Transcription

• Speaker #0

  Salut à tous et bienvenue dans Oser l'Efficacité. Moi, c'est Perrine Thiebaud, passionnée d'optimisation et de performance depuis plus de 10 ans et fondatrice de Digetic. J'en ai marre de voir des processus qui patinent, des pertes de temps récurrentes, des empilements d'outils irréfléchis. On met des pansements partout, alors qu'un check-up général serait plus que nécessaire. Dans ce podcast, je partage avec vous mes outils, méthodes et analyses pour simplifier, améliorer et booster vos performances. Seul ou avec mes invités ? On explore comment rendre vos processus plus efficaces et adaptés à vos besoins. Et quand la base est bien saine, on parle aussi d'outils numériques. Alors, et à oser l'efficacité et à vraiment faire la différence, c'est parti ! Aujourd'hui, je reçois Baptiste Hamin. Baptiste est entrepreneur récidiviste et son dernier fait d'arme est d'avoir créé avec sa femme Caroline, Pimpant, une entreprise qui produit et commercialise des produits d'hygiène rechargeables. Si je voulais le recevoir sur le podcast, c'est que Pimpant est un bel exemple d'entreprise en impact qui fonctionne et l'ouverture de leur usine cette année le prouve. Au-delà de l'engagement écologique, ils sont également acteurs sur l'axe du bien-être au travail avec la généralisation du télétravail et la semaine de 4 jours. J'ai hâte de creuser tous ces sujets, place à l'épisode. Bonjour Baptiste !

• Speaker #1

  Salut Perrine, quelle info !

• Speaker #0

  Ça te va ? Ça te convient ?

• Speaker #1

  Oui, très très bien.

• Speaker #0

  Super ! Est-ce que pour commencer, tu pourrais nous parler un petit peu de ton parcours entrepreneurial ?

• Speaker #1

  Oui, tu l'as bien dit dans l'intro, on a monté une dernière boîte avec Carling qui s'appelle Pimpant. C'est la troisième boîte que je monte. J'ai monté une première boîte, c'est moins connu, c'est toujours les échecs, peut-être qu'on en parle un peu moins. J'ai monté une première boîte à 21 ans. L'objectif, c'était d'étudier l'impact environnemental de toutes les activités offshore qui se montaient. et on est en 2000... 2010-2011, à l'époque où on parle beaucoup de l'éolien offshore en France. Et du coup, on avait monté un bureau d'études. On était quatre dans le projet. Il y avait un oreille d'or. Il y avait oreille d'or, c'est dans les sous-marins, ceux qui essayent de détecter si c'est un ennemi ou une baleine. Et voilà, il y avait trois profils de vol avec moi. C'était une belle aventure. Mais on n'était pas alignés avec les cofondateurs sur ce qu'on voulait faire. Ils voulaient faire un bureau d'études. Donc, je les ai laissés continuer le bureau d'études qui existe toujours. c'est c'est la boîte existe toujours donc on va dire que ça se passe très bien et après pour me remettre j'ai été j'ai bossé un an à l'époque c'était ça s'appelait The Base je sais plus le nom de la boîte aujourd'hui mais c'était du data marketing et de la génération de leads voilà l'idée c'était d'apprendre en fait je suis parti dans le métier où j'étais le plus nul c'est à dire que j'étais sales parce que je me trouvais j'avais envie de progresser à cette époque là toujours un peu mais du coup j'ai choisi un job où j'étais très mauvais vendre et ça s'est bien passé pendant un an. jusqu'au jour où j'ai demandé au fondateur de passer directeur commercial parce que j'avais vraiment de super performances. Et il m'a dit que j'étais trop jeune. Donc, je suis parti et on a monté avec mon meilleur pote. Juste après, on partait. Je me rappelle toujours, j'ai fait l'entretien. Et puis, juste après, je partais au ski avec l'un de mes meilleurs potes. Et c'est là qu'on a eu l'idée de Feather. Donc, Feather, c'est la deuxième boîte que j'ai montée. C'est une appli de carte postale. Une aventure qui a duré 8 ans. Mais du coup, en revenant de vacances, j'ai posé ma dème. et il a été très sympa avec nous. Le chef d'entreprise était content qu'on l'entreprene. Et on a monté Fizzr pendant 7-8 ans. Projet qui a démarré à Paris, dans mon appart, où on imprimait sur les enveloppes les noms de chaque personne. Et on envoyait à la main 20-30 cartes postales par jour. Et 7-8 ans plus tard, on avait 2 millions d'utilisateurs. On envoyait jusqu'à 100 000 cartes postales par jour. Et on a revendu la boîte à un groupe qui s'appelle Hexacontact Airfontaine. qu'un industriel français. C'était assez stratégique comme vertical pour eux. Et voilà, on a vendu la boîte et du coup, juste après, on est en décembre 2019, juste après, il y a le Covid qui arrive et je pense que ça a revu un peu notre façon, la suite qu'on voulait un peu donner à notre vie avec Carline. On avait eu la petite Juliette deux, trois ans avant. On part en vacances pendant les deux, trois semaines. On avait le droit de partir en vacances, si on pouvait appeler ça des vacances avec toutes les restrictions qu'il y avait. On était été 2020 et on est sur une plage blindée de plastique. Et c'est là qu'on a eu le gros déclic, en fait, de se dire on ne sait pas ce qu'on fera, mais on va se battre pour sa génération, pour les prochaines générations. Et quand on est rentré chez nous, on s'est dit que ça pouvait être un bon combat, le plastique. Et qu'on avait pas mal de choses à apprendre autour de ça. Et on s'est lancé à fond. C'était en 2020. Ça fait quatre ans maintenant et ça fait trois ans qu'on commercialise. OK.

