Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui, j'avais envie de m'intéresser à un rôle dont on parle énormément dans le monde du travail, celui de manager. On lui demande de faire grandir son équipe, d'atteindre des objectifs, de gérer les tensions, de prendre des décisions, de communiquer, de motiver, et de faire tout ça sans se tromper. Mais avant de savoir comment « être un bon manager » , j'avais envie de poser une question beaucoup plus simple. Qu'est-ce que ça fait, concrètement, de devenir responsable d'une équipe ? Pour en parler, j'ai invité… Jimmy Materne. Il a derrière lui 15 années d'expérience en management en France, en Chine et aux Etats-Unis. Alors bienvenue dans On fait le taf, le travail sans filtre.

• Speaker #1

  On fait le taf ? On fait le taf ? On fait le taf ?

• Speaker #0

  Eh bien bonjour Jimmy.

• Speaker #2

  Salut Magali.

• Speaker #0

  Merci beaucoup d'avoir accepté mon invitation sur ce podcast.

• Speaker #2

  C'est un grand plaisir, merci.

• Speaker #0

  Sachant que toi aussi, tu es podcasteur, mais on va en parler puisqu'on va dérouler un petit peu ton parcours. Merci beaucoup. Avec toi, on va parler de management, mais pas sous l'angle de comment devenir un bon manager, mais plutôt qu'est-ce que ça fait concrètement de devenir responsable d'une équipe. C'est vraiment sous cet angle-là que je voulais aborder les choses, puisque toi, tu as des années d'expérience, mais ce n'est pas à moi de te présenter. Je vais te laisser le faire. Avant toute chose, Jimmy, avant de rentrer dans le vif du sujet, j'aimerais te poser une question qui paraît à la fois simple, mais aussi vertigineuse. Que fais-tu dans la vie ?

• Speaker #2

  Ah oui, c'est vertigineux, c'est vertigineux. Alors, j'ai plusieurs activités. J'ai un cabinet de conseil qui s'appelle Enven, A-N-V-E-N, qui est un cabinet de conseil où j'accompagne les entreprises et je me considère comme un ostéopathe de l'organisation. L'idée étant... de rendre visible l'invisible, c'est-à-dire comment on va traiter par des approches type analyse transactionnelle ou approche systémique. On va aller comprendre des dynamiques invisibles que les dirigeants, les managers, les leaders ne voient pas pour pouvoir aller soigner ces dysfonctionnements et donc essayer au maximum de réduire la souffrance. Voilà, ça c'est mon activité principale.

• Speaker #0

  Et comme je le disais en introduction, tu es aussi hôte d'un... podcast qui s'appelle La Juste Performance.

• Speaker #2

  Oui, absolument. Alors le podcast, c'est vraiment mon petit bébé, j'ai envie de dire, c'est ma vision des choses. C'est vraiment comment je vois le monde du travail. Et donc je l'ai repris, puisqu'on a fait une petite pause en rentrant des US. Il y avait un peu de bouleversement dans nos vies. Donc il y a eu une petite pause et je l'ai repris en mai de cette année. Et à ma grande surprise, il a explosé. Voilà, donc j'en suis très heureux. Très heureux. C'est un truc qui marche bien et que je continue avec plaisir.

• Speaker #0

  Et par rapport à ton expérience, j'ai lu sur LinkedIn, tu sais que c'est là où on va à la pêche aux infos, que tu avais 15 années d'expérience. Donc, tu me dis si je me trompe, 7 postes, 3 continents, Chine, Etats-Unis et France. Pourquoi cette envie d'aller voir du pays, comme on dit ?

• Speaker #2

  Alors, ça, c'est un truc qu'on ne m'a jamais posé. Merci pour la question.

• Speaker #0

  Désolé.

• Speaker #2

  Non, mais je ne sais pas. Alors, j'y ai repensé de temps en temps quand j'étais gamin. Alors, tout gamin, 10-12 ans. Je me souviens que je disais à mes parents, mois plus tard, je serai ingénieur en informatique et j'irai vivre aux États-Unis. Donc, il y a eu deux prophéties sur les trois qui sont arrivées puisque j'ai été ingénieur. J'ai eu un diplôme en génie informatique et statistique, mais je n'en ai jamais fait. Et puis donc, je suis parti aux États-Unis et en Chine. Alors, pourquoi on est parti à l'étranger ? Je pense que j'avais envie de découvrir des cultures, d'autres façons de faire, d'autres mondes. Et puis, ma femme a beaucoup envie de voyager aussi. Les enfants, ils ont voyagé dès qu'ils avaient un an à l'étranger. Voilà, je pense qu'on ne s'est jamais arrêté. Je pense qu'on a quand même visité une trentaine de pays depuis. Et puis, j'espère qu'on continuera.

• Speaker #0

  Trentaine de pays ?

• Speaker #2

  Oui, on a une trentaine. Ah mais moi,

• Speaker #0

  je suis impressionnée. Moi, je déménage trois fois dans l'année. J'ai l'impression de faire une expat.

• Speaker #2

  Alors, je n'ai pas vécu dans 30 pays, qu'on soit bien clair. J'ai vécu dans trois pays, mais je pense qu'on a voyagé dans une trentaine de pays.

• Speaker #0

  C'est cool, même pour tes enfants.

• Speaker #2

  Même pour les enfants.

• Speaker #0

  Les voyages forment la jeunesse.

• Speaker #2

  Même pour les enfants qui ont 13 et 11 ans et qui, eux, ont déjà voyagé, je pense, dans une vingtaine, 15, 20 pays.

• Speaker #0

  Je te remercie pour cette précision. Pour introduire le sujet, j'avais envie de te soumettre pour commencer trois idées reçues. Je vais m'appuyer sur tes 15 ans, donc d'après ce que toi tu as vécu, pour en fait te les soumettre. La règle est très simple, tu me dis si elles sont plutôt vraies, si elles sont plutôt fausses, ou c'est beaucoup plus compliqué que ça, ou ça dépend. Sends-toi libre de les commenter à ton aise. Mais voilà, le but, c'est vraiment de comprendre comment toi, tu vois les choses. Alors la première, je pense que c'est la plus répandue. Être bon dans son métier suffit pour devenir un bon manager. Vrai, faux ou c'est beaucoup plus compliqué que ça ?

• Speaker #2

  Vrai et faux. Vrai parce que c'est quand même la tendance. Quand tu es bon dans ce que tu fais, tu deviens manager et on appelle ça une promotion. Et puis faux parce qu'en fait, ce n'est pas une promotion, c'est que tu changes de métier. et donc il y avait vraiment une confusion on te dit t'es très bon dans ce que tu fais donc on va te donner un domaine un peu plus grand et tu vas continuer à faire ce pourquoi tu es très bon à faire et quand tu arrives en réalité et bien tu continues d'exercer ton ancien métier parce que c'est un peu ce à quoi tu te raccroches et ce pourquoi on t'a promu sauf

• Speaker #0

  qu'en fait tu découvres un nouveau métier donc c'est vrai et faux à la fois à la fois, voilà deuxième idée reçue un bon manager doit être solide et ne jamais montrer ses failles.

