Transcription

• Speaker #0

  Mon invitée du jour a une double formation improbable et un parcours hors du commun. Docteur vétérinaire, diplômée de Sciences Po, elle a été chef d'entreprise, a travaillé en collectivité et siège aujourd'hui au conseil d'administration en banque administratrice indépendante. Elle défend une idée qui dérange un peu. Dans l'industrie, le conseil d'administration n'est pas là pour valider des décisions déjà prises en amont. C'est l'endroit où l'on pose les questions que personne n'ose formuler. Je crois que le plus dur aujourd'hui, ça va être de tenir dans l'heure qu'on s'est fixé. Bienvenue dans Oser l'Efficacité. Bonjour Véronique ! Bienvenue. Bonjour Perrine. Je suis ravie de te recevoir.

• Speaker #1

  Merci, moi de même.

• Speaker #0

  Ça fait un petit moment qu'on se court après, mais ça y est, on y est.

• Speaker #1

  Exactement, on se croise, on se court après, mais on y arrive.

• Speaker #0

  Alors avant de rentrer dans tous les sujets que je veux creuser avec toi sur ton activité, entre autres d'administratrice et autour de la gouvernance, je voudrais qu'on revienne sur ton parcours d'héroïne de l'industrie. Ça se passe tout de suite dans I Need a Hero. Tu as un parcours qui est quand même particulier.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Formation de vétérinaire. diplômée de Sciences Po, puis l'industrie finalement, quand même. C'est quoi le fil rouge qu'il n'y a que toi qui vois dans ton parcours ?

• Speaker #1

  Alors le fil rouge qu'il n'y a que moi qui vois et que j'ai mis du temps à voir, c'est finalement la notion d'écosystème. Depuis toute petite, dès que j'ai voulu faire vétérinaire, en fait j'ai compris à postériori que ce que je voulais comprendre, ce n'était pas tant soigner les animaux, les vaches et les chevaux, que comprendre l'environnement. biologique, ce qu'il y avait autour des animaux et comprendre comment tout ça fonctionnait. Donc ça a été ma motivation pour faire vétérinaire. Ensuite, quand je suis sortie de l'école vétérinaire, je me suis dit, j'ai envie de comprendre ce qui se passe dans le monde économique autour de moi. D'où Sciences Po. Donc en fait, le fil rouge, c'est la notion d'écosystème. Et j'utilisais ce terme d'écosystème dans ma première expérience de conseil en management et en re-engineering. Et on se fichait de moi parce que ça parlait à... personne cette notion d'écosystème, alors qu'aujourd'hui, il est partout. Voilà, donc je n'ai pas été précurseur, mais en tout cas, il m'a suivi depuis très longtemps.

• Speaker #0

  Est-ce que ça fait de toi une vétérinaire des écosystèmes industriels ?

• Speaker #1

  Alors, j'aime bien dire ça, ça choque, effectivement, ça ramène les humains que nous sommes à leurs conditions d'animalité. Qu'on est,

• Speaker #0

  c'est factuel quand même !

• Speaker #1

  Mais exactement, nous sommes des mammifères comme les autres. Nous vivons en interaction avec notre écosystème. Et il n'est qu'à connaître, tu connais bien le monde industriel, et tu sais qu'une industrie, une usine, elle fait partie d'un écosystème local, d'un écosystème national, d'un écosystème mondial. Donc oui, vétérinaire des écosystèmes industriels.

• Speaker #0

  Tu as travaillé en collectivité. Maintenant, tu es dans des conseils d'administration. Comment tu as compris que ta place, elle était plutôt autour de la table pour accompagner les décisions que aux commandes ?

• Speaker #1

  Encore une fois, je l'ai très vite compris parce que j'ai commencé par du conseil en fait. Mon expérience, j'ai commencé par du conseil à la fois à la direction des services vétérinaires de Paris et puis dans un cabinet de conseil en management. Au milieu de mon parcours professionnel, j'ai été amenée, on est venu me chercher pour participer à la création d'une entreprise. Donc là, je suis passée de l'autre côté de la barre. Quand on est conseil, on a toujours envie à un moment donné de passer de l'autre côté. Je pense que tu le sais aussi. Et inversement, parfois. Donc, j'ai tenté cette expérience avec des heures et des malheurs. Mais voilà, je connais les deux côtés de la barrière.

• Speaker #0

  Comment tu te présenterais si je t'enlevais les mots industrie, gouvernance et territoire ?

• Speaker #1

  Je crois que ce qui me définit le plus, c'est le fait d'écouter, vraiment, de savoir poser des questions, on va dire, grande oreille. Grande oreille. C'est bien,

• Speaker #0

  grande oreille. et vétérinaire des écosystèmes industriels je crois que je t'ai enlevé aucun mot de cette formulation là et c'est la tienne mais grande oreille c'est bien c'est une remarque qu'on te fait souvent ?