• Speaker #0

  Et au moment où vous décidez de vous battre dans le plastique, vous y connaissez quelque chose en produit d'hygiène ?

• Speaker #1

  Rien du tout. Rien du tout en produits de hygiène, rien du tout en produits de maison, rien du tout sur le plastique. La seule chose qu'on sait, c'est que c'est un fléau. On habite en bord de mer en Normandie, on est confronté au plastique tout le temps. On n'était pas des exemples. D'ailleurs, je pense qu'on n'est jamais un exemple. Même aujourd'hui, on fait beaucoup mieux aujourd'hui sur notre façon de consommer. Mais on était presque des digital nomades avec Carline, parce qu'en fait, Feezer, c'était une boîte en 100% télétravail. On voyageait partout dans le monde. On pouvait bosser d'où on voulait, quand on voulait. On se l'appliquait aussi à nous. On a fait pas mal de temps aux États-Unis, au Canada, pendant toute cette aventure entrepreneuriale. Et on n'était pas du tout des exemples. On prenait beaucoup l'avion. Mais on avait une chose forte qui est bien restée aujourd'hui, c'est cette envie d'apprendre. et cette envie de faire mieux parce que quand tu as des enfants tu commences à avoir une responsabilité forte, quand tu es tout seul c'est tellement plus simple là tu as une responsabilité qui est un petit peu plus forte et c'est vrai que c'est un peu notre leitmotiv tous les matins on sait pourquoi on se lève, on veut se battre pour cette génération là et du coup pour se battre il faut savoir de quoi on parle et ça fait 3-4 ans qu'on apprend beaucoup autour de ces sujets là qu'on s'entoure des meilleurs tu vois on connaissait rien à l'hygiène, la première personne qu'on a recrutée c'est un docteur en R&D qui venait de chez L'Oréal connaissait très bien ces sujets-là. Dans les premières personnes qu'on a recrutées aussi, c'était une personne qui s'occupait de l'impact. Ça faisait 10-15 ans qu'il ne faisait que de l'impact. C'est rare à ce niveau de maturité. Ça fait 2-3 ans qu'on a recruté une personne qui est dédiée à l'impact chez nous parce que justement, on veut faire les choses dans le bon ordre, efficacement. Et c'est pour ça que le sujet de l'usine est arrivé assez rapidement parce que tu maîtrises encore mieux l'impact.

