trouve qu'ils étaient pourtant assez nombreux, tout s'est passé correctement selon by the book, quoi, en interpell, sauf qu'on est tombé face à des gens qui ont décidé de ne pas se faire interpeller, quel que soit le prix à payer, et qui ont délibérément percuté un de mes gars de mon groupe, et qui m'ont roulé dessus. Et puis pas qu'une fois, ils ont mis la marche arrière, enfin bref. Et en fait, il est mort quasiment sur place. Je te raconte ça parce que c'est pour te dire que justement, ça, très clairement, on est dans... L'intuition, elle est là. Et qu'est-ce qu'on en fait, en fait ? Comment on fait pour, de ce jour-là, je te passe après tout ce que ça a été en termes de gestion d'un service. Et pour toi, parce que... Mais cela dit, même en termes de management, c'est assez modélisant, cette histoire.

• Marianne

  Et qu'est-ce que tu veux dire par modélisant ?

• Aline

  Sur l'après. Si on parle de l'après, Pour le coup, moi, ce que j'ai modélisé, c'est le fait de pouvoir être en vulnérabilité dans l'espace de travail. Le fait de moi m'autoriser à pleurer devant les 300 personnes qu'on avait rassemblées à un moment donné, après l'enquête, enfin je ne sais pas si c'était un chaos de ouf, mais à un moment donné, on s'est rassemblées pour dire ok, on fait un moment, à l'annoncer officiellement à ceux qui le savaient déjà, mais on avait besoin d'être ensemble. moi je m'autorise à arrêter le temps et à arrêter tout ce qui était en cours, l'enquête, le ministre qui demande des trucs. C'était du délire, c'était une mort en service. Ça a été vraiment du délire pendant dix jours. Et malgré tout, pendant ce temps-là, j'ai...

• Marianne

  T'as mis tout le monde sur pause.

• Aline

  Ouais, à un moment donné, j'ai mis tout le monde sur pause pour avoir un moment ensemble, pour dire on peut avoir ce temps suspendu, en fait, quoi qu'il arrive autour, parce que c'est le plus important. Je me suis autorisée à pleurer, ce qui fait que le service... Deux mecs, t'imagines, à l'âge de mon père, des gros costauds, etc. La police, un métier d'homme.

• Marianne

  Ils ont quand même vu aussi des...

• Aline

  Exactement. Là, il y avait vraiment une émotion de tristesse qui était très présente. Et en fait, en moi m'autorisant à dire, en fait, c'est dur, ça autorisait tout le service à faire son deuil.

• Marianne

  C'est ce que René Braun montre en entreprise, sur le fait de montrer sa vulnérabilité. C'est ça. C'est tout à fait ça.

• Aline

  C'est ça.

• Marianne

  Et aujourd'hui, j'allais dire, c'est ce qu'on appellerait un peu... pas complètement, mais les cellules de soutien psychologique, elles sont plus organisées, c'est peut-être pas ton chef qui fait ça. Mais ma question, c'est, entre guillemets, et pardon parce que c'est un peu trivial par rapport à la violence de perdre un collègue, un coéquipier, mais il n'y a pas de protocole dans la police aujourd'hui parce que vous êtes quand même dans des situations de risque immenses. Ça doit malheureusement arriver, effectivement, de temps en temps, d'avoir des hommes qui sont assassinés pendant leur exercice de leur fonction. Il n'y a pas un protocole dans ces cas-là ?

• Aline

  Alors, ça existe, et d'ailleurs, moi, c'est pas la première chose, mais c'est quasiment dans les premières heures, c'est un des premiers trucs que j'ai fait, de déclencher ce qu'on appelle le SSPO, le service de soutien de police opérationnelle. Donc c'est des cellules de soutien psychologique avec des psys, etc., qui sont rompues à cet exercice et dont c'est le métier. Je ne dis pas que c'est la généralité, ce que je vais te raconter, mais moi c'est ce qui m'est arrivé. C'est-à-dire que je les ai appelées dans la nuit de vendredi à samedi, et on m'a dit oui, on verra lundi. Donc, j'ai eu ça. J'ai eu mon chef qui est arrivé sur les lieux du drame avec le gars par terre, les autres gars complètement par terre aussi, parce qu'ils sont malins, arriver, ne pas leur dire bonjour, ne parler qu'à moi et au procureur, et repartir en me disant...