• Speaker #1

  C'est quelque chose, un retour qu'on me fait régulièrement, pas au premier abord, mais quand on me connaît, quand on a été accompagné par mes soins, soit directement, soit indirectement, oui. Ma capacité d'écoute et ma capacité d'adaptation à différents publics, différents écosystèmes. Je me souviens quand je préparais ma thèse vétérinaire, qui m'a pris quatre ans quand même, je l'ai faite en partenariat avec Sanofi et je faisais des tournées avec le directeur marketing de Sanofi. Et il me disait, j'avais 22 ans à l'époque, il me disait vous avez une capacité d'adaptation puisqu'on allait voir aussi bien des agriculteurs que des responsables marketing, que des commerciaux sur le terrain, etc. Il me dit vous avez une sacrée capacité d'adaptation. Je pense que ça je le revendique et ça m'a suivi dans tout mon parcours.

• Speaker #0

  Tu me disais, quand on a travaillé avec toi, c'est une remarque qu'on te fait. Est-ce qu'en amont ou quand on commence à travailler avec toi ? Les questions, elles agacent peut-être un peu au départ quand on pose trop de questions. Est-ce qu'il y a ce passage-là ?

• Speaker #1

  Effectivement, le côté challengeant. Puis j'ai peut-être un aspect comme ça, pas forcément hyper chaleureux, etc. au premier abord. Donc, il peut y avoir un peu de réserve. Mais ensuite, voilà, il y a la qualité. Mon mentor en conseil me disait toujours, quand on fait du conseil, et même en dehors, la crédibilité... ne vient pas tant de ce qu'on est capable d'affirmer que de la qualité des questions qu'on pose. Et ça, je l'ai gardé tout le temps.

• Speaker #0

  C'est hyper fort. Je pense qu'effectivement, on peut le garder. Dans Oser l'efficacité, on aime bien les références pop. Si tu devais te comparer à un film, une série ou un super-héros, d'ailleurs, ce serait quoi ?

• Speaker #1

  Enola Holmes, la petite sœur de Sherlock. J'adore cette fille, d'abord parce que c'est une fille. Ensuite parce que c'est une super détective. Ensuite parce que détective, donc elle va creuser. Elle a d'abord beaucoup d'intuition sur des affaires. Elle va creuser, elle n'hésite pas, elle bouscule les gens et avec beaucoup moins d'arrogance que son grand frère.

• Speaker #0

  Ok, je reviens à la comparaison. Je n'ai pas vu le film, mais... d'instinct, ça me faisait un peu penser à Sophie d'Inspecteur Gadget.

• Speaker #1

  C'est moi dans mes références. Oui, c'est ok.

• Speaker #0

  Ça marche. C'est la référence de quand j'étais gamine. Mais ce côté je fais les choses dans l'ombre. En fait, c'est moi qui fais et c'est l'autre qui en prend les lauriers. Exactement. Ça,

• Speaker #1

  c'est intéressant parce que ça, oui, moi j'ai toujours préféré être dans l'ombre plutôt que sur la scène. Mais par contre, être là pour conseiller, pour soutenir.

• Speaker #0

  Dans la prochaine section, j'aimerais qu'on s'interroge sur les leçons que tu as pu tirer au fil de ta carrière. L'idée, c'est que nos auditeurs repartent avec les leçons et l'histoire pour bien la contextualiser, mais sans avoir eux-mêmes à la vivre et donc parfois d'échapper à ce qui peut être un petit peu douloureux. C'est la seule section que je demande à mes invités de préparer un peu à l'avance et ce que j'ai bien aimé, c'est que tu me l'as préparé vraiment en fil rouge. C'est très progressif, donc on va creuser là-dedans et ça se passe tout de suite dans la rubrique Cheat code. Alors la première histoire... qu'on va aborder, c'est peut-être la plus douloureuse. Tu voulais nous parler de ta propre liquidation, parce que c'est ça qui met fin à ta casquette de chef d'entreprise, finalement. Comment ça s'est passé ? Comment tu l'as vécu ?

• Speaker #1

  Alors, ça met fin à ma deuxième casquette de chef d'entreprise. Parce qu'en fait, ma première casquette, c'est la reprise, déjà, d'une entreprise en liquidation, dont j'étais salariée. Donc ça, c'est une expérience déjà très marquante, de reprendre une entreprise à la barre du tribunal. C'est très formateur. Ensuite, cette entreprise, je l'ai développée, je l'ai fait évoluer d'un modèle de service et de négoce vers un modèle d'industrialisation, de proto-industrie et un modèle d'économie circulaire, dont on ne parlait pas à l'époque encore, on ne parlait pas d'économie circulaire. Mais bon, je pense que c'était trop tôt d'une part. Ensuite, j'avais affaire, je dilais avec des... C'était dans le secteur de l'eau, du traitement de l'eau. Donc je travaillais avec des collectivités d'une part, mais aussi des grands comptes comme Veolia, comme Suez, etc. Et quand on est tout petit et qu'on a un tout petit grain de sable sur un chantier face à des gros comme ça, on n'a pas la capacité assurancielle et commerciale pour rebondir quand il y a un problème. Donc j'ai été obligée de liquider.