• Speaker #0

  Parce que du coup, vos premières productions, vous avez des questions Donc, vous vous entourez des meilleurs pour concevoir le premier produit et derrière, vous le faites produire par d'autres.

• Speaker #1

  On a une conviction forte, c'est que... Déjà, les produits qu'on veut faire, on ne pouvait même pas faire de marque blanche, ça n'existait pas, la poudre à reconstituer. De toute façon, on est parti sur nos formules. Par rapport à l'expérience qu'on a eue sur Pfizer, je réfléchis toujours à quelles valeurs on crée sur le long terme pour le projet. Et d'être propriétaire de nos formules, et là, on a trois ans de recul sur le sujet. Oui, on n'était pas industriel au premier jour, mais dès le premier jour, on a appris à devenir industriel. Parce qu'on était propriétaire de nos formules, mais tu vois comment ça se passe. On trouve le moment où tu fais ta formule de ton côté et la montée en échelle industrielle, là, t'es dans de la R&D. Ça part en cacahuètes tout le temps et on a rencontré beaucoup de galères. Déjà, on a eu des erreurs. En fait, on avait certaines matières qui marchaient en R&D quand tu faisais ta petite popote de ton côté, mais pas à l'échelle industrielle. Parce que tu ne pouvais pas monter en échelle sur certaines matières qui ne résistaient pas à certaines chaleurs, etc. Donc, on a rencontré beaucoup de problèmes depuis trois ans, trois ans et demi. Donc, ça fait trois ans, trois ans et demi qu'on est en train de se préparer à devenir un peu plus grand.

• Speaker #0

  Et comment tu choisis le premier produit au moment de vous lancer ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question. On a essayé de choisir un produit assez mass market. Nous, notre premier produit, c'est le gel douche. Si tu as à refaire, je pense qu'on... on reprendrait ce produit-là, mais le meilleur produit, si je devais donner le meilleur produit, si on devait donner le meilleur produit, on prendrait le dentifrice. Parce que c'est le plus game changer. Il n'y avait pas d'alternative. Les alternatives, c'est les croquettes de dentifrice aujourd'hui. Moi, ma conviction, c'est que ça ne marchera pas à grande échelle. Parce que le plaisir derrière ça, les retours consommateurs ne sont pas assez bons pour que ça puisse être un produit mainstream demain. Et du coup, pour répondre à ta question, on a pris un produit qui était grand marché. parce qu'on voulait créer une boîte à potentiel. Donc, tu ne te mets pas sur un marché de niche, tu essaies d'aller sur quelque chose d'assez large. Nos critères, c'est quel est l'impact qu'on va avoir dans la maison ? Est-ce qu'on peut être vraiment différenciant et apporter vraiment une solution forte pour le client ? Et tu vois, on est resté pendant quelques mois avec uniquement un produit. Enfin, on avait trois parfums différents sur le gel douche. Et j'ai toujours dit aux équipes, le jour où le dentifrice sort, ça va être un carton incroyable. Et ça s'est mis en produit numéro un, c'est resté en produit numéro un. C'est encore l'un des produits qu'on vend le plus aujourd'hui. Parce qu'il y a ce côté waouh auprès des clients. Je te dis ça, maintenant, après trois ans, on a plus de 60 produits.

• Speaker #0

  Tu as vraiment le côté, on est sur cette idée de réduire le plastique, de reconstituer, mais on garde le plaisir finalement du produit tel qu'on le connaît au quotidien.

