Speaker #0Tu vends, tu livres, tu travailles bien, du coup tes clients sont contents et tu embauches pour pérenniser ton activité. Pourtant, chaque mois, même angoisse, l'argent ne suit pas, l'argent ne rentre pas, ne rentre pas assez vite et tu ne comprends pas pourquoi. Sur le papier tu es rentable, dans la vraie vie tu te bats pour faire rentrer le cash au quotidien. Le pire, c'est qu'aujourd'hui tu n'as plus de levier évident pour savoir comment sortir de là. Ni toi ni tes équipes ne peuvent travailler plus. vous êtes déjà au max de votre capacité. Tu sens bien qu'il y a un truc qui coince, tu ne sais pas où regarder. Si tu te reconnais là-dedans, cet épisode est fait pour toi. Tu as une entreprise qui tourne, des équipes impliquées. De l'extérieur, tout le monde donne son maximum. Mais à l'intérieur, la trésorerie s'étouffe. Et tu passes tes journées à éteindre des incendies. Tout repose encore trop sur toi. Je m'appelle Perrine Thiebaud et avec Oser l'Efficacité, Je t'aide à structurer ton organisation pour bâtir une performance industrielle durable. Parce que la performance ne commence pas par les outils, elle commence par les processus. Le fait de vouloir augmenter son activité, c'est quelque chose d'extrêmement fréquent chez les dirigeants qui ont rencontré le succès et dont les clients sont extrêmement contents. C'est naturel. On se rend compte qu'on a un... très bon service, très percutant, que les clients sont contents. C'est normal et naturel de vouloir livrer plus. Ce qui est encore plus fréquent chez ces mêmes dirigeants, c'est que recruter, augmenter sa cadence n'a pas les résultats que l'on escomptait au départ. Le chiffre d'affaires ne suit pas. Ou plus précisément, quand il suit sur le papier, la trésorerie n'est pas là. On est en permanence en tension entre ce qui rentre et ce qui sort pour le dirigeant, c'est un véritable casse-tête qui occupe ses nuits et ses week-ends de savoir s'il pourra payer ses factures et les salaires le mois suivant. Ce n'est pas un problème d'investissement, d'effort personnel ou de motivation. C'est ce moment précis où une entreprise cesse d'être artisanale et devient collective sans avoir anticipé qu'il allait falloir changer sa façon de fonctionner. Et c'est là tout le cœur du problème. Clairement... À ce stade-là, tu ne fais rien de mal. Tu fais juste ce que tu as l'habitude de faire et qui, malheureusement, pose problème quand on commence à changer d'échelle. C'est toute la problématique. L'idée, en recrutant, que l'on a souvent, c'est de se dire « Si j'ai une personne à côté de moi, je vais pouvoir doubler mes efforts. » Alors, je grossis le trait parce qu'on a toujours cette notion qu'il va falloir former la personne et la préparer à être notre double. Peut-être que la problématique, elle est là justement. On a trop tendance en tant que dirigeant à chercher notre double qui pourra nous décharger complètement d'une partie de nos efforts et qui pourra le faire en toute autonomie parce qu'il aura compris, il aura le même investissement que nous au quotidien dans la société. Et trop chercher ce double, mais on ne voit pas les trésors que l'on peut avoir en réalité dans sa société. Et ça, c'est parfaitement normal. Et je le vois. au quotidien chez les différentes personnes que j'ai pu accompagner. La grosse vérité qu'il en ressort, c'est qu'on ne peut pas piloter une entreprise qui a grandi comme si elle était restée petite. Si tu as démarré à 3 ou 5 le temps de tester et que ton activité fonctionne avec un hangar, quelques machines et où chacun jongle un petit peu sur les postes clés pour aller délivrer le client, ça fonctionne. Ça fonctionne parce que quelque part, tu as un nombre limité de clients. Tu leur as fait des services ultra sur mesure, tu sais exactement ce que chacun veut. Et une fois que tu as cette expérience-là, que tu as capitalisé dessus, tu te dis que tu peux augmenter parce que tu sais faire. Et c'est vrai, tu sais faire. Tu sais ce que tes clients attendent, tu sais comment leur délivrer. Et donc, tu vas