• Speaker #0

  Tu le savais, tu le sentais venir, mais tu ne voulais pas te l'avouer ?

• Speaker #1

  Oui, je pense qu'on est tous un peu comme ça face à la difficulté. Je savais que mon pipe n'était pas suffisamment important, je savais qu'en termes d'assurance, je n'avais pas les épaules par rapport au problème. même qualité dont je viens de parler, mais je continuais à mettre la tête dans le sable et à avancer. Il a fallu qu'un consultant extérieur en qui j'avais confiance me dise « C'est bon Véronique, là c'est bon, il faut arrêter. » Ce regard extérieur a pour moi été très important.

• Speaker #0

  Est-ce que quand on a déjà redressé une entreprise par le passé, on se sent un peu intouchable par rapport à cette situation ? En se disant « Je me suis déjà sortie la tête de l'eau une fois, je peux le refaire ? »

• Speaker #1

  Je ne pense pas qu'on peut dire qu'on se sent un touchable, mais on se dit, bon, je vais récupérer cette boîte, je l'ai transformée, je l'ai fait évoluer, je ne vais quand même pas la lâcher. Je pense que c'est plutôt ça.

• Speaker #0

  Tu prends les conseils d'une personne extérieure, c'est ça la leçon que tu voulais faire passer aujourd'hui, c'est de se dire, on a besoin de ce regard.

• Speaker #1

  Oui, surtout moi à l'époque, j'étais vraiment très, très seule. À part ce conseil extérieur, je n'avais vraiment personne autour de moi pour me dire, bon, là, stop. Pour échanger sur le quotidien, sur la stratégie, donc oui, il faut vraiment se faire accompagner.

• Speaker #0

  Par la suite de ton parcours, tu vas aller accompagner des startups industrielles en incubateur et tu vas repérer un peu les mêmes manques chez tous, ce même besoin d'œil extérieur qui font qu'ils ont des business plans qui sont fragiles, des modèles qui ne tiennent pas la route.

• Speaker #1

  C'est même un peu plus précis que ça. Ce que j'observe chez les startups industrielles, puisqu'on avait mis en place un accélérateur d'industrialisation de startups industrielles, c'est que les dirigeants de start-up sont quand même très entourés par les financeurs, les prêteurs, etc. Ils sont très entourés. En revanche, on leur fait un atelier sur le bizdev, un atelier sur l'industrialisation, un atelier sur les achats, etc. Mais au final, qu'est-ce qui revient à chaque fois ? C'est le problème de gouvernance. C'est-à-dire, quand on pose à un dirigeant la question de... Qui, chez toi, s'occupe du business développement ? C'est moi. Ah. Qui s'occupe du pilotage financier ? Le dirigeant répond, c'est moi. Non, non, ça ne fonctionne pas comme ça. Il faut que le dirigeant apprenne à s'entourer d'experts, à ne pas s'entourer que de pairs, P-A-I-R-S, et sache ouvrir son... Ouvrir son conseil, son environnement proche, à des profils vraiment différents. Là, ce qu'on remarque très souvent dans les startups industrielles, c'est des PhD qui s'entourent, d'autres PhD, on peut en trouver 15 comme ça dans la même équipe, et ça sera le dirigeant, la dirigeante, qui vont s'occuper du business, du pilotage financier, etc. Ça ne fonctionne pas comme ça.

• Speaker #0

  Effectivement, je le vois, et pas qu'en startup industriel, on monte des boîtes avec des gens qui nous ressemblent parce qu'on s'entend. Et en fait, c'est parce qu'on s'entend qu'on va finir par plus s'entendre parce qu'on ne se complète pas.

• Speaker #1

  Voilà. Et qu'on va foncer dans le mur ensemble. Et là, ça va plus.

• Speaker #0

  Ce sujet est encore renforcé. Tu as eu une discussion récemment qui te conforte un peu dans cette idée-là aussi. C'est une personne en startup industriel aussi qui te... Votre discussion va rapidement dans le sens de la transmission, la gouvernance. Ça se ramène toujours au même point que cette gouvernance est essentielle. J'ai l'impression que ça guide un petit peu toute ta carrière. On en revient toujours à ce point. Oui,

• Speaker #1

  on en revient toujours à ça. Mais c'est ce que j'ai réalisé il y a quelques années. Et c'est pour ça que j'ai voulu me focaliser là-dessus, sur la gouvernance maintenant. Mais que ce soit ma propre expérience, que ce soit mon expérience d'accompagnement d'entreprise, que ce soit mon expérience au sein de collectivités, que ce soit mon expérience d'accompagnement startup industriel, on revient toujours à ce sujet de gouvernance. nécessité de structurer une gouvernance avec des profils variés, divers et d'expertises différentes.