• Speaker #1

  Oui, ça ne marche pas de créer une boîte où les gens vont t'acheter pour l'écologie. Le sujet, ça va être en rapport qualité-prix. Ça, ça peut être faux et ça peut blesser quelques personnes, parce que tu as des gens qui y vont par forte conviction écologique, utiliser qu'un savon de Marseille pour tout faire, même se laver les dents. Mais du coup, c'est une petite partie de la population et ce n'est pas une bulle qui grossit. Donc nous, notre problématique, ce n'est pas comment est-ce qu'on fait pour répondre aux 5-10% des gens qui utilisent du solide, c'est pour répondre aux gens qui utilisent 90% de ce qu'il y a sur le marché, c'est-à-dire du plastique à usage unique, un produit qui est rempli d'eau dans du plastique à usage unique que tu vas acheter encore et encore. Du coup, la logique est un peu différente. Ça veut dire qu'il faut un positionnement de prix qui va être bon, ça veut dire qu'il faut aller chercher beaucoup de plaisir. Plaisir ou efficacité quand tu es sur la partie détergence maison, il faut que l'expérience soit sympa. Et après, c'est l'écologie. Donc, on a mis du temps à se rendre compte de ça parce que les gens, quand tu leur demandes, ils disent « je suis trop cool, je suis content de réduire le plastique » . Tu es content de réduire le plastique, mais en fait, tu es content du prix, tu es content de l'expérience que tu as et tu t'amuses avec le produit. Ce n'est pas que l'écologie, c'est le sujet sur lequel on va bien le mettre en avant parce qu'on en est fiers quand tu es consommateur. Et ça, c'est une vraie différence entre quand tu poses des questions à tes futurs clients, tu vas leur envoyer un type form. Oui, l'écologie, c'est le numéro un. Dans l'acte d'achat, c'est 5-6e pour le groupe des clients.

• Speaker #0

  La problématique, c'est qu'on est très content de dire que l'écologie nous a attirés, mais ce n'est jamais le déclencheur.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Faire le tri, c'est compliqué. Je vois bien. Au niveau de l'extension de la gamme, ça s'est fait comment ? Tu avais une roadmap au départ ou ça s'est fait plus au fur et à mesure ? J'ai l'impression que le dentifrice, tu l'avais dans la tête assez vite quand même, qu'il fallait que ça sorte.

• Speaker #1

  Alors en fait, on a lancé... Le gel douche, c'est le premier produit qui est sorti parce que c'est le premier produit en R&D qui était prêt. On a mis un an, c'est long un an à l'échelle de la startup. Pas à l'échelle R&D, tu vois, notre shampooing, on a mis trois ans à le sortir, mais on les a démarrés en même temps.

• Speaker #0

  Ok, vous avez lancé plusieurs R&D dès le départ, du coup.

• Speaker #1

  Ah oui, oui, on a mis beaucoup de moyens sur le projet. On n'était pas dans une... Si tu veux faire les choses à ton rythme, de manière rentable, etc., il faut sortir les produits les uns après les autres. Mais tu le fais en 7-8 ans. Nous, on voulait se donner 2-3 ans pour tout avoir. Et d'ailleurs, on a fait... Là, je te parle de la partie hygiène. Mais on a racheté une boîte qui faisait la partie maison.

• Speaker #0

  D'accord. Ça, je ne savais pas.