commencer à augmenter. La problématique derrière, c'est que tu ne t'es pas forcément rendu compte qu'à 5, à 3 ou 5, il y avait énormément d'implicites dans ton fonctionnement. Parce qu'à 3 ou 5, vous vous connaissez tous parfaitement, vous savez quelles sont les forces et les faiblesses de chacun, et ça tourne. Et globalement, vous êtes tous là depuis le début, vous avez construit les choses ensemble, il y a des choses qui se font assez naturellement. Quand on passe à 10, l'implicite commence à coûter un peu plus cher. Parce qu'on commence à intégrer des gens qui n'étaient pas là dès le départ, qui n'ont pas tout l'historique de la société, et dont on attend implicitement qu'ils fassent la même chose que les autres. Sans leur avoir vraiment dit. En fait, dans la réalité, on a l'impression de leur avoir dit. On a l'impression de les avoir accueillis correctement, de leur avoir expliqué ce qu'on attendait d'eux. Et en réalité, tant qu'il n'y a pas de process clair sur la façon de fonctionner, on a dit des choses... Mais on n'a peut-être pas donné les informations clés essentielles qui leur permettraient de comprendre réellement l'entreprise et de pouvoir s'y impliquer à la mesure de ce que l'on attendait. L'implicite coûte cher à 10, mais ça peut encore passer. Si derrière on change encore d'essai cher et qu'on passe à 50, ça devient carrément dangereux. À 50, on n'est plus une grosse équipe, on est plusieurs petites équipes. Et ça devient essentiel d'avoir des process clairs et réels. Quand on veut embaucher... Quand on veut se sortir de cette situation où on n'arrive plus à suivre, on veut délivrer plus mais on a du mal à le faire, il y a cette envie, comme je le disais tout à l'heure, de se cloner. De chercher la bonne personne, de chercher la personne qui a cette même vision d'entreprise que nous, cette même façon de travailler, la personne où finalement on va juste pouvoir couper en deux nos tâches actuelles et lui donner le reste. Alors, s'il est besoin de le rappeler, le clonage ne fonctionne pas. J'aurais tendance à dire que c'est heureux, même si c'est un peu regrettable effectivement quand on parle de croissance d'entreprise. Et qu'aujourd'hui avec l'intelligence artificielle, il y a presque moyen de mettre son cerveau en entier dans un chat GPT pour nous aider. Mais en pratique sur le terrain, ce n'est pas forcément ce qui va nous sauver quand il va falloir aller répondre aux clients. Laissez le chat GPT tout seul avec un de vos clients, vous risquez d'avoir des dommages assez sévères sur la relation client, surtout s'il était déjà fâché au départ. Parenthèse fermée sur le clonage, au-delà du fait qu'il ne se soit pas possible de se cloner, c'est pas forcément souhaitable. Quand tu développes ton entreprise, avoir des personnes qui ne pensent pas tout à fait de la même manière que toi, qui n'ont pas la même façon de travailler, ça peut être extrêmement sain de voir d'autres choses. Une autre chose que je vois souvent, c'est de se dire qu'augmenter le CA va augmenter intrinsèquement la trésorerie. Ça aussi, ce n'est pas du tout sûr. Si je dis grossièrement que doubler des effectifs, ça fait doubler la masse salariale, ça ne va pas forcément doubler le CA. Pour toutes les raisons qu'on a expliquées avant. La raison d'encadrement des personnes, est-ce qu'ils savent exactement où ils sont ? Et du coup, si on a doublé notre masse salariale mais qu'on n'a pas doublé notre CA, on n'a pas doublé notre marge non plus. Et derrière, dans l'idée, on a peut-être aussi ramené des clients qu'on n'avait pas avant, d'historique aussi fort que les clients qu'on connaît depuis le début de l'entreprise et qui sont peut-être moins bons payeurs, qui ont des délais de paiement plus longs. Donc une marge qui s'est restreinte, des délais de paiement plus longs, des gens qu'il faut peut-être relancer, ça fait une trésorerie qui s'aménuise et qui est plus aussi solide qu'avant. De la même manière, on s'est peut-être dit que plus de machines allaient accélérer nos process, mais si on ne s'en