• Speaker #0

  Si je résume un petit peu tout ce qu'on s'est dit dans cette partie-là, il y a ce côté savoir écouter les personnes extérieures au bon moment, savoir s'entourer de compétences complémentaires. Le troisième point, ça rejoint un petit peu encore tout ça. Tu en tirerais quoi comme leçon globale ? Tu as une phrase peut-être ?

• Speaker #1

  Oui, c'est-à-dire que les dirigeants, en fait, ils sont... comment dire, ils ont énormément d'informations ils sont saturés d'informations le problème c'est de savoir quoi en faire, c'est de savoir la trier de savoir quoi en faire et de savoir prendre la bonne décision au moment où il le faut et pour ça il faut qu'ils lèvent la tête du guidon il faut qu'ils écoutent les avis autour d'eux ensuite c'est eux qui trancheront de toute façon mais il faut qu'ils sachent écouter savoir

• Speaker #0

  écouter, bien s'entourer, c'est des bons conseils en tout cas et on le voit que ça c'est illustré par le vécu Merci. Oui,

• Speaker #1

  c'est très basique.

• Speaker #0

  Je crois qu'avant de s'y être confronté, tu ne l'as pas. Est-ce que ça servira de se dire, d'autres l'ont vécu, je peux le prendre à mon compte, mais souvent on se prend le mur avant de réaliser qu'il fallait faire comme ça. Ok, on va passer sur un sujet un petit peu plus léger, on a fait le côté dur, je vais te pitcher des idées de médias que tu pourrais aimer, que j'ai imaginé pour toi.

• Speaker #1

  oh la la.

• Speaker #0

  Je sais que tu es plutôt une personne de l'ombre.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça, c'est pas mon truc. Je pense à d'autres qu'on connaît. C'est mon jeu, c'est mon émission,

• Speaker #0

  c'est moi qui décide. Écoute ça très bien. Non mais ouais, parce que si je trouve qu'il y a quelque chose, je pourrais peut-être le vendre à quelqu'un d'autre si ça t'intéresse. Pour chacun, tu me dis si c'est classe. C'est cool, il faut le faire. Bon, visiblement, je n'aurai pas une adhésion complète, donc c'est à toi qu'il le fasse, mais voilà. Ou ça casse. Non, quand même, tu vas trop loin, arrête tes conneries. Ça se passe tout de suite dans le C'est Class. Ou ça casse. Première idée, le PV. Des conseils d'administration décortiqués avec l'œil de l'administratrice. Les enjeux, là où tout se joue, les décisions contre-intuitives, l'apport des regards extérieurs. Un conseil d'administration décrypté, ce qui en fait un vrai conseil d'administration. Ou... un conseil d'administration de façade, ce sur quoi tu te bats un peu.

• Speaker #1

  Ça serait effectivement très intéressant parce que ce sur quoi on se heurte, c'est on a beaucoup, là encore, on a beaucoup d'informations sur les conseils d'administration, à la fois au niveau légal, au niveau retour d'expérience, etc. Mais après, quand on est dedans, on rencontre des situations qu'on n'a pas forcément identifiées. Donc, classe.

• Speaker #0

  Ok. Compliqué à mettre en place, mais classe. Très bien, ça marche. Le suivant, c'est administratrice de garde. Un clin d'œil à ta formation de vétérinaire, évidemment. Tu auscultes une entreprise industrielle en direct au micro avec son dirigeant et tu poses ton diagnostic en une trentaine de minutes, ce qui va, ce qui ne va pas, et là où il aurait intérêt à prendre un conseil parce qu'il y a des manques. Classe. Ok. C'est ce que tu adorerais faire, mais pas devant le micro.

• Speaker #1

  Voilà. C'est ce que tu fais, en fait. Exactement.

• Speaker #0

  Le conseil de trop. Une série où tu interviews des dirigeants sur la pire décision que leur board a validée sans broncher.

• Speaker #1

  Super classe.

• Speaker #0

  Tu aurais des idées en tête pour des premiers invités ? Je ne te demande pas de balancer des noms.

• Speaker #1

  Comme ça, non, mais ça viendra vite, oui.

• Speaker #0

  Ok, ça marche, un peu de réflexion, ça marche. Dernière proposition. Une télé-réalité au sein d'un conseil d'administration. Au fur et à mesure des discussions, le dirigeant doit éliminer ses conseils un par un jusqu'à la décision finale. Gardera-t-il ceux qui sont d'accord avec lui ou ceux qui lui donnent une vision différente ? Suspense.

• Speaker #1

  Alors là, ça rejoint un peu... ce que je te disais au départ sur un événement sur un simulé etc ça non là je pense que ça va trop loin non ouais ça va trop loin fallait bien que j'ai un petit délire perso ça marche. bon on a fini de rigoler maintenant ouais ouais je vais te mettre sur le siège le plus inconfortable de l'émission oui ça se passe tout de suite dans le grill

• Speaker #0

  première question tu as dirigé une boîte qui a fini en liquidation judiciaire on en a parlé aujourd'hui tu conseilles les dirigeants Est-ce que ça te donne plus de légitimité ou est-ce que des fois ça te poursuit encore un peu ?