• Speaker #2

  Alors ça, c'est complètement faux. Complètement faux. Effectivement, si tu regardes un peu des trucs, j'ai envie de dire low cost du conseil en management, on va dire sois fort, montre pas tes failles, montre pas tes émotions, etc. En pratique et dans la recherche, un manager qui se met en position basse, parce qu'il a aussi des émotions, il a aussi sa vie à côté, ses galères, et qu'il les partage, qu'il se rend humain auprès de ses équipes, il génère des choses extrêmement puissantes pour les dynamiques d'équipe. Donc complètement faux, on est tous humains, on est tous adultes, et donc montrer à ses équipes que nous aussi on est humains, et nous aussi on a notre part de fragilité, et bien ça permet aussi aux autres d'être dans l'éthique avec son manager. On ne cache pas qui on est. on est soi-même.

• Speaker #0

  D'accord. Voilà. Donc, savoir se montrer vulnérable. C'est vrai que ce n'est pas facile parce qu'il y a un driver qui dit « sois fort » qui est étudié en analyse transactionnelle. En ATOS, un driver de l'ATO, effectivement. Oui, dis-moi. Absolument. Ok. J'avais un doute. Mais c'est vrai que ce driver « sois fort » , j'ai l'impression qu'il n'est plus… Alors, je ne sais pas, c'est moi. C'est mon impression qu'il n'est plus répandu déjà chez les hommes et aussi chez des personnes qui… occupe un poste à haute responsabilité ?

• Speaker #2

  Je pense qu'il est plus répandu. Alors, à voir, je n'ai pas les chiffres.

• Speaker #0

  Non, voilà, c'est juste une impression.

• Speaker #2

  Par l'impression, on peut dire que oui, il est plus répandu. Mais peut-être aussi qu'il rassure. Les ressources humaines, la direction. On dit, lui, quand même, dans les moments difficiles, dans un monde complexe, c'est pas mal d'avoir un soif fort. Et je pense que non, ce n'est pas vrai. C'est bien des fois et des fois, ce n'est pas du tout bien.

• Speaker #0

  Et troisième idée reçue, pour conclure. Quand on devient manager, on gagne surtout en pouvoir et en liberté.

• Speaker #2

  Ah non, c'est faux, complètement faux. Archi-faux, stop.

• Speaker #0

  Ah ouais ? Tu vois ?

• Speaker #2

  Non, c'est pire. Alors, pas partout. D'accord ? Je te rassure, je ne sais pas si tu en as vu d'autres. Moi, je vais dire ce que je vois dans les boîtes que j'accompagne. Quand tu deviens manager, tu te dis, ça y est, on a reconnu mon travail, donc on reconnaît mes idées, donc on va reconnaître ce que je veux mettre en place. Et là, tu te prends un mur très violent parce que tu vas subir ce qu'on appelle la double contrainte. On va te dire, fais faire aux équipes ce que toi, tu sais bien faire avant. C'est pour ça qu'on t'a mis là. Sauf que faire faire, ce n'est pas faire soi-même. C'est une compétence à part entière. Et ce qu'on t'a caché et qu'on ne t'a pas dit, c'est qu'il y a quand même beaucoup d'autres contraintes. Donc, on va dire, tu vas pouvoir être autonome parce que tu sais faire ce que tu sais faire. Et en même temps, on va te demander du reporting. D'accord ? Et donc, quand tu vas prendre une décision, on va dire, en fait, la double contrainte, comme la cité Bateson dans les années 50, en fait, est toujours perdante. On va dire, soit autonome et reporte, par exemple. Donc, tu vas être autonome et tu vas faire des choses. Mais si tu n'as pas demandé l'autorisation avant ou si tu ne l'as pas reporté et que tu t'es planté, on va te le reprocher. Maintenant, si tu attends une autorisation avant de faire quelque chose et que tu passes à côté d'une opportunité. On va te dire non, mais t'es autonome, t'es manager, c'est à toi de prendre la décision. Il fallait y aller. Donc, tu vas aussi perdre. Donc en fait, quand on passe manager, il faut vraiment prendre conscience qu'on va être sous une contrainte absolue, qui est la contrainte du dessus et la contrainte du terrain. Et donc le manager, lui, ce qu'il doit faire, c'est un peu l'amortisseur entre les deux. Et il va devoir essayer par lui-même de trouver des solutions qui ne sont pas solvables. Voilà, donc attention, quand on devient manager, on se retrouve quand même dans des... Alors, il y a des accompagnements. c'est ce que je fais moi quand je rends visible l'invisible on a des clés qui permettent justement de s'en extraire et de pouvoir accompagner aussi sa direction sur certains sujets, mais n'allez pas croire qu'on a plus de pouvoir et plus de limites. Je pense que c'est au contraire, on se retrouve dans plus de contraintes et on doit faire avec.

• Speaker #0

  Merci d'avoir déconstruit ma propre idée reçue.

• Speaker #2

  C'était la tienne.

• Speaker #0

  Merci pour cette belle leçon. C'est pour ça que cet exercice est très intéressant parce que j'arrive toujours avec des a priori et j'aime bien. les sous-bêtres parce que ça me permet aussi de faire évoluer ma pensée. Donc, merci pour ça. Justement, j'aimerais revenir au moment où tout commence pour toi, donc avant. Ce que tu pensais devenir. On est à la veille, on va remonter un peu dans tes souvenirs. On est à la veille de ta toute première prise de poste de manager. Comment tu te sens intérieurement ?

• Speaker #2

  Est-ce que tu as peur ? Je ne sais pas. En plus, ma première expérience de manager en direct, c'était quand je partais en Chine. Avant ça, j'étais chef de projet, donc c'était du transversal. Donc, j'avais la crainte d'un nouveau pays, partir en famille, on avait les enfants, tout ça. Et en même temps, j'avais ce sentiment de pouvoir que tu abordais juste avant. J'étais dans l'expectation de me dire, ça y est, je vais pouvoir. mettre ma patte sur ce que j'ai envie de développer. Et donc une sensation, peut-être que c'est malsain, mais un peu de pouvoir, un peu de puissance. Voilà ce que je ressentais avec beaucoup d'excitation, ce que je pensais pouvoir mettre en place.

• Speaker #0

  Et c'est pour ça que c'est intéressant, c'est pour ça que dans mon idée reçue, où je parle de pouvoir et de liberté, pour moi c'est la première chose à laquelle je l'ai pensée. C'est-à-dire que là, en gros, on n'est pas tout puissant, mais on a une certaine forme de pouvoir. pouvoir. Ça ne veut pas dire domination. Le pouvoir et la domination, je les distingue. C'est deux choses différentes. Néanmoins, à première vue, c'est vraiment moi ce que je pensais. Mais là, tu es en train de continuer à me casser mon truc. C'est intéressant. C'est pour ça que j'aime ces échanges. Et qu'est-ce qui t'a fait peur ? Est-ce qu'il y a quelque chose qui t'a fait peur en particulier ? Et à l'inverse, quelque chose... Alors, Quelque chose qui t'a stimulé, je reviendrai sur le pouvoir, mais je pense que le pouvoir t'a stimulé. Mais en inverse, qu'est-ce qui t'a fait peur ? C'est de changer de pays ?