• Marianne

  Complètement déconnectée. Mais quelque part, je me mets à la place de cet homme-là, c'est parce qu'en fait, dans sa tête, je pense, comme tu dis, il a enlevé toutes ses émotions, et il s'est mis dans un rôle représentatif de je suis là pour faire un job, et donc il a... Lui, il ne s'est pas octroyé cette partie-là ?

• Aline

  Pour le coup, moi, sur le moment, je ne me la suis pas octroyée non plus. Quand je te parle de faire son deuil, d'être modélisant, etc., c'était bien plus tard. Et sur le moment, effectivement, tu es obligé de mettre ton émotion de côté. Tu es obligé de mettre ton émotion de côté, mais au service de quoi ? C'est ça la question. C'est, ok, je dois faire un job. Quel est ce job ? Qu'est-ce qui est le plus important maintenant ?

• Marianne

  Bien sûr.

• Aline

  Et quand on est chef et à ce niveau-là, on est capable de faire tout en même temps. On est capable de parler au proc, de lui exposer la situation, d'envoyer les équipes. Parce qu'il y avait des auteurs en fuite. Donc, de mener l'enquête et de continuer à mener l'enquête, en l'occurrence ce que j'ai fait, et en même temps, de prendre soin des effectifs. On est capable de ça. Parce qu'un leader, c'est ça. Un dirigeant, c'est ça. C'est d'être capable de tout faire en même temps. Et je ne crois pas, en tout cas, moi, c'est ma conviction, je ne crois pas que le soin des collaborateurs doit être mis en deuxième niveau. En tout cas, moi, c'est ma vraie conviction profonde.

• Marianne

  Voilà, pour le coup, t'es un manager inspirant. Je suis au bon endroit. Tu n'as pas été invitée par hasard. Et je pourrais te poser encore des milliards de questions sur cette partie-là, mais malheureusement, il faut qu'on avance un petit peu. Parce que cette gestion-là, cette exigence-là, parfois cette solitude aussi, tu les as portées pendant 20 ans, c'est ça ? Oui,

• Aline

  c'est ça.

• Marianne

  Et puis un jour, tu as décidé que c'était suffisant. Je vais te parler d'une sociologue qui s'appelle Artmund Rosa. Et dans Résonance, Artmund Rosa oppose deux manières d'habiter une vie. Il y a l'accélération. Tu accumules les expériences, tu gravilles, tu possèdes, donc vraiment cette espèce d'ascendance-là. Et puis il y a un autre moment qui s'appelle la résonance. Et cette qualité-là, cette qualité particulière de l'écho, entre toi et le monde, c'est qu'on sent que tout ce qu'on fait nous traverse. Et en gros, il dit qu'il y a beaucoup de carrières qui s'épuisent quand l'accélération continue, mais que la résonance, elle s'est éteinte. Donc à un moment, tu quittes la police nationale, t'as quitté un rêve d'enfance en plus qui était réalisé, on pense à... fantômette. Qu'est-ce qui s'est passé à l'intérieur de toi pour que la décision devienne possible et évidente ? Parce qu'on comprend que c'était quand même un métier extrêmement engageant, presque viscéral, lié à ton métier, à tes équipes. Donc, à quel signe précis tu as compris en gros que justement cette résonance-là, elle n'était plus là ? Même que tout vu de l'extérieur, elle est quand même très bien. Je pense que la police doit avoir envie de te garder.