• Speaker #1

  Les deux parce que d'une part ça me poursuit et c'est très difficile, en tout cas en France, dans notre culture franco-française où l'échec est quand même vécu comme un échec, comme une marque. Et on garde ça tout le temps et on a tendance à le mettre sous le tapis. Moi, dans les exercices que j'ai faits il y a quelques mois, sur justement ma posture d'administratrice, etc. En retravaillant toutes mes expériences, il y avait cette partie-là que j'avais tendance à mettre sous le tapis. En fait, je me suis rendue compte que c'était l'expérience, une des expériences les plus intéressantes de mon parcours. Donc voilà, je pense que ça me donne aussi la légitimité pour savoir ce que peut vivre un dirigeant et jusqu'où il ne peut pas aller.

• Speaker #0

  quand est-ce qu'il faut s'arrêter.

• Speaker #1

  Oui,c'est ça.

• Speaker #0

  Administratrice indépendante, est-ce que c'est un vrai métier ou un refuge pour quelqu'un qui n'a plus envie d'opérer ?

• Speaker #1

  Le cliché ! Alors d'abord, ce n'est pas un métier, c'est un mandat.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Administratrice indépendante.

• Speaker #0

  Je me suis fait remettre à ma place, là.

• Speaker #1

  Voilà. C'est un mandat, c'est-à-dire qu'on siège dans un conseil d'administration, on a un droit de vote, on a une responsabilité, on est engagé en termes de responsabilité. Si l'organisation, l'entreprise dans laquelle on siège se casse la figure, on engage notre responsabilité. Donc non, ce n'est pas un refuge, c'est une vraie responsabilité.

• Speaker #0

  Ça rejoint un petit peu ce que tu disais tout à l'heure, ce contre quoi tu te bats de conseils d'administration de façade. Forcément, si tu as des conseils d'administration de façade, c'est que tu as des gens dedans qui sont tout autant de façade.

• Speaker #1

  Oui, ça c'est clair. Et ça existe encore beaucoup.

• Speaker #0

  Si tu te bats contre quelque chose, a priori, ça existe encore. Est-ce que tu la vois, la différence entre challenger un dirigeant et lui pourrir la vie ?

• Speaker #1

  Oui, c'est l'accompagner quand tout va mal, lui foutre la paix quand ça va bien, et l'encourager quand ça va bien.

• Speaker #0

  Tu as porté pas mal de casquettes professionnelles au cours de ta vie. Est-ce que ça cache quelque chose ?

• Speaker #1

  Je sens une sorte de critique là derrière

• Speaker #0

  Pas du tout, pas du tout. En termes de multicasquette, je ne suis vraiment pas donneuse de leçons. Je fais déjà beaucoup de choses sur mon côté.

• Speaker #1

  Ça ne cache pas quelque chose, au contraire, ça révèle quelque chose. Ça révèle ce fameux fil rouge. Ce fameux fil rouge de l'industrie, les territoires, le conseil, l'écoute, la mise en lien. Voilà, c'est ça qui m'a guidée toute ma vie. Donc, je l'ai exercé de différentes façons, comme chef d'entreprise, comme conseil, comme développement économique dans une collectivité, comme accompagner dans le financement des entreprises, comme accompagner des startups industrielles par un accélérateur, comme administratrice indépendante, comme advisory board, etc. Voilà, à chaque fois, c'est l'accompagnement, le conseil. Donc, oui, ça peut être plusieurs casquettes, mais c'est toujours à peu près le même de fonctionnement.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y a une vérité sur la gouvernance industrielle que personne dans le milieu n'ose dire tout haut ?

• Speaker #1

  Alors oui, et je pense que je vais sortir quelque chose là-dessus bientôt. C'est ce que j'appellerais avec ma formation de biologie, l'endogamie. L'endogamie, alors dans les études scientifiques là-dessus, on parle plutôt d'homophilie. C'est-à-dire qu'en fait on se rend compte quand on démarque un petit peu dans ce milieu très fermé, très feutré des conseils d'administration, que ce sont toujours les mêmes qui ont des mandats. Un président de conseil d'administration qui cherche des administrateurs, il va chercher des C-level d'entreprise côté ou pas côté, mais en tout cas qui connaît, des personnes de son réseau de grandes écoles, etc. J'en parlais encore ce matin avec des gestionnaires de fonds d'investissement. Je leur disais comment vous recrutez, comment vous allez chercher des gens pour mettre au comité stratégique de vos participations. C'est parce qu'on connaît ou c'est parce que le dirigeant... C'est toujours parce qu'on connaît, par le réseau. Donc c'est très bien, il faut connaître les gens effectivement avant de les recommander ou de les placer. Mais je trouve que ça manque un petit peu d'ouverture active.

• Speaker #0

  Et du coup, il y a de grandes chances qu'on retombe un petit peu sur ce que tu disais au départ, où quand on connaît les gens, il y a quand même des chances qu'ils nous ressemblent. Et donc, de retrouver des gens qui ne nous sont pas complémentaires.