• Speaker #2

  Oui, alors je pense que peut-être que la Chine, c'est trop complexe à aborder parce qu'il y a beaucoup d'autres éléments qui rentrent en jeu. Peut-être que je peux t'expliquer quand je suis rentré en France et que j'ai repris la direction des programmes. Là, c'était compliqué parce que je reprenais la direction des programmes et donc j'allais avoir une partie de l'équipe qui était des anciens collègues. voire des anciens collègues qui étaient des N-2. Il y avait des N-1 et certains N-2. Donc en fait, et des gens qui étaient plus âgés que moi, plus d'expérience que moi en tant que chef de projet, etc. Donc là vraiment, c'est là où j'ai commencé le podcast pour apprendre le management parce que je savais que j'allais me planter si j'y allais avec mes idées reçues, mais ce que je pensais mettre en place, etc. Donc j'avais vraiment une peur de me dire je vais arriver comme le mec que tout le monde connaît, tout le monde sait comment je bossais à l'époque. On allait boire des bières ensemble. Après, on faisait la fête ensemble. On a quelques anecdotes ensemble. Et là, j'arrive comme le mec qui va dire ce qu'on attend d'eux. Et donc, j'avais vraiment cette crainte de me dire, je vais me planter. Les gens vont dire oui devant, mais en fait, je vais les saouler. On va créer du conflit, etc. Ce qui n'est pas faux parce que c'est vrai que c'est un peu biaisé dans le jeu. Quand tu arrives dans une équipe que tu connais, c'est très biaisé. Donc, la peur première, elle était là. J'avais à manager des collègues, manager des gens qui avaient été mes collègues. C'était vraiment la grande crainte.

• Speaker #0

  Et tu avais quel âge à l'époque ?

• Speaker #2

  En rentrant de Chine, je devais avoir 33-34.

• Speaker #0

  Oui, parce que tu disais que tu manageais des personnes, forcément ça arrive, plus âgées que toi. Et il y a aussi la légitimité de l'âge.

• Speaker #2

  Absolument. Et en France,

• Speaker #0

  de temps en plus. Oui, puisque comme tu as une expérience à l'étranger, tu peux observer aussi les différences que tu as vues là-bas et comment on manage en France. et... Est-ce que toi, tu avais en tête un manager qui t'avait marqué et dont tu avais envie de t'inspirer ? Ou au contraire, certaines choses que tu t'étais promis de ne jamais reproduire ?

• Speaker #2

  Oui, j'ai un directeur qui m'a accompagné pendant dix ans. C'est lui qui m'a fait confiance pendant dix ans. Et c'est lui vraiment, c'était une sorte de mentor. Moi, je recommande à beaucoup de gens d'essayer de trouver un mentor dans l'entreprise. Des fois, c'est officiel, des fois, ça ne l'est pas. Et c'est quelqu'un qui vient de quitter l'entreprise cette année, dans laquelle j'étais auparavant, mais qui m'a toujours inspiré parce qu'il a une approche orientée solution. Là où en France, quand même, on a beaucoup d'approches orientées de problèmes. On a un côté cartésien, on aime bien comprendre les choses, on aime bien développer option A, option B, dans le détail avant d'appliquer. Et donc quand on a un problème, on aime bien aussi comprendre pourquoi on a le problème, d'où ça vient, et parfois, et trop souvent, à cause de qui. Lui, il a vraiment une posture très axée sur la solution. Ce qui s'est passé, ça s'est passé. Peut-être parfois à défaut, parce que ce serait bien de regarder aussi parfois pourquoi ça s'est mal passé. Mais dans un monde qui bouge très vite, j'ai quand même tendance à croire que ceux qui se concentrent sur la solution sont ceux qui amènent à faire bouger les choses et avancer. Et lui, il était vraiment comme ça. Et c'est ce qui m'a beaucoup inspiré, même quand il avait en face de lui des gens qui avaient tendance à l'enfoncer par derrière, sur des jeux de pouvoir, etc. Il avait tendance à ne jamais rentrer dans ses jeux et toujours, toujours, toujours remarquer la discussion sur la solution. Voilà. Moi, ça m'a beaucoup marqué, ça m'a beaucoup inspiré.

• Speaker #0

  Oui, parce que je reviens à ce que tu dis quand tu dis oui, on a tendance à, en France, à regarder ce qui s'est passé, à creuser, Moi, j'ai un terme barbare qui dit pathologiser. On a tendance à tout pathologiser. Je ne sais pas si ça existe, mais en tout cas, moi, ça me parle. Et il est vrai que... Je vais prendre un exemple américain, mais pas sur le management parce que j'en ai aucune idée, mais sur le côté affirmation de soi, développement personnel. Ils sont vraiment plutôt orientés solution. Et ça me fait penser à ça. On dit bon d'accord, c'est passé. On n'occulte pas ce qui s'est passé. Néanmoins, pour prendre une décision vite, aussi une décision éclairée et qui va faire avancer les choses, on est orienté solution. Donc ça me fait penser un petit peu à ça.

• Speaker #2

  Je pense que tu es dans le vrai. C'est sûr, il y a un peu de ça. Après, je n'ai pas envie de faire de généralité en disant quand tu fais ça, il vaut mieux avoir une culture américaine et quand tu fais ça, il vaut mieux avoir une culture chinoise ou française. Ce que je retiens, c'est que lui, il faisait quand même avec beaucoup de pragmatisme. Alors qu'aux États-Unis, tu vas pouvoir te dire, c'est vrai que « you can do it » , tu peux le faire, etc. Mais c'est aussi en surface, parce qu'on ne veut pas perdre la face et que de toute façon, c'est comme ça et que de toute façon, on suit ceux qui toujours te diront que ça va marcher.

• Speaker #0

  D'accord, ok.

• Speaker #2

  Voilà, ce n'est pas tout à fait le cas que j'ai rencontré dans mon mentor. Il était sur l'approche solution, mais toujours très pragmatique. Quand on allait dans un mur, il savait aussi dire, on ne va pas y aller parce qu'on va aller dans un mur. Ou on est en train de se prendre le mur. Et donc, il était capable de dire, là, on est en train de se prendre le mur. Ce que tu ne vas pas forcément retrouver aux Etats-Unis.

• Speaker #0

  D'accord, tu vois, c'est très bien de nuancer. Tu arrives face à ton équipe pour la première fois en tant que manager. Qu'est-ce que tu fais ? C'est quoi la première action que tu poses ? Quand tu reviens en France, si on reste sur cet exemple.

• Speaker #2

  Quand je reviens en France, puis après, de ce que j'ai appris en partant aux US, c'est de passer du temps avec les gens qu'on va accompagner. On a dit que c'était un métier. En fait, il faut toujours se dire qu'est-ce qu'on fait, comment on le fait et qu'est-ce que ça génère. Quand tu es dans le métier en tant qu'expert, tu sais ce que tu fais. Quand tu sais ce que tu fais, tu sais comment tu le fais. Tu sais normalement, peut-être un peu moins, mais quels impacts et conséquences ça va avoir sur le reste du groupe, de l'équipe, de l'activité et sur toi-même. Quand tu passes sur un rôle de manager, c'est plus complexe parce que là, tu t'approches de l'humain. Donc, tu fais faire. Tu ne dois pas dire forcément comment faire selon la maturité. Enfin, si c'est un junior, on est d'accord que tu vas lui expliquer. Mais dans la plupart des cas, avec des gens qui ont de l'expérience, tu ne dis pas comment faire. Et puis, par contre, tu vas être responsable et garant des impacts et des conséquences. Parce que le manager, c'est un peu la figure d'autorité et c'est lui qui, normalement, est un peu le repère de l'équipe quand ça se passe. Donc, passer du temps avec les gens, s'asseoir avec eux au tout début, comprendre sur quoi ils travaillent, comprendre comment ils voient les choses, comprendre comment ils veulent faire les choses et comment ils perçoivent l'impact de ce qu'ils font, c'est aussi de te permettre, toi, de t'aligner avec eux. Et moi, je trouve qu'en arrivant aux US, c'est ce que j'ai fait, c'est ce que je n'avais pas fait en Chine, c'était une grave erreur. Donc j'avais appris de ça en arrivant aux US et j'ai passé du temps. Quand je suis retourné ensuite en France, après mon voyage, j'ai repassé beaucoup de temps avec les gens, ne serait-ce que pour comprendre comment on peut s'aligner ensemble. Et ça, ça m'a permis ensuite de créer des liens de confiance, de créer du partage, ouvrir le dialogue et de commencer à créer un environnement où on peut dire les choses et on peut commencer à comprendre que le manager, il est là pour nous garantir un espace sécurisé. pour la performance, pour l'action, pour le développement. Voilà, c'est ce que je recommande.