• Aline

  Très clairement. Il a fallu beaucoup de signes pour que je comprenne. Et d'ailleurs, comme je n'avais pas compris, en fait, ça s'est imposé. C'est-à-dire que je dirais que pendant une dizaine d'années, il y a eu pas mal de signes physiques. J'animais des stages, par exemple, sur la gestion des sources, des informateurs. Donc, c'est moi qui anime ce truc. Comme j'étais au stu, je gérais des informateurs, etc. Mes équipes en géraient, bref. Donc, dix ans avant ma sortie, j'ai des gens qui viennent me voir, des collègues qui me parlent, etc. Et en fait, je les vois, comme je te vois là. Je vois leurs lèvres qui bougent, mais je n'entends plus rien. D'un coup. J'ai eu des signes comme ça, physiques. Mon corps a essayé de me parler pour me dire que cette résonance n'était plus présente, ou en tout cas que ça a laissé souffler à un moment donné, de par la taille du système, ce que je comprends parfaitement, de par la proximité avec le pouvoir, ce que je comprends parfaitement, tout ça est très légitime, mais en tout cas, il y a une sorte de désalignement entre là où j'ai envie d'être et ce que le système est en capacité de m'offrir à un moment donné. Bref, donc il y a eu des signes comme ça, je ne vais pas tous se les passer, mais il y en a eu beaucoup que je n'ai pas compris du tout et qui n'est pas interprété comme ça, bien sûr. Il y a eu une explosion en vol, en mode burn-out, en mode vraiment du jour au lendemain, je ne peux plus me lever. Ce que beaucoup ont déjà décrit, c'était vraiment ça. Et donc ça, je l'ai vécu, ça a été très violent, ça m'a terrassée. Et pendant cinq mois, je n'ai pas pu... Cinq mois ? Cinq mois. Tu t'es arrêtée pendant cinq mois ? J'étais à la Sûreté départementale, donc j'étais chef. C'était avant l'épisode du collègue mort, là, tu vois. Ouais, j'ai dû m'arrêter. Alors évidemment, au départ, pas pendant cinq mois, parce qu'il aurait été hors de question que je m'arrête cinq mois. Donc mon médecin, me connaissant, m'arrêtait tous les quinze jours. J'ai dû m'arrêter, mais j'ai choisi le moment où j'allais le faire. Enfin, choisi. J'ai dit, OK, j'ai encore un truc à finir pendant une semaine et tout. Et j'ai décidé de l'annoncer aux équipes. J'ai réuni tout le monde en disant, voilà, en fait, là, le corps, il dit stop, je ne peux plus. Donc, il va falloir que je m'en aille, etc. Donc là, première prise de conscience. Mais j'ai quand même fait encore 4, 5, 6 ans après ce burn-out.

• Marianne

  Quand même ?

• Aline

  Quand même, oui. Je suis revenue à la sortie départementale. J'ai vécu cette mort en service et puis d'autres décès en service. Bref, j'ai vécu beaucoup de choses. Je me dis, OK, je rééquilibre tout ça. Je vais dans un service un peu moins opérationnel. Donc, en fait, je suis quand même restée longtemps après. À nouveau, je retrouvais des signes physiques, des signes physiques d'épuisement, alors qu'il n'y avait plus de facteur extérieur qui objectivait l'épuisement. Quand tu fais 7h, 23h tous les jours, le week-end aussi, et que tu reviens la nuit. Objectivement, tu peux dire que c'est ça qui t'épuise.

• Marianne

  C'est ton corps fatigué.

• Aline

  Voilà. Mais quand tu es dans un service qui n'est pas opérationnel, où tu n'es pas rappelé la nuit, où tu n'es pas rappelé le week-end, et où tu fais des gros horaires, évidemment, comme tous les dirigeants, mais que tu as quand même un équilibre avec ta vie privée, tu ne peux plus te cacher derrière l'épuisement physique. C'est qu'il y a autre chose. Et c'est ça, moi, qui m'a alertée.

• Marianne

  Dans le burn-out, il y a effectivement le burn-out physique que tu as écrit très bien, mais il y a aussi une question de désalignement.

• Aline

  C'est ça.