• Speaker #1

  C'est ça.Surtout maintenant, alors qu'on a quand même des défis. Alors, quand les compétences principales que l'on cherchait chez les administrateurs, c'était finance, comptabilité, etc., juridique, bon, on retrouvait toujours les mêmes. Maintenant, les besoins depuis quelques années ont quand même énormément changé avec tous les nouveaux enjeux de la transition écologique, numérique, démographique, etc. On a besoin d'autres expertises, donc on a besoin de s'ouvrir. Donc il faut aller piocher ailleurs que dans ces réseaux les plus connus.

• Speaker #0

  Je vais rebondir là-dessus. Du coup, pour aller piocher ailleurs, on parle pas mal aussi de féminisation des conseils d'administration. Ce n'est pas la seule voie pour se diversifier, mais ça en fait partie. C'est un vrai levier de performance ou c'est une case à cocher pour un rapport RSE ?

• Speaker #1

  Ça l'a été, la case à cocher. Maintenant, il y a une loi qui a quand même fait beaucoup pour ça. Et on est très bien placé en France en termes de nombre de femmes dans les conseils d'administration. Ce n'est pas encore vrai pour les COMEX. Maintenant, je me souviens d'une discussion avec une administratrice indépendante d'une entreprise qui me dit « bon ben moi je suis rentrée comme plante verte » , c'est-à-dire effectivement pour cocher une case par rapport aux obligations légales. Il y a eu une grosse problématique dans l'entreprise, elle a pris de façon temporaire la présidence du conseil d'administration parce qu'elle a su poser les bonnes questions justement, elle a su accompagner l'entreprise, elle a su Voilà, donc elle a gagné sa légitimité. Donc je pense que cette case à cocher est de moins en moins vraie. Mais ça reste quand même un peu.

• Speaker #0

  Ce n'est pas évident de parler de mixité quand sur la base, on est très mauvais là-dessus. La féminisation, elle se joue beaucoup plus tôt.

• Speaker #1

  Ah oui, alors ça, c'est encore un autre sujet.

• Speaker #0

  Si on ne traite pas la base, il y a moins de filles disponibles et de femmes derrière pour faire.

• Speaker #1

  On est clair.

• Speaker #0

  C'est ça. Si on a un dirigeant qui nous écoute, là, il y en a, on ne fait pas ça pour personne, un dirigeant de PME qui nous écoute et qui se dit, mais prendre un conseil, c'est un truc de grand groupe, ce n'est pas pour ma PME, qu'est-ce que tu lui réponds, là, pour lui faire changer d'avis ?

• Speaker #1

  Deux choses. D'abord, si j'avais eu un conseil, je n'aurais pas liquidé.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #1

  Voilà. Et deuxième chose, je reviens à mes discussions avec des fonds d'investissement ce matin, sur le sujet de la reprise avec un fonds. On voit que les fonds conseillent aux entreprises, même des PME, aux dirigeants qui reprennent une entreprise de se faire entourer et d'intégrer des invités ou des personnalités extérieures, comme ils disent, dans leur comité stratégique.

• Speaker #0

  Tu dis que si tu avais eu un conseil, tu n'aurais pas liquidé. Tu l'identifies, ce moment ? Ou ça aurait pu changer ?

• Speaker #1

  Non, je pense que c'était dans la durée. Il aurait fallu avoir un conseil dans la durée,

• Speaker #0

  ce n'est pas un moment précis où tu as manqué d'un conseil. Très bien, tu t'en es bien sorti. On va sortir du grill et on va s'intéresser à ce qui va se passer demain. voir un petit peu l'avenir de la gouvernance et du conseil globalement dans le domaine industriel. Ça se passe tout de suite dans Retour vers le futur. Alors pour ouvrir cette séquence Retour vers le futur, j'ai Véronique Gricourt qui a dit que la France était une nation d'innovation qui rate le passage à l'échelle. Comment on change ça demain ?

• Speaker #1

  Dès le tout début, c'est-à-dire quand on crée.

• Speaker #0

  Une entreprise, par exemple, une start-up industrielle, il faut dès le début avoir cette ouverture d'esprit dont on parle depuis le début de cet échange. C'est-à-dire qu'un dirigeant, il a généralement le focus sur son produit, sa technique. C'est son bébé, c'est son produit, et il a raison, c'est ce qu'il maîtrise. Maintenant, ce qu'il faut, c'est que dès le début, il pense et il s'entoure des expertises de business development, de pilotage financier, d'industrialisation, de production, etc. Et en gros, qu'il ait dès le début la notion de « Ok, j'ai un produit, c'est génial, comment je vais le vendre ? Comment je vais accéder au marché ? Et surtout, comment je vais le produire en série ? » Donc il faut qu'il ait dès le début cette notion-là. On est encore en France beaucoup trop, je vais caricaturer, concours lépine. C'est-à-dire une invention, c'est génial, ça amuse tout le monde, ça intéresse tout le monde. Mais voilà, mais qu'est-ce qu'on en fait concrètement ? Qu'est-ce que ça va devenir pour le quotidien et surtout comment ça va s'intégrer ? Comment ça va devenir une entreprise qui va produire en grande série pour aller satisfaire des besoins de consommateurs, d'utilisateurs en France, partout dans le monde ? Et comment concrètement ? l'usine, la production va être organisée.