• Speaker #0

  Si on revient à ton exemple, quand tu es revenu en France, tu m'as dit, je suis revenu dans l'entreprise où j'avais bossé. Tu as changé de rôle. À quel moment tu comprends que tes compétences techniques ne vont plus suffire, je dirais, pour manager des personnes ?

• Speaker #2

  Très vite, très, très vite. Je me suis très peu appuyé dessus. Je l'ai fait en Chine parce que c'était quand même la direction de ma boîte à l'époque. Il fallait être très technique. Je me suis pris quand même pas mal d'erreurs de management. Je m'en suis pris quand même pas mal dans les dents. J'en ai souffert beaucoup. Je pense que malheureusement, j'ai dû faire souffrir des gens. et ça je le regrette amèrement donc j'ai vite compris que l'humain avant la technique c'est ce qu'on dit en agilité l'humain avant les process donc je me suis très vite intéressé à l'agilité d'ailleurs je me suis très formé, certifié j'ai découvert tout un univers où j'ai vite appris quand même que l'humain passe avant la technique voilà c'est très important en tout cas pour moi c'est vraiment un truc qui me semble essentiel et donc tu t'expliques que tu as fait des erreurs

• Speaker #0

  Comment toi tu les as conscientisés ces erreurs ? Comment tu t'es dit bah là c'est une erreur pour moi de management ?

• Speaker #2

  Très très tard.

• Speaker #0

  Ouais ?

• Speaker #2

  Ouais très très tard.

• Speaker #0

  Très tard ?

• Speaker #2

  Tu vois en Chine je l'ai conscientisé quand j'étais rentré de Chine, donc ça a pris quand même quelques années, mais c'est grâce au podcast, tu rencontres des gens, tu discutes, et puis même aujourd'hui tu vois, là j'enregistre avant notre interview, j'enregistre un épisode et je me dis merde en fait j'ai enregistré un truc il y a trois ans, et en fait la science vient de prouver que c'était faux. Je me dis, merde, ben voilà, c'est comme ça. Donc, je pense qu'il y a vraiment un facteur humilité très important à avoir à côté de soi, dans sa petite mallette, qu'on porte avec soi. Et puis, parfois, on ouvre la mallette et on se dit, tiens, là, est-ce que je fais preuve d'humilité sur ce que j'ai fait ? Ou est-ce que c'est peut-être le moment de faire un petit débrief avec soi-même ? Et donc, ça m'a pris beaucoup de temps.

• Speaker #0

  Ouais, c'est tout à ton honneur. Enfin, en tout cas, tu as fait ton examen de conscience. Je ne sais pas si on peut le dire comme ça. Ouais, un peu, ouais. On s'est un petit peu pompeux, j'arrête.

• Speaker #2

  Non mais alors je fais une petite aparté, c'est hyper important. Il y a un truc que j'ai fait aussi en rentrant. J'ai fait une thérapie. Je pense qu'on n'en parle pas assez. Et j'ai fait une thérapie alors que tout allait bien. J'avais un super poste, la famille ça allait bien. Et là je me suis dit, il y a quand même un truc que je ne comprends pas sur mon fonctionnement. Et j'ai l'impression qu'il y a un truc qui m'empêche de me développer. Vraiment j'ai l'impression d'avoir une vague devant moi que je montais infiniment. Et ne pas pouvoir la passer. C'était l'image que j'avais à l'époque. Et je me suis dit tiens je vais faire une thérapie pour comprendre comment je fonctionne. Et ça a été génial. Je recommande à ceux qui le souhaitent d'y aller. Il faut trouver le bon thérapeute, mais vraiment, n'attendez pas d'être mal pour faire une thérapie.

• Speaker #0

  C'est important. On le développera dans après, parce que ça, ça m'intéresse, ce point-là, puisqu'effectivement, ça permet aussi de prendre du recul face à sa vie et aussi face à ses erreurs. Donc, je trouve que c'est intéressant de développer cette idée de thérapie. Il y a un aspect aussi qui à prendre en compte quand tu es manager, c'est comment gagner la confiance et la crédibilité de ton équipe. Je crois que tu l'as évoqué précédemment en disant en passant du temps avec les gens. Est-ce que tu peux juste me raconter un moment concret où tu as pu, toi, gagner cette confiance et cette crédibilité ? Est-ce qu'il y a eu un moment en particulier qui a permis cela ?

• Speaker #2

  C'est compliqué de se rendre compte, en fait, je crois. Il y a un truc qui peut changer, c'est quand le manager s'exprime sur ce que tout le monde sait mais que personne n'ose dire. On sait que ça fait du mal souvent quand tu exprimes des choses que personne ne veut dire. Mais c'est aussi ça, rendre visible invisible. On a tous des dynamiques invisibles. Il y a des jeux de pouvoir. Il y a des problématiques de hiérarchie. Il y a des problématiques de prise de décision. Et quand même, il y a des choses qu'on sent. Et quand il y a plusieurs personnes qui te disent la même chose, qui sont un peu informelles, un peu détournées, un peu quelque chose, peut-être que prendre le courage de dire « il y a un truc là, vraiment, et je veux comprendre ce qui se passe, et donc je vais le dire, je vais mettre des mots dessus, et on va quand même l'exposer. On va prendre le risque de l'exposer. » Eh bien, ce dont je me rends compte, c'est que prendre le taureau par les cornes, parfois, même si ça fait mal, au final, on dit les choses et on clarifie le contrat. Le manager qui arrive à clarifier le contrat, c'est quelqu'un qui va vraiment être pleinement dans son rôle, je crois, parce qu'il va sans doute se mettre des gens à dos à un moment. Tu ne peux pas plaire à tout le monde parce qu'il y a forcément des gens qui tirent leur épingle du jeu et qui ont des avantages à ce qu'il y ait du flou et de l'ambiguïté, mais ça va permettre d'être équitable auprès de l'équipe. Voilà. Et donc ça, je l'ai fait et je ne l'ai pas fait tout de suite. Je ne l'ai pas toujours fait. Je l'ai plutôt fait ces dernières années avec l'expérience et la maturité que je pouvais avoir sur mon poste. Clarifier le flou, ça ne fait pas du bien, mais ça permet aux gens, par contre, de savoir sur quel terrain on est. Donc, je pense que ça rapporte de la confiance. Je ne sais pas si je réponds à ta question. Vraiment, c'est un peu parallèle.