• Marianne

  J'imagine que là, c'est ça. Ah, mais c'est complètement ça. Non,

• Aline

  mais c'est complètement les mots que j'ai mis. Et que j'ai compris très vite, si bien que c'est pas tellement un choix, j'ai l'impression que ça s'est imposé à moi de la sortir. Parce que j'étais désalignée entre moi, mes valeurs phares, et ce que l'institution, un instant T, était capable de mettre en valeur, en priorité. Et très clairement, pour le coup, la prise de soin des collaborateurs n'est pas... en réel, la priorité de l'institution police.

• Marianne

  Mais toi, tu as quand même fait bouger les lignes quand tu y étais. Bien sûr. Tu as quand même une partie dans ton management qui est de l'un de ton libre-arbitre.

• Aline

  Bien sûr.

• Marianne

  Donc ça veut dire que toi, à ce moment-là, avec cette unité-là, tu l'as mis en place.

• Aline

  Oui, bien sûr. Et je l'ai mis en place pendant 20 ans à chaque fois dans mes services. Mais ce qui se passe, c'est qu'à un moment donné, moi j'ai été très souvent associée à des groupes de travail, des comités de réflexion, des commissions parlementaires. On m'a souvent sollicité sur des réflexions assez haut niveau. J'ai vu aussi, moi, fonctionner ça. Et j'ai vu... Et encore une fois, c'est pas du jugement. J'entends très bien la temporalité des institutions publiques. Sauf que j'ai vu que leur temporalité n'est pas la mienne. En tout cas, n'est pas celle avec laquelle je suis bien et à l'aise. Moi, j'ai besoin que les choses bougent vite et aillent vite. Ce que je disais tout à l'heure, je dois être chef parce qu'il faut que ça aille comme je veux. Et plus tu montes, plus, en fait, t'as envie de bouger l'intégralité du système. Et moi, quand je bougeais l'intégralité du système, quand c'était 300 personnes, c'est OK, parce que j'étais autonome. mais En fait, j'avais des velléités de faire bouger tout le système. Et le système police, c'est 150 000 personnes. Oui, parfois, on rencontre des gens très haut niveau, des directeurs généraux de la police qui ont envie, mais malheureusement, qui sont eux-mêmes coincés dans des réalités politiques, de réélections, de choses qui doivent être visibles. Et je crois malheureusement que le soin de la personne n'est pas quelque chose sur lequel on peut miser. Ce n'est pas visible, vraiment. C'est quelque chose qui est en sous-main et qui, pour moi, on le partage, Donc il y a vraiment... l'essentiel dans un collectif de travail, mais malgré tout, ce n'est pas quelque chose qui est visible.

• Marianne

  L'humain au service de la performance, ça me fait penser à un autre parallèle qui est quand Benjamin Millepied est arrivé à l'Opéra de Paris, il y a toujours cette culture immense de la réussite, de l'excellence à l'Opéra de Paris. Et lui, il a mis en place justement tout un système de soins pour les danseurs de l'Opéra de Paris. Et ça avait fait presque un tollé parce que quelque part, il y a une espèce de côté je ne sais pas si c'est des restes judéo-chrétiens, mais de « il faut souffrir pour aller bien » . Mais finalement, ma question pour toi, c'est parfois il ne suffit que d'un homme ou d'une femme dans ton cas. Est-ce que tu as proposé à la police de prendre cette section-là et de les aider à bouger pour incorporer vraiment dans le management cette partie de soins aux personnes ?

• Aline

  Déjà, dans la relativisation de mon propos, ça fait trois ans que je suis sortie, je vois qu'il y a des choses qui avancent un peu. Sauf que... ça n'avance pas assez vite, de mon point de vue, et moi, je sais que je m'épuise si ça n'avance pas à ma vitesse. Ça, c'est la première chose. Il faut quand même dire qu'il y a des avancées. En revanche, pour répondre à ta question, oui, juste avant de sortir, et c'est ce qui a vraiment déclenché, en fait, je crois, on était dans une énorme phase d'une réforme de fou police nationale, organisationnelle et structurelle. Et évidemment, moi, j'étais dans les groupes de travail, etc. Et quand j'ai avancé un certain nombre de choses, ce qu'on m'a dit et écrit très clairement, c'est, Marianne, tu as raison. Mais à ce niveau, on est obligé de faire des compromis. Pour moi, le soin de la personne ne peut pas être objet de compromis. Ça n'est pas possible. Et donc, en fait, je n'étais pas en accord. Et pour le coup, depuis que je suis sortie, puisque évidemment, ça fait plusieurs fois qu'on me dit « Ah, tu ne veux pas revenir ? » J'ai déjà fait savoir. J'ai dit « Ok, moi, il y a un truc qui me fait revenir. » Et je l'ai déjà énoncé à plusieurs reprises. Vous me donnez les clés de la refonte totale du management des cadres police nationales, et je choisis l'équipe avec qui je travaille. Bon, j'attends toujours.