occupe pas et qu'on ne les calibre pas bien, ce sur quoi elles doivent travailler en priorité, plus de machines ça fait de loin pas plus de fluidité. Il y a toujours cette idée de est-ce qu'il est clair pour toutes les personnes dans mon équipe de quelles sont mes priorités d'entreprise, quelles sont les tâches à réaliser en priorité et comment je vais vers plus de fluidité ? Et la réponse ce n'est pas forcément plus de monde ou plus de machines. Ça peut être déjà de rendre plus efficient ce qu'on a en interne. Toutes les frictions du quotidien, tous ces petits éléments invisibles que sont les décisions floues, les responsabilités mal réparties ou mal assumées, les délais qui s'allongent à tous les bouts du process, ça mange ton cash petit à petit sans même que tu t'en rendes compte. Parce que dans les chiffres, il n'y a pas de problème. C'est sur le terrain que ça part en fumée. Je vais te donner mon exemple personnel. Alors certes, je ne suis pas dirigeante industrielle, mais j'ai été dirigeante d'un cabinet de conseil avant. Et j'ai embauché. Parce qu'on commençait à avoir des projets, à avoir envie de sortir de nouvelles offres, à vouloir se développer. Et j'avais trouvé la personne parfaite pour ça. J'avais déjà travaillé avec elle par le passé et franchement c'était quelqu'un d'exceptionnel en qui j'avais une énorme confiance. Et c'était une personne qui, selon ses propres mots, avait envie de s'investir dans le développement de l'entreprise. Donc très rapidement, je lui ai donné des sujets en lui expliquant que je lui faisais confiance et j'attendais d'elle que ça avance parce qu'elle avait toute ma confiance pour le faire. Ce que je n'avais pas perçu, c'est que certes elle voulait s'investir dans le développement de l'entreprise, mais elle avait besoin d'un cadre pour le faire. Elle avait besoin de soutien, elle avait besoin de savoir qu'on était là pour elle. Moi j'avais l'impression qu'en faisant ça, je la fliquais presque, je ne lui laissais pas la liberté dont elle avait besoin pour faire, ce qui est mon fonctionnement à moi et ce qui n'était pas le sien. J'ai trop transposé ce que j'attendais moi d'un mentor et pas de Soto. Elle, elle avait besoin. Elle a compris. où elle a vu sur le terrain que si je ne la relançais pas, c'est que je l'avais mise volontairement sur un sujet pas important et que du coup ça l'intéressait moins de s'investir puisqu'elle avait un sujet secondaire, elle avait quelque chose de vraiment secondaire à gérer. Du coup, on était frustrés toutes les deux. Parce que moi d'un côté j'avais un sujet stratégique qui n'avançait pas. Et elle de son côté se disait que si je n'étais pas plus impliquée, c'est que ce n'était pas un sujet stratégique. Donc elle était frustrée parce qu'elle n'était pas placée sur des sujets stratégiques. Et en fait clairement, on n'est pas sur un problème d'implication. On est sur un problème de cadre. Qu'est-ce que j'attends de toi ? Clairement, comment je veux que tu avances ? Et à l'inverse, qu'attends-tu de moi pour pouvoir avancer ? Peut-être que son besoin, c'était d'avoir une réunion toutes les semaines ou toutes les deux semaines pour pouvoir faire part de ses avancées et avoir un retour sur ce qu'elle était en train de faire. C'est sûr que dit comme ça, en tant que dirigeante, je me dis bon, c'est pas forcément ce dont j'avais envie pour déléguer un sujet. Mais je peux pousser la responsabilité. Je peux dire voilà, je veux que quand tu as besoin de moi, tu m'appelles. Je veux que tu sois capable de me dire maintenant j'ai besoin de faire un point parce que j'ai avancé, j'en suis là. À moi, effectivement, de me rendre disponible parce que c'est un sujet stratégique et que je veux qu'il avance. Donc encore une fois, il n'y a pas de fautif dans cette histoire. Il y a juste un problème de cadre et d'échange entre deux personnes. Dans l'industrie, c'est un peu pareil. Quand on passe d'une petite équipe très engagée avec des délais ultra courts, hyper réactifs et des clients qui sont plus que contents parce qu'ils sont