• Speaker #0

  Si, parce que moi, ma question, elle est un peu trop ouverte, puisqu'on ne peut pas déceler un moment particulier où là, tu t'es dit, bon, là, j'ai gagné la confiance. Puisque pour moi, je pars du principe que la confiance, elle s'acquiert au fil des... Enfin, pas du temps. Enfin, oui, au fil du temps. Et après, moi, ce que je comprends dans ce que tu me dis, c'est... Alors, j'imagine moi dans ma tête Merci. par exemple une situation où je me suis dit peut-être que t'es arrivé à un moment donné où peut-être que t'as contesté une décision enfin je sais pas, j'essaye d'imaginer ça peut-être que c'est comme ça que j'imagine les choses je sais pas si je suis dans le vrai t'as raison,

• Speaker #2

  t'as quelqu'un t'as un dirigeant un président, quelqu'un qui dit quelque chose tout le monde sait que c'est à côté et toute l'équipe te dit on pourrait mieux faire bon ben le manager peut-être qu'il peut aller porter le message de l'équipe Ou alors, il y a des contrats, des gens qui font la même chose dans la boîte. Et puis, en fait, tu te rends compte que leur contrat au niveau des RH, ce n'est pas la même chose, qu'il n'y a pas la même catégorie. Bon, peut-être que c'est des sujets qu'il faut prendre en main. Parce que là, tu mets de la transparence auprès de ton équipe. Et l'équipe sait sur quels pieds danser avec toi. C'est clair. Tu vois, le message est clair. Il y a des trucs que tu n'aimes pas, l'équipe sait ce que tu n'aimes pas. Et donc, voilà. Tu vois, il y a des trucs sur lesquels tu peux aller, et l'équipe sait qu'ils peuvent y aller avec toi. Tu sais que tu ne peux pas y aller. Ils savent que tu ne peux pas y aller. Mais il n'y a pas de confusion.

• Speaker #0

  Donc, en résumé, après, c'est peut-être simpliste, mais tout repose sur la communication quelque part.

• Speaker #2

  Oui, je pense qu'une communication transparente. Une communication transparente, c'est important.

• Speaker #0

  Et dans ton rôle, est-ce que tu t'es déjà senti démuni ?

• Speaker #2

  Oui, plein de fois, Plein de fois, mais ce n'est pas grave. Tu as le droit d'être démuni, je veux dire, qui ne l'est pas. Des fois, je suis démuni face à mes gamins, tu vois, parce que je ne sais pas comment réagir. Alors pourtant, c'est des gens que tu affectionnes particulièrement. Un sentiment partagé. Je trouve ça le bon exemple, les gamins, puisque tu es là. Franchement, qu'est-ce que je fais là ? Je me mets en colère, je râle, je laisse tomber. Je mets tout à la poubelle. Tu vois, tu es démuni, tu ne sais pas quoi faire. On ne t'a pas donné le mode d'emploi, en fait. Et quand tu arrives manager, c'est un nouveau métier, on ne t'a pas donné le mode d'emploi. Donc, tu es démuni. Donc, tu fais ce que tu peux.

• Speaker #0

  Est-ce que tu arrives à le dire que tu es démuni ? Est-ce que tu arrives à le dire et le dire assez, entre guillemets, tôt ? Même si je ne sais pas s'il y a un délai pour pouvoir dire quand est-ce qu'on est venu. C'est ce qu'on disait tout à l'heure,

• Speaker #2

  en fait. Je pense qu'il faut le dire. Il faut le dire. Quand on disait le « sois fort » , il y a des fois dans la tempête, d'ailleurs les études scientifiques le prouvent, il faut être fort. Il faut donner la direction. Même si tu n'as pas trop confiance, même si tu te plantes, quand c'est la crise, il faut y aller. Quand c'est un stagiaire ou un jeune inexpérimenté, il faut le driver, même si tu n'es pas sûr que ce soit la bonne façon de faire. Parce que... Tu sais que la science donne raison sur ce point-là et que tu sais que ça va être mieux de faire comme ça. Par contre, avec le reste des gens, dans la majorité des cas, tu dis je ne sais pas. Je ne sais pas comment faire, je n'ai jamais fait, je n'ai pas les compétences. Par contre, ce que je te propose, c'est qu'on trouve la solution ensemble où on va trouver qui va nous aider là-dessus. Ça, ça fait toutes les différences entre un manager qui prend des risques et puis celui qui va accepter de dire je ne sais pas faire, mais ensemble, je te garantis qu'on va trouver qui va pouvoir nous aider.

• Speaker #0

  Je trouve que c'est assez puissant parce que tu ne te positionnes pas en tant que sachant ou en tant qu'omniscient. Tu acceptes finalement de ne pas savoir et d'aller chercher l'information ailleurs. Après, c'est mon avis.

• Speaker #2

  C'est vrai qu'il y a un deuxième effet à être comme ça. C'est que ça va permettre à tes équipes d'arrêter de te poser toutes les questions du monde. Heureusement,

• Speaker #0

  je ne m'ai jamais managé parce que moi, je pose toutes les questions.

• Speaker #2

  Alors, je veux pas... Tu peux poser toutes les questions du monde, tu peux le faire, mais en ayant conscience que ton manager, il a pas la réponse à tout, et à un moment donné, tu vas prendre ta part d'autonomie dans l'équipe. Et si on arrive à mettre cet environnement sécurisant ensemble, et cette dynamique ensemble d'écoute, de transparence, d'honnêteté, d'éthique ensemble, et à un moment, le mec, il va dire, attends, je vais aller le voir, il va me dire qu'il sait pas, mais on va chercher ensemble. Finalement, je lui fais perdre du temps. tiens, est-ce que je ne vais pas moi-même déjà aller faire ma petite recherche ? Et c'est ça que ça déclenche chez les équipes au final. Quand ils ont compris que le manager n'était pas là pour avoir la réponse à tout, ils comprennent qu'ils ont leur part d'autonomie qu'on leur demande dans l'équipe et aussi il y a la part de confiance, c'est-à-dire qu'ils vont faire des trucs, peut-être qu'ils vont se planter, donc ça va être important de les accompagner sur tu t'es planté mais c'est OK ou tu t'es planté mais c'est pas OK parce que là tu as dépassé le cadre de ta fonction et donc c'est le moment de corriger. Donc en fait tu crées des dynamiques avec tes équipes. Et l'important dans mon métier aujourd'hui, c'est de rendre ces dynamiques visibles. Et quand elles ne fonctionnent pas, c'est d'aller travailler sur le pourquoi ça ne fonctionne pas.

• Speaker #0

  Jimmy, j'ai une autre idée aussi, une autre question qui me vient en tête. J'aime à penser qu'il faut être suffisamment proche de son équipe quand on est manager pour créer cette confiance. mais sans forcément devenir son pote. Est-ce que toi, tu as trouvé cette distance facilement ?

• Speaker #1

  Encore une fois, non, je ne crois pas. Il y en a avec qui j'étais très pote, très proche dans mes équipes. Là, je laisse la réflexion à tout un chacun. Et puis, quand tu sens que tu n'arrives pas à faire la part des choses, c'est de te faire accompagner parce que c'est dur. Moi, je n'ai pas ce problème. parce que je crois que j'ai mon love frontal qui n'est pas très développé des fois. Et donc, tu as beau être mon meilleur pote, quand on est au boulot et qu'il y a un truc qui ne va pas, je reviens sur le contrat clair et je dis non, là vraiment, ça ne va pas.

• Speaker #0

  Tu arrives à poser un cadre clair, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui, mais c'est parce que je suis comme ça dans ma façon de fonctionner. Et parfois, tu vois, les gens vont me dire, tu es rude. Voilà, je sais que ça fait partie du jeu. Mais comme ce qu'on disait tout à l'heure, le contrat clair et dire les choses, ce n'est pas de faire en sorte que les choses soient parfaites. les gens me connaissent pour qui je suis, et il y a des choses sur lesquelles je n'arrive pas à changer. Et le fait d'être parfois un peu trop rude avec mes équipes, un peu trop direct, alors que je pourrais peut-être y mettre les formes, et que ça pourrait quand même mieux passer, je sais que, même en le sachant, des fois j'y arrive pas. Mais l'équipe le sait aussi, d'accord ? Parce que je le cache pas. Donc il y a ce contrat, il y a ce côté éthique entre nous, ils savent à quoi s'attendre parfois dans mes réactions, proportionnées, je dis pas que... j'explose, je me mets en colère. Non, non, on est adulte, adulte. Mais ils savent que parfois, je peux être un peu rude. Et donc, du coup, comme ils le savent, ils ne le prennent pas pour eux. Voilà.