• Marianne

  Ok, qui est en charge de ça ? C'est qui le gosse ? Vas-y, dis-nous. C'est qui le patron de la police ? Aujourd'hui,

• Aline

  le directeur général de la police nationale, j'ai même plus son nom en tête tellement je suis sortie d'erreur.

• Marianne

  On va se renseigner, on lui enverra le podcast. Et dernière question là-dessus, quelqu'un qui serait en haut de sa vocation un peu initiale, qui n'a officiellement aucune raison de partir, comment tu distingues la fuite de l'appel ? C'est pour te brancher justement sur ton appel et puis finalement tout ce que tu as commencé à mettre en place après.

• Aline

  C'est pas évident, effectivement, de ne pas... considérer ma sortie comme une fuite. Ça n'a pas été évident. Déjà, j'ai dû faire moi-même un deuil de cette vocation et du fait de pouvoir transformer, de pouvoir servir les gens qui travaillent dans la police. J'ai eu l'impression d'un abandon. Vraiment, moi, clairement, j'ai eu l'impression d'abandonner mes équipes. C'était vraiment très, très difficile à vivre. Et peut-être que je me raconte une histoire. Je pense qu'à un moment donné, il y a une partie de ma sortie qui est une fuite. Et je crois qu'il faut le dire. C'est une fuite... parce que le corps et tout mon être a dit non mais en fait tu vas y rester. Mais est-ce que les signes c'est tu vas y rester ou tu as autre chose à faire ailleurs et ce qui arrive sur l'appel ? Je crois que c'est un peu des deux en fait en vrai. Et quand je vois aujourd'hui ce que je peux aussi apporter par ailleurs dans les espaces du travail privé, je me dis que c'était pas vraiment qu'une fuite ou en tout cas qu'elle a vraiment un sens cette fuite.

• Marianne

  Et donc justement aujourd'hui tu mets cette expérience-là au service de dirigeant civil, donc t'accompagnes, t'interviens. Et là, en fait, tu passes d'un monde où, en gros, l'autorité, elle était donnée, à un monde où elle se gagne chaque matin. Qu'est-ce que ces 20 ans de commandement-là en uniforme te permettent aujourd'hui de transmettre à un dirigeant que... Selon toi, peu d'autres accompagnants pourraient lui dire ?

• Aline

  Je crois déjà que d'avoir été 20 ans dans la police, ça donne une idée quotidienne de ce que peut être la gestion de l'incertitude. Nous, on est dans un monde d'incertitude. En fait, l'incertitude est la norme. Et aujourd'hui, on voit comme c'est, j'allais dire à la mode, c'est pas très cool de dire ça, mais ça devient la norme de tous les dirigeants, de toute l'économie. On voit les difficultés avec lesquelles les dirigeants font face à cette incertitude.

• Marianne

  Oui, j'allais dire même la gestion de crise est devenue presque structurelle plus que conjoncturelle.