• Speaker #1

  On en parlait d'ailleurs avec Olivier ce matin dans un épisode. Je ne sais pas comment il va sortir. Soit l'épisode est sorti il y a deux semaines, soit il sortira dans deux semaines. Mais cette idée qu'on a une super idée et derrière, on est obligé d'aller chercher des capitaux à l'étranger en plus pour la développer parce qu'en France, on ne s'est pas tant passé à l'échelle que ça.

• Speaker #0

  Et qu'effectivement, les capitaux, que ce soit les fonds d'investissement ou autres, ils sont encore très réticents à accompagner les projets industriels parce que Merci. C'est toute une logique que ça a plus de risques, que c'est sur le long terme. Et que quand on réfléchit à 5-7 ans pour sortir, c'est difficile d'accompagner une industrie.

• Speaker #1

  Oui, et puis on nous a matraqué les startups de la tech pendant un moment où les résultats sont beaucoup plus immédiats. Disons que soit ça marche, soit ça ne marche pas. Et on le sait tout de suite.

• Speaker #0

  Le ROI est beaucoup plus rapide.

• Speaker #1

  C'est ça. On ne peut pas adapter les mêmes codes aux startups industrielles, c'est évident.

• Speaker #0

  Et non.

• Speaker #1

  Mais on y travaille. En tout cas, à trouver les propres codes, pas à trouver les mêmes codes, ça ne marchera jamais, mais à trouver les bons codes. Est-ce que le conseil d'administration a un rôle pour l'attractivité de l'entreprise ?

• Speaker #0

  Oui, je pense qu'il a un rôle. Alors, l'attractivité de l'entreprise, c'est quoi ? C'est d'abord attirer les talents, c'est-à-dire faire en sorte que des gens aient envie de venir travailler dans l'entreprise. mais c'est aussi l'attractivité auprès des clients, des consommateurs, et c'est aussi l'attractivité vis-à-vis des citoyens. C'est-à-dire, une usine, quand elle s'installe dans un territoire, il faut que les citoyens l'acceptent, et même aient envie de la voir venir, ce qui n'est pas toujours le cas aujourd'hui. Alors, le Conseil d'administration, comment il peut jouer là-dessus ? je pense que... Le rôle qui peut jouer, encore une fois, c'est d'être constitué de profils suffisamment variés pour pouvoir actionner ces différents leviers que j'ai évoqués, c'est-à-dire autant jouer sur les compétences que jouer sur le lien avec les collectivités, avec les citoyens, que sur la partie développement commercial. Et puis surtout, il apporte son réseau, ses contacts. Enfin bref, il ouvre, comme toujours, ouverture.

• Speaker #1

  En ce moment, on nous parle de souveraineté, de compétitivité prise, de décarbonation. Est-ce qu'un conseil d'administration bien choisi, il arrive à réconcilier tout ce petit monde qui a tendance à s'opposer un peu et à arriver à faire cohabiter tout ça et à avancer dans le bon sens sans en sacrifier l'un au profit des deux autres ? Parce qu'on a besoin de tout actuellement.

• Speaker #0

  On a besoin de tout, donc je pense que... tant à l'échelle d'une entreprise, donc à l'échelle d'un conseil d'administration, qu'à l'échelle du pays. Ce ne sont pas des injonctions contradictoires. Il faut trouver le moyen d'en faire des leviers d'opportunités qui se complètent. Donc le conseil d'administration, là encore, il doit être suffisamment ouvert et de profil complémentaire pour comprendre ce que sont ces injonctions. ou ces opportunités et en faire des vrais leviers de développement et de performance. Moi, j'ai développé, quand j'ai repris cette entreprise dans le traitement de l'eau, je l'ai développée vers un modèle d'économie circulaire. J'avais ces enjeux. Souveraineté, je suis allée sourcer des produits en Turquie. en Allemagne, aux États-Unis, etc. J'aurais pu sourcer en France. Le problème, c'est qu'il y avait un monopole en France et le producteur français était inaccessible. J'aurais eu, comme aujourd'hui, une mobilisation sur l'ouverture des producteurs français. Je n'aurais pas eu ce souci de souveraineté. Ensuite, la circularité, à l'époque, on n'en parlait pas. Donc, il a fallu que je me batte pour trouver un process et pour mettre en place un process. Et le troisième, c'était quoi ton troisième pilier ? C'était décarbonation, donc circularité et compétitivité. Alors, je vais trouver un process pour être compétitif. Simplement, il fallait le mettre en place. Il fallait le mettre en place et ce n'était pas forcément évident toute seule.