• Speaker #0

  Ils savent que c'est ta personnalité. Une partie de ta personnalité.

• Speaker #1

  Une partie de la personnalité, absolument. Ils savent me lire quelque part.

• Speaker #0

  Pas mal ça. Il y a une expression aussi que j'ai découverte en préparant cette émission, mais je pense qu'on l'a abordée au tout début. C'est ce fameux manager sandwich. Je ne connaissais pas l'expression. C'est Christophe Desproges que j'avais interviewé précédemment. qui m'a soufflé cette expression que je trouve assez criante de vérité. C'est le manager coincé entre les attentes de sa direction et celles de son équipe. Toi, tu t'es déjà senti comme un manager sandwich. J'ai l'impression que tous les managers sont un peu des managers sandwich, mais là, je fais une généalité et ce n'est pas bien.

• Speaker #1

  Tu peux le dire, en tout cas, quand on rencontre des gens, c'est souvent ça.

• Speaker #0

  J'ai l'impression que c'est un peu ça, en fait. C'est que tu es coincé entre les attentes de la direction, les objectifs à atteindre, mais en même temps, Mais dans le même temps, on te dit que tu dois être garant de la sécurité, je dirais, physique, émotionnelle, de l'équipe. En fait, il y a plein d'attentes. C'est pour ça que je... On va me dire oui, mais t'es un peu lâche-botte. Moi, j'ai une admiration profonde pour les postes à haute responsabilité parce que personnellement, je trouve que la charge mentale, elle est énorme.

• Speaker #1

  Oui, tu as raison. Après, ce qu'on disait tout à l'heure, ça s'appelle la double contrainte, le double bind. C'est quoi que tu fasses, tu perds. et donc le manager, il est vraiment dans cette position. Ce que je pourrais t'apporter là-dessus, c'est de dire, par exemple, le manager, les grecs avaient un mot pour la raison d'être, c'était l'ergon. Je sais la prendre tête, mais l'ergon, c'est l'origine du mot organisation. Organisation, organe, ergon. Donc en fait, on se rend compte quand même que l'organisation, elle porte sur elle un héritage qui vient de la raison d'être. Et les Grecs nous apprennent, Aristote nous apprend, que lorsque tu perds ton Ergon de vue, tu génères ce que les Grecs appelaient du ponos, donc de la souffrance. Donc c'est tout l'enjeu, je crois, du monde qu'on vit aujourd'hui, c'est comment on arrête de générer de la souffrance en allant retrouver notre raison d'être. Qui en plus, aujourd'hui, avec l'IA, les nouvelles technos, tout ce qui bouge, qui change, tout ça... On a vite fait de la perdre quand même. Donc en fait, l'idée derrière ce ponos, c'est que le manager se retrouve vraiment au cœur du ponos, au cœur de cette souffrance, parce qu'il y a cette double contrainte que tu cites. Et donc, lui va souffrir, parce qu'il ne va pas être capable de répondre aux attentes de sa hiérarchie. Il va souffrir parce qu'il va rencontrer des difficultés pour faire appliquer ce qu'on demande de la part de sa hiérarchie. Et en plus maintenant, parce qu'il gère de l'humain, il va générer de la souffrance chez les autres. Et c'est souvent chez ses équipes, parce qu'il va avoir du mal à les driver, parce qu'il va avoir soit peur du conflit, soit il va installer des conflits qui ne sont pas très sains. Donc vraiment, le ponos, il est au cœur de ce manager. Et en plus, ce manager, à aucun moment, on lui a appris son métier, à aucun moment on lui a dit, la raison d'être de ton équipe, ça va être celle-ci. Donc lui, dans cette double contrainte, que tu avais avec des proches, c'est le sandwich, c'est l'amortisseur, c'est celui qui va essayer de faire ce qu'il peut avec les outils qu'il a pour satisfaire qui le doit. Mais on est quand même dans beaucoup d'approximations. Alors la solution à ça, elle existe, pas vraiment. Il n'y a pas de recette miracle. Il n'y a pas, voilà. Il y a quand même un truc qui va te permettre, quand tu es manager ou quand tu travailles, c'est de mettre en lumière ce que c'est la double contrainte. Pour toi déjà t'apaiser. Et te dire si j'y arrive pas, finalement, c'est pas l'individu. C'est pas moi, c'est pas forcément le gars de mon équipe, sauf si vraiment il est toxique ou incompétent. Mais c'est quand même qu'on a un système qui entretient cette dynamique et un système qui fait que de toute façon on peut. pas vraiment y arriver. Et donc sortir de ça, c'est remettre un peu de légèreté ou de se défaire d'un poids à tes épaules pour le remettre à qui il appartient vraiment, c'est-à-dire au système, à l'organisation elle-même.

• Speaker #0

  Et avec toutes ces responsabilités, qu'est-ce que le management t'a parfois fait ramener chez toi ? Une décision, une inquiétude, une situation avec un collaborateur, parce qu'on dit toujours, oui, il faut essayer de ne pas ramener du travail à la maison. Donc je parle du travail on va dire, au sens propre. Mais, au sens figuré, le travail, on le ramène quand même à la maison puisqu'on est une seule et même personne. Donc, forcément, ce qui s'est passé au travail impacte un petit peu sa vie personnelle. Toi, avec toutes ces responsabilités, qu'est-ce que tu as ramené souvent chez toi ?

• Speaker #1

  Tout.

• Speaker #0

  Tout ?

• Speaker #1

  Tout. Tout, parce que, de toute façon, quand tu es directeur, tu bosses tout le temps. On peut t'appeler. Moi, j'ai eu des coups-ci à 23h parce qu'un site ne pouvait plus livrer. Donc, il fallait trouver des solutions. Tu as des clients qui sont à l'autre bout du monde. Donc, ils n'ont pas le même horaire que toi. Donc, ils t'appellent soit à 5h du mat, soit à tard le soir. Et tu n'as pas le choix. Donc, tu es chez toi en train de manger. On t'appelle, tu t'arrêtes. Est-ce que c'est bien ? Est-ce que ce n'est pas bien ? Je n'en sais rien. Je ne donne pas de... Chaque fois que chacun fait comme il peut. Chaque fois que chacun fait comme il peut. Mais voilà, c'est sûr, tu le dis. On ramène forcément des trucs chez soi. Sauf si tu fais comme dans Sévran, si tu sais la série Apple, où quand tu rentres dans l'ascenseur, ton cerveau, il oublie ce qu'il y a chez toi. Et quand tu sors de l'ascenseur, ton cerveau, il oublie ce que tu as fait au travail.

• Speaker #0

  Mais ça, j'aimerais.

• Speaker #1

  Ah bon ? Regarde la série avant de dire oui. Regarde ce qui se passe dans la série.

• Speaker #0

  Oui, c'est sur Netflix ? C'est sur Apple. Petite digression.

• Speaker #1

  Apple TV. Sur Apple ? Apple TV. Sur Apple TV, d'accord.