• Aline

  Et donc la gestion du chaos en fait. Et moi pendant 20 ans, enfin je dis moi, mais nous, les policiers de manière générale, quel que soit leur grade, c'est notre quotidien. C'est comme si on devait de manière instinctive, naturelle, apprendre la résilience, la capacité à justement faire face à cette incertitude, à gérer l'urgence, à gérer la crise, à être lucide, à rester lucide pendant la crise. Toutes ces histoires de comment je fais, je mets mes émotions de côté, ça veut dire que je les connais. Comment je fais quand je suis perdue ? Je me ressente sur l'expertise, sur mes talents, sur mon identité. Je développe le collectif. Tout ça, en fait, c'est des choses qui sont, j'allais dire presque innées, alors peut-être acquises, mais en tout cas acquises depuis 20 ans. Et donc, ça fait presque partie d'un ADN. Et je crois que ça, c'est des choses très simples, vraiment des trucs de base que les dirigeants, en tout cas, ont plaisir à entendre. Et visiblement, d'après les retours que j'ai, c'est des choses simples. pour comment je restais alignée dans l'incertitude et dans la crise.

• Marianne

  Très clair. Et alors, imagine là, tu as un comex. Je te demande de leur donner trois leçons de crise. En gros, trois règles d'or qui ont été apprises par ton expérience, par tes livres, par ta formation. Qu'est-ce que tu leur dirais ?

• Aline

  Occupez-vous de vos collaborateurs first. Prenez le temps pour vous aussi, pour rester lucide. Suspendez le temps, même en crise. Prenez le temps de suspendre le temps. Et suspendre le temps, ça peut être 30 secondes. Mais créez des espaces de rien. pour pouvoir rester lucide.

• Marianne

  Très clair. Et est-ce qu'à l'inverse, qu'est-ce qui se traduit mal de ce que tu as appris dans la police ? En gros, quelles habitudes ou réflexes de la police tu as dû volontairement désapprendre pour être utile dans le civil, dans ton job de conseil ?

• Aline

  C'est une bonne question, je ne me suis pas posée. Il y a tellement de similitudes au final. J'avais la croyance, par exemple, que nous, on ne choisit pas tellement nos équipes. On est obligé de faire avec des équipes constituées. Alors évidemment, on a... On peut recruter, choisir un petit peu, mais globalement, sur l'ensemble, en fait, on choisit peu nos équipes. Et puis, il y a des histoires d'avancement à l'ancienneté, etc. Donc, il y a des choses assez normées. Et je croyais que dans l'entreprise, en fait, on était un peu plus libre. Donc, je pensais que ça, j'allais devoir le désapprendre. Je me rends compte que non, que finalement, dans l'entreprise, de la même manière, et par les règles du droit du travail, et par plein de choses, il y a quand même moins de liberté que ce que j'imaginais dans le choix des équipes, par exemple. Et à désapprendre... Là, tout de suite, ça ne me vient pas, parce que vraiment, depuis que je fais ça, ce qui m'épate, ce qui m'émerveille presque, c'est...

• Marianne

  C'est l'antécole.

• Aline

  Oui, exactement.

• Marianne

  Non, non, bah tant mieux. Est-ce que tu pourrais nous parler d'un signal faible que tu as appris à lire dans une équipe, où tu sais, pour toi, ça annonce qu'en gros, elle va craquer, même quand tout semble aller bien à l'extérieur ? À quoi tu pourrais penser ?

• Aline

  Ce n'est pas évident à dire, parce que c'est des choses qui se ressentent tellement. Tu dirais que... Ça va avec le reste. Le signal faible, tu le ressens si tu es en proximité avec tes équipes ou en tout cas avec les managers, en tout cas, quels que soient les gens. Je crois que vraiment, le signal faible, on ne peut le percevoir que si soi-même ou alors en tout cas, on met en place toute une chaîne hiérarchique qui permet d'aller mettre la température. Exactement. Et de prendre la température. Mon numéro 3, c'était celui qui prenait la température et tous les jours, je lui disais Henri, on a quelle température dans les étages ? Tout le temps.

• Marianne

  Génial.

• Aline

  Au plus proche.

• Marianne

  On approche malheureusement de la fin de cette interview. Comme je le disais, j'aurais pu continuer toute la journée. Mais bon, voilà. Vaut mieux un petit goût de reviens-y, comme on dit. En général, dans ce podcast, j'aime bien terminer par un petit rituel ping-pong. Donc, c'est des petites questions courtes. Tu réponds comme ça vient. Tu peux répondre en un mot, comme tu veux. Vraiment, c'est très bien. Une habitude managériale que tu garderais coûte que coûte ?