• Speaker #1

  Est-ce que dans tout ça, il y a un signal faible que tu vois en ce moment qui te dit que peut-être on prendrait le bon virage ?

• Speaker #0

  Oui, ne serait-ce que sur la circularité. La circularité, l'économie circulaire, ou même encore plus précisément l'industrie circulaire. Quand on en parlait il y a encore deux ans, on était encore un peu regardés avec un sourire, en disant ils sont gentils, ils sont mignons, ces petits écolo-bobos. Aujourd'hui, on commence à comprendre que la circularité va être un des modèles de développement, et en tout cas vertueux.

• Speaker #1

  Ça marche. On arrive à la fin de cet épisode. Il va nous rester la conclusion. Donc, ça se passe dans les questions signatures. Quelle serait ta première mesure si tu étais ministre de l'Industrie demain ?

• Speaker #0

  Je décline le ministère, mais je prends conseil au cabinet.

• Speaker #1

  C'est fidèle à ce que tu fais. Très bien, ça marche. Tu mets qui comme ministre à la place ? Tu proposes qui ?

• Speaker #0

  Oh là ! Non, ça, joker. En revanche, que je conseille fortement au ministre. C'est de rendre obligatoire la nomination d'administrateurs indépendants à des entreprises industrielles qui bénéficient d'aides publiques.

• Speaker #1

  C'est intéressant ça. Un peu contrôle. Très bien. Ça marche, c'est très clair. C'est quoi ton pire souvenir média ?

• Speaker #0

  Ce n'est pas vraiment un pire souvenir, mais en tout cas, 1991, janvier plus exactement. En plus, j'étais en tout début de grossesse. Guerre du Golfe. Guerre du Golfe. une grande chaîne, donc j'étais dans un cabinet de conseil, une grande chaîne, vraiment une très grande chaîne contacte mon cabinet de conseil pour dire on voudrait quelqu'un au JT pour expliquer pourquoi les gens se ruent dans les supermarchés pour acheter et stocker du sucre et de la farine. Et mon patron me dit, tu y vas, à 20h en prime time. Voilà, donc je me suis retrouvée en prime time, à la télé.

• Speaker #1

  Et tu faisais du conseil dans quoi à ce moment-là ?

• Speaker #0

  En management, en re-engineering.

• Speaker #1

  C'était ton sujet ?

• Speaker #0

  Pas du tout.

• Speaker #1

  Pas du tout, d'accord, super.

• Speaker #0

  L'idée, c'était de répondre, on était très axés sur l'analyse des profils psychologiques et des comportements psychologiques. D'accord,

• Speaker #1

  donc sous cet angle-là.

• Speaker #0

  Sous cet angle-là, donc j'ai répondu sous cet angle-là. Mais voilà, donc ça marche.

• Speaker #1

  C'était une bonne expérience quand même ?

• Speaker #0

  Ah oui, c'était marrant.

• Speaker #1

  Toi qui n'aimes pas trop être devant les caméras, ça se prend quand même une fois dans sa vie. Oui,

• Speaker #0

  c'est ça.

• Speaker #1

  Quel conseil tu te donnerais ? En début de carrière, avec ce que tu sais aujourd'hui, une phrase qui pourrait te servir de pilote dans tous tes choix ?

• Speaker #0

  Eh bien, le conseil que j'ai toujours donné à mes cinq enfants, continue à apprendre, fais ce que tu as envie de faire et fais-toi confiance.

• Speaker #1

  C'est des bons conseils. Je peux les garder pour mes enfants. Ça me paraît très très bien. Ça marche. C'est quoi pour toi, oser l'efficacité ?

• Speaker #0

  Oser dire ce que l'on croit. Vraiment, oser arrêter quand on commence à intuiter qu'on va trop loin. Écouter ses intuitions.

• Speaker #1

  Écouter ses intuitions, c'est comme ça qu'on est efficace. Ok, je le prends. À chaque fois, j'ai une définition différente. Je vais me faire une compile à un moment, ça sera trop chouette. Comment on te contacte ? Comment est-ce qu'on travaille avec toi ? Comment on bénéficie de ton conseil ?

• Speaker #0

  LinkedIn d'abord. Et puis, un mail direct v.gricourt@hypathie.com

• Speaker #1

  numéro de téléphone aussi je mettrai ça dans la description alors pas de problème s'il n'y avait qu'une seule chose à retenir de cet épisode ce serait quoi ? la chaleur dans tous les sens du terme c'est à dire la chaleur extérieure et la chaleur de l'échange et toujours ton sourire celui-là il est gratos il ne porte pas chaud normalement merci beaucoup pour ta présence Véronique merci Perrine quant à vous je vous dis à la semaine prochaine pour une nouvelle vidéo et d'ici là surtout n'oubliez pas d'oser l'efficacité et de vous abonner si ce n'est pas encore fait. Parce que c'est comme ça qu'on ne rate pas les prochaines vidéos.