• Speaker #0

  Elle est longue ou pas ? C'est juste pour savoir. combien de temps je dispose. Oui,

• Speaker #1

  c'est long, c'est long. Et puis, il y a une lenteur dans l'épisode. Donc, il faut quand même être prêt. Il faut s'installer confortablement.

• Speaker #0

  Je vais regarder ça. Je te remercie. Maintenant, j'aimerais regarder tout ça avec les 15 années de recul que tu as aujourd'hui. Donc, c'est à posteriori, ce que tu comprends aujourd'hui. Tu as dit plein de choses intéressantes pendant et même avant de prendre ton rôle de manager. Et j'aimerais un petit peu qu'on puisse revenir sur tout ça, mais avec les 15 années d'expérience. Quand tu analyses ta pratique aujourd'hui, qu'est-ce que tu penses avoir vraiment réussi comme manager ? Et à l'inverse, qu'est-ce que tu as complètement foiré ?

• Speaker #1

  Alors, on ne va prendre qu'un seul truc sur ce que j'ai complètement foiré, parce que sinon, je vais en avoir trop.

• Speaker #0

  Oui, vraiment un truc qui t'a marqué.

• Speaker #1

  Un truc que j'ai complètement foiré, c'est de croire que ma culture et ma façon de faire étaient meilleures que les autres.

• Speaker #0

  Ah ouais ?

• Speaker #1

  Oh la grosse échec, l'échec le plus horrible. Parce que sur les deux tableaux, parce que déjà en arrivant en Chine, j'avais essayé vraiment de m'intéresser à la culture chinoise, mais je n'y étais pas assez préparé. Donc je voyais des façons de faire qui étaient quand même propres à une culture, à une histoire, à un langage. Donc je ne connaissais pas Aufstede, je ne connaissais pas Meilleur, je ne connaissais pas Halles, leurs études, leurs travaux. Donc je suis arrivé avec mes gros sabots. Et quand je leur voyais faire des trucs qui, moi, en tant que Français, me paraissaient complètement aberrants, je suis allé le dire pour essayer de changer les choses. Et donc, je suis passé complètement à côté de ma mission. Enfin, de ma mission, pas au global, mais de cette mission-là de manager. Donc voilà, n'allez pas avec vos sabots. Il y a mille façons de faire. Il y a des choses que vous faites très bien. C'est pourquoi vous avez été promus. Et il y a des choses que les autres font très bien. Et puis, il y a des choses qui sont mal faites. mais dans un système par plusieurs individus ensemble qui, au final, marche très bien. Donc, attention quand vous allez vouloir mettre votre grain de sable dedans, parce que vous avez beau peut-être avoir quelque chose qui semble très, très bien sur le papier, mais qui peut être le grain de sable qui détruit un rouage. Enfin, voilà. Là-dessus, c'est arrivé avec mes gros sabots en Chine. Ça a été une très, très grosse erreur.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce que tu as vraiment ? Qu'est-ce que tu penses ? Ah, excuse-moi, je t'ai coupé.

• Speaker #1

  Non, non, vas-y, dis-moi.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce que tu penses ? avoir vraiment réussi ?

• Speaker #1

  Ce que je pense avoir réussi, c'est plus sur les dernières années de ma carrière, c'est d'avoir compris qu'on ne peut pas toujours gagner. D'avoir compris que des fois, il y a des combats qu'il faut accepter de perdre, que ce soit avec ses équipes, avec sa direction, avec le siège social, avec ses clients. Il y a des petits combats qui épuisent. Il y a des petits combats qui épuisent et donc on ne peut pas toujours gagner. Donc c'est OK de dire parfois là, je vais perdre. Là, si moi je vois comme un combat, ce truc-là, je vais perdre. Est-ce que c'est OK de le perdre ? Maintenant, pour moi, quels sont les impacts ? Et donc j'ai perdu plein de petits combats. des choses sur lesquelles j'aurais voulu changer je sentais que ça prenait pas j'ai abandonné des choses que j'ai laissé faire alors que je voyais que ça marchait pas parce que je me suis dit finalement là il va y avoir un apprentissage bien plus fort que si je venais de rapporter une correction donc laissons cet échec se produire soyons là quand ça se produit donc voilà et je me suis rendu compte que ça marchait quand même ça marchait vraiment bien parce que ça marche parce que les équipes font des choses ils apprennent etc mais ça marche sur toi Parce que finalement, en tant que manager, tu te soulages à te dire je ne peux pas tout résoudre. Il y a une partie du système que je ne peux pas résoudre. Et c'est normal parce que ça ne vient pas de moi. Donc, laissons ça couler.

• Speaker #0

  Comme une forme d'auto-compassion.

• Speaker #1

  Oui, c'est bien dit.

• Speaker #0

  Et tu as parlé beaucoup d'erreurs. Et moi, je trouve ça très humble de ta part. Et je te remercie pour cette transparence d'ailleurs. pour moi, des fois, difficile d'admettre ces erreurs, mais ça fait partie du jeu de la vie. Quand on fait des erreurs de management, est-ce qu'on perd en sa capacité, est-ce qu'on perd confiance en sa capacité de manager ? Est-ce que ça impacte quelque part ? On se dit, finalement, ce rôle, il n'est pas fait pour moi, je ne suis pas un bon manager, est-ce que ça... Là, il y a quand même une conséquence.

• Speaker #1

  Moi, ça m'a... Je parle pour moi, ça, c'est ce que je connais de moi. Oui, ça m'a impacté beaucoup. Ce qui a fait la diff, c'est ensuite qu'il y a eu mon podcast, il y a eu des belles rencontres, etc. Ce qui peut faire la diff aussi, c'est de trouver par exemple un bon coach, quelqu'un qui s'est accompagné sur ces sujets-là. Parce que oui, ça impacte, je ne sais pas toi, mais pas qu'au boulot. Quand tu fais des erreurs dans la vie, quand tu as fait une erreur et que tu as grillé une priorité, puis qu'il y a de flics qui te met 90 balles d'amende, rafle. Voilà, ça te fait mal, tu vois, au final, en fait. Je ne connais pas vraiment d'erreur qui ne fasse pas mal. Oui,

• Speaker #0

  et puis après, on rumine. Enfin, moi, je sais que dans mon cas, je rumine, je rumine le soir. Tu sais, quand tu dis je suis fatigué, je vais me coucher. Et là,

• Speaker #1

  tu as les dossiers,

• Speaker #0

  l'enfer. Tu rumines, tu rumines et tu dis mais stop, stop. Et puis voilà, donc moi, c'est un petit peu comme ça que je me remémore. que je pense à mes erreurs. Mais effectivement, oui, une erreur, il y a toujours une conséquence, ça fait mal. Oui,

• Speaker #1

  mais quand tu acceptes de perdre, c'est ce que je disais tout à l'heure, parfois, ça fait déjà un peu moins mal.

• Speaker #0

  Oui, ça atténue.

• Speaker #1

  Oui, ça atténue ou juste tu sais que tu peux perdre. Donc, quand ça se produit, c'était déjà presque connu que ce scénario pouvait arriver. D'accord ? Par exemple, quand tu t'engueules au boulot ou que tu as vraiment un conflit, des fois, tu... t'es énervé quoi. Bon bah quand tu sais que le conflit il existe, il est nécessaire quand il est sain, si tu prends la pyramide de Lencioni par exemple et que ce conflit il a produit parce que tu défendais peut-être des valeurs et que c'était quelque chose qui te tenait à coeur et que tu sais que ça peut se produire, bon bah quand ça se produit ça faisait partie de la ligne de route quoi. Donc bah c'est ok, ça y est ça s'est produit, on passe dessus. Le lendemain, on se boit un petit café pour détendre l'atmosphère avec le collègue en disant peut-être que là, j'ai pas été cool. Puis on passe à autre chose, on passe à la suite. Ça évite de ruminer.