toujours délivrés dans les temps et que tout roule, derrière, quand on veut pérenniser le modèle, quand on veut grandir, on a une croissance, on a des embauches... Plus de machines, on a des process qui sont plus complexes. Et en fait, quand on n'a pas changé nos process et notre façon de travailler là-dessus, on se rend compte qu'on a des délais qui s'allongent. Il y a des reprises. Ce qui passait du premier coup avant chez les clients nécessite d'être repris. On a des défauts. Et puis petit à petit, on grignote la confiance du client. On a des clients qui vont commencer à les regarder ailleurs. Tout ce qui avait fait notre force, on est en train de le diluer parce qu'on n'a pas réussi à transformer cette force à l'échelle. Et la conclusion de tout ça, c'est que c'est la trésorerie qui encaisse à chaque fois. Donc en fait, quand on passe à l'échelle, on a besoin de déléguer. On ne peut pas continuer à faire tout tout seul, c'est absolument impossible et c'est d'ailleurs pour ça qu'on choisit d'avoir des équipes derrière. C'est parce qu'on ne veut plus être seul et qu'on veut pérenniser un modèle autour d'une idée, d'une façon de voir les choses et pas juste d'une personne. Et c'est là où déléguer, ce n'est pas lâcher le sujet, c'est définir un cadre pour que la personne puisse prendre l'ampleur de sa mission et la réaliser dans ce cadre. Plus on a une entreprise qui grandit, des rôles clairs pour chacun. C'est un peu la même chose que quand on a 15 adultes et un enfant au bord d'une piscine. Un enfant qui ne sait pas nager, de préférence. En fait, il y a tout le monde qui surveille, il n'y a personne qui surveille. Il n'y a pas de responsabilité claire. Si on n'a pas nommé un adulte responsable de s'assurer que l'enfant ne tombe pas dans l'eau, il y a de grandes chances que l'enfant arrive dans l'eau. C'est exactement la même chose avec une entreprise qui grandit. Quand avant, dans un petit groupe, les responsabilités se... répartissait de manière assez naturelle parce qu'il était difficile de se cacher, quand on est 50 et que les responsabilités n'ont pas été clairement définies, et je ne parle pas juste d'un titre de poste, je parle vraiment de savoir qui fait quoi et quand. Si ces rôles ne sont pas clairs, que les décisions à prendre ne sont pas explicites, que les process ne sont pas visibles et compris de tous, on a toujours une performance qui repose sur le dirigeant et qui ne peut pas passer à l'échelle. C'est toujours le même problème. Et c'est souvent ce moment-là où être seul Face à ces décisions et à sa structuration, ça ne suffit plus. Si ce que je viens de décrire te parle, je te propose qu'on prenne 20 minutes ensemble pour voir si effectivement ta trésorerie s'étouffe à cause d'un problème de structure et si potentiellement je peux te donner des clés pour le résoudre. Pour en avoir le cœur net, tu peux prendre rendez-vous sur www.digetic.fr.rdv Je t'y attends, on en discute 20 minutes et on voit si je peux te donner des clés pour résoudre ce problème qui te mine sûrement depuis longtemps d'enténuer les plus agités. S'il y a un truc avec lequel je voudrais que tu repartes de cet épisode, c'est vraiment de te dire que tu n'es pas tout seul. Ce n'est pas anormal de rencontrer des problèmes de trésorerie dans une entreprise alors qu'avant tu n'en avais pas. Le passage à l'échelle est quelque chose qui n'est pas forcément simple d'assumer. Être un bon technicien, être un bon expert, connaître ton métier sur le bout des doigts ne fait pas pour autant de toi une personne pour qui l'embauche et l'encadrement de personnes sera extrêmement naturel. Et c'est là-dessus sur lequel on peut travailler ensemble. Si cet épisode t'a été utile, prolonge la réflexion. Chaque semaine, je partage dans ma newsletter les conseils clés directement tirés de l'épisode du jour pour t'aider à passer de la prise de conscience à l'action. Tu peux t'y inscrire gratuitement sur oselleficacité.fr slash news n w s On se retrouve la semaine prochaine et d'ici là, n'oublie pas d'oser l'efficacité.