• Aline

  Créer un espace café.

• Marianne

  Un livre, un film ou une œuvre qui a nourri ta vision du pouvoir, du courage ? Ou du lien.

• Aline

  Alors, c'est ni un film, ni un livre. À part Fantomètre. Non, à part Fantomètre. C'est une citation de Saint-Exupéry. Aimez ce que vous commandez, sans jamais le leur dire.

• Marianne

  Magnifique. Le conseil que tu te serais donné à 25 ans, le jour où tu es entrée à Saint-Cyr. Je ne sais pas quel âge tu avais.

• Aline

  J'avais 25 ans quand j'en suis sortie. J'avais 23 en rentrant.

• Marianne

  Bon, voilà. Donc, quand tu es rentrée à Saint-Cyr, quel conseil aurais-tu donné à Marianne ?

• Aline

  N'essaye pas d'être quelqu'un d'autre.

• Marianne

  Et selon toi, qui je devrais inviter d'un manager inspirant et pourquoi ?

• Aline

  C'est très intéressant. C'est très difficile même.

• Marianne

  Prends ton temps, prends ton temps.

• Aline

  C'est hyper bizarre parce que ce qui me vient, c'est plutôt des maîtres spirituels. Donc ça me paraît un peu étrange. Mais je crois que le management a beaucoup à s'inspirer de... Je parlais de simplicité tout à l'heure, de principes assez simples, de liens avec soi. et de lien avec les autres, ce qui est la définition propre de la spiritualité si on l'envisage en dehors de la religion. Je crois que des maîtres spirituels, ce serait intéressant.

• Marianne

  Est-ce que tu pensais à un maître spirituel en particulier ? Non,

• Aline

  il y en a tellement qui viennent en tête que je ne pense pas à un.

• Marianne

  Un mot immédiat que tu associes au pouvoir ?

• Aline

  Au bon pouvoir ou au mauvais pouvoir ?

• Marianne

  Comme tu veux. Pouvoir.

• Aline

  Abus.

• Marianne

  Merci beaucoup Marianne. Ce que je retiens de cet échange, ce n'est pas seulement un parcours, ce n'est pas non plus une reconversion, si exemplaire soit-elle. Pour moi, c'est vraiment une manière de tenir debout dans le pouvoir. Tu nous rappelles qu'il y a deux formes d'autorité. Il y a celle qui s'appuie sur le grade, l'arme, l'uniforme, la règle. Elle est évidemment nécessaire. Elle fait tenir les institutions et notre République ne pourrait évidemment pas s'en passer. Et puis, il y a une autre autorité qui est plus discrète, que tu as mis 20 ans à nommer, celle qui passe par le lien. par la qualité du regard porté sur les siens, par l'alignement intime entre ce qu'on dit et ce qu'on tolère. Tu rappelles aussi qu'être la première ne donne pas automatiquement le courage d'ouvrir la porte à celles qui suivent, il faut le décider encore et encore et encore. Et que la vocation d'enfance, si elle est pleinement honorée, elle peut être aussi quittée, et qu'il y a peut-être une liberté que peut se donner dedans. Et puis enfin, dans les zones d'ombre d'un chef, Les décisions solitaires, les collaborateurs perdus, les scènes qu'on ne raconte pas. Il y a une ressource dont on ne parle jamais, c'est la capacité, bien plus tard, d'accompagner d'autres à travers les leurs. Dans cet esprit d'osmose qui cherche depuis le début à faire dialoguer performance et humanité, ton témoignage est vraiment précieux, parce qu'il vient d'un monde où le mot crise, comme on l'a dit, a son poids de chair, et où le mot lien a été forgé par 20 ans de commandement. Donc merci Marianne pour cette parole claire, incarnée et profondément humaine.

• Aline

  Merci à toi Aline.

• Marianne

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