• Speaker #0

  Jimmy, maintenant, toi, tu parles de performer sans s'abîmer. Moi, j'adore. J'adore. C'est ton leitmotiv. Je trouve que c'est très intéressant. Déjà, quand tu parles de performer sans s'abîmer, qu'est-ce que ça veut dire concrètement pour toi ? Et pour prolonger ma question, est-ce que toi, tu as dû t'abîmer puisque tu as parlé de thérapie ? Un peu, pour comprendre ça, qu'il faut performer sans s'abîmer.

• Speaker #1

  Oui, je vais essayer de faire rapide sur les deux questions. Oui, je me suis beaucoup abîmé. Je me suis beaucoup, beaucoup abîmé pendant très longtemps. Une bonne dizaine d'années, voilà. Ça m'a beaucoup abîmé. Je m'en suis très, très bien remis. Et puis, la performance, justement, sans s'abîmer, c'est ce qu'on disait tout à l'heure, c'est quand tu vas commencer à... permettre de rendre visible l'invisible, c'est un peu ce que fait ton ostéopathe. Je me vois comme un ostéopathe des organisations. Quand ton ostéopathe, tu vas lui décrire une douleur, il ne va pas aller sur ta douleur, faire un truc traumatisant pour la remettre en place. Il va essayer de comprendre ce qui a provoqué ta douleur. Ça peut être un truc latent depuis des années. Et il ne va pas non plus te faire un truc hyper violent sur cette douleur. Il va faire une remise en place, un réalignement de l'organe sur sa raison d'être, sur ce pourquoi il est fait, pour pouvoir ensuite enlever la souffrance ailleurs. Et c'est comme ça que je veux performer sans s'abîmer. C'est remettre par petits pas le réalignement des organes, des organisations, des équipes, des individus sur leur raison d'être pour minimiser cette souffrance.

• Speaker #0

  Quelque part, ça passe par l'alignement. Tu l'as souvent dit.

• Speaker #1

  Ça passe par l'alignement sur sa raison d'être. J'y crois beaucoup.

• Speaker #0

  Jimmy, on arrive presque au terme de cet entretien. Pourquoi je dis entretien ? De cette entrevue. Ça marche aussi. Ça fait très formel, tu sais.

• Speaker #1

  On a été hyper formel en fait pendant cet interview.

• Speaker #0

  On arrive presque au terme de cette discussion. Je trouve que c'est beaucoup plus chaleureux. Et j'aimerais terminer avec une question un peu plus personnelle. Au tout début de l'émission, je t'ai posé la question de qu'est-ce que tu fais dans la vie ? Maintenant, j'aimerais prendre la question dans l'autre sens. Qu'est-ce que le travail a fait de toi ? Est-ce que toutes ces expériences ont changé ton regard sur les autres, sur les relations humaines et peut-être sur toi-même ?

• Speaker #1

  Oui, le travail a forcément changé qui j'étais. Tous, les voyages, les collègues, les clients, les fournisseurs. Les bons comme les mauvais. Je n'écarte rien ni personne parce qu'il en faut de toute façon. Et puis, tu l'as dit, le travail, il y a un côté aujourd'hui où pro-perso, c'est en soi. On n'arrive pas à le dissocier. J'ai appris beaucoup au travail pour pouvoir appliquer des choses dans mon quotidien personnel. Et j'ai appris beaucoup de mon personnel pour appliquer des choses dans mon professionnel. Tout ça, c'est ensemble. Ça va ensemble. Ce que ça a fait... je pense le mieux de moi, c'est le podcast L'Ajuste Performance, qui est vraiment ma vision des choses. C'est l'espace du milieu. C'est qu'est-ce qu'on fait entre ces injonctions qui nous étirent avec les « il faut » , « tu dois » , les trucs où tu perds tout le temps. Et puis, l'autre truc qu'on voit partout, c'est « de toute façon, on ne veut plus bosser, on ne peut plus bosser comme avant, ça ne sert à rien de s'engager, etc. » Moi, je crois qu'il y a un espace au milieu que j'ai appris ces 15 années. que j'ai appris par mes rencontres et mes interviews lors du podcast. Et cet espace du milieu, c'est la juste performance. C'est pourquoi j'ai fait le podcast.

• Speaker #0

  D'où le nom, la juste performance. Jimmy, avant de nous quitter, il te reste le dernier mot. Qu'est-ce que tu aurais envie de dire aux managers ou aux futurs managers qui nous écoutent ? La question est libre, tu peux dire ce que tu veux.

• Speaker #1

  Déjà, vous n'êtes pas obligé d'écouter tout ce qu'on a dit aujourd'hui, parce que ça se trouve, ce n'est pas vrai. Premier point, merci de nous avoir écoutés. Faites-vous votre propre pignon. Prenez ce que vous voulez prendre et pas le reste si vous n'avez pas envie. Le deuxième, c'est que quand ça ne se passe pas bien, il y a quand même de fortes chances que ça ne vienne pas de vous, mais que ça vienne du système dans lequel vous êtes, du contexte et de l'environnement, qui est rarement pris en compte. J'en profite, je fais ma petite liste à l'après-verre parce que je les ai préparées avant. Il m'en reste deux. La deuxième, c'est... Vous n'êtes pas là pour donner la solution à tout. Je crois qu'on l'a aussi abordé pendant et par tes questions qui ont été hyper pertinentes et je te remercie pour ça. Et puis, la dernière, en fait, c'est essayer, quand vous en avez la possibilité, sans que ça vous coûte, parce que parfois, dire les choses, ça coûte aussi. On va être mal vu par la direction, on va être mal vu par les rages, etc. Mais quand vous avez la possibilité de dire des choses qui sont latentes, que personne ne dit, mais que vous sentez... vous sentez que ça va quand même permettre soit de minimiser la souffrance, soit d'améliorer la performance ou d'aller mieux dans vos équipes. Peut-être qu'il y a un espace d'expression qu'il faut prendre et oser dire les choses. Voilà, c'est mon humble avis. Vous essayez, vous faites, vous ne faites pas. Ça vous regarde.

• Speaker #0

  Oui, je te rejoins. Pas d'injonction. Chacun est libre. Enfin, moi, j'accorde beaucoup d'importance à la liberté. Chacun est libre de prendre. ou pas ce qu'on a dit, d'écouter comme tu le dis et surtout de faire ses choix. Donc, je te remercie pour cette belle conclusion qui vraiment est dans l'ADN du podcast. Merci beaucoup, Jimmy, pour le temps accordé et surtout, je l'ai déjà dit, mais pour ta transparence, je trouve que ce n'est pas évident quand on est interviewé de se mettre à nu. Et je te remercie pour tout ça parce que pour moi, c'est un honneur. Donc, merci beaucoup.

• Speaker #1

  Merci, Magali. J'ai passé un très bon moment.

• Speaker #0

  Merci Jimmy. Merci d'avoir écouté cet épisode d'On Filta. S'il vous a fait réfléchir, sourire ou simplement voir le travail autrement, vous pouvez le partager autour de vous et laisser 5 étoiles au podcast pour nous soutenir. Et pour ne pas manquer les prochains épisodes, abonnez-vous sur votre plateforme d'écoute habituelle. On se retrouve très bientôt. D'ici là, prenez soin de vous.