• Speaker #1

  Au bout d'un an, il y avait Pierre et Amandine qui avaient lancé l'ancien Pimpant. Historiquement, Pimpant s'appelait Juliette. Du nom de notre fille. pour pas mal de raisons et aussi d'un point de vue affection. On avait envie de... Déjà, il y a un deuxième qui est arrivé. On avait envie de laisser nos enfants tranquilles. Et on avait Pimpant qui était disponible. On s'est changé en Pimpant, qui existait déjà sur toute la partie maison. Donc en fait, nous, on avait le gel douche, le dentifrice, l'avant-main, quelques produits. On a acheté Pimpant, qui avait 2-3 ans de plus que nous. Et eux, c'était un peu notre homologue, mais sur la partie maison-détergence. Et on a racheté la boîte, mais en fait, on a surtout fait venir Amandine et Pierre dans l'aventure, qui sont encore avec nous aujourd'hui. Amandine, elle gère l'émission Plankton. Pierre, il gère toutes les finances opérationnelles du projet. Donc, ils sont à fond aussi dans le projet encore aujourd'hui. Mais ça, ça ne nous a fait pas assez une étape. On a doublé, voire triplé le nombre de produits qu'on avait. Et donc ça, ça nous a bien fait accélérer. Avec une vision, on est très e-commerce. Si tu as un seul monoproduit, tu ne marches pas. Tu vois, si tu vends un dentifrice à 3,50 euros, parce que l'idée, ce n'est pas d'être trop cher, on ne fait pas un business. Par contre, si tu as 30 produits différents, où il y a une logique derrière de poudre à reconstituer, de rechargeables, de produits certifiés EcoCert, tout est en train d'être fabriqué de plus en plus dans notre usine demain. Il y a une vraie logique, au moins fabriquée en France, il y a une vraie logique derrière le projet.

• Speaker #0

  Ok, très clair. Pour finir sur la partie du lancement de Pimpant, est-ce que tu as un souvenir d'une... d'une grosse galère pendant le lancement que tu aurais envie de partager ou à l'inverse d'un gros succès Ausha ? Finalement, quelque chose qui t'a profondément marqué dans le lancement des premiers produits ?

• Speaker #1

  Qu'une galère, c'est compliqué. Qui t'a marqué ? Sur le plan industriel, la première fabrication de gel douche. On est au bout d'un an. Enfin, on n'est pas au bout d'un an parce que du coup, on a lancé qu'au bout d'un an. Normalement, on était près au bout de neuf mois. On fait la fabrication auprès d'un premier partenaire. On travaille beaucoup avec les laboratoires Gilbert en Normandie. On fait la première fabrication de poudre. Et là, on envoie notre conditionneur qui mettait la poudre dans des petits sachets. Et là, il nous dit, non, ça ne rentre pas. Donc en fait, ce qui se passait, c'est que la poudre se compactait et devenait toute dure. En fait, on avait testé à 10 kilos. Ça avait bien fonctionné. Sauf qu'après 10 kilos, il y avait une vis sans fin qui chauffait le produit. Il y avait une des matières qu'on avait qui n'entrait pas. Donc on est parti. Je suis même parti avec mon père parce que je voulais faire tout le trajet dans la journée. Donc on est parti. partie Normandie, on s'est retrouvés dans le centre de la France pour récupérer les poudres, on s'est retrouvés dans le fin fond de la Bretagne pour essayer de trouver avec le directeur de l'usine des laboratoires Gilbert qui était venu aussi pour voir avec d'autres partenaires pour faire entrer la poudre et en fait c'était impossible. Donc première prod bien foirée et très riche en enseignement. On a perdu trois mois pour lancer les premiers produits mais c'était très enrichissant sur toute cette montée en compétences autour de la poudre parce que c'est pas facile de faire de la poudre. C'est pas facile de faire de la poudre qui rentre bien dans un sachet, qui se conserve correctement, et qui, une fois que tu rouvres le sachet et que tu veux le mélanger, recrée un produit qui fait un produit sympa. C'est assez challengeant.

• Speaker #0

  Oui, ça fait beaucoup de contraintes, effectivement. Je vois le truc. Et du coup, ce qui est bien avec Pimpant, c'est qu'effectivement, ça fait quatre ans que ça dure. Vous êtes toujours là, vous avez construit votre usine. Moi, un des trucs qui m'attriste profondément... c'est de voir beaucoup d'entreprises à impact dès le départ. On a commencé à aborder le sujet, des gens qui sont peut-être trop motivés en premier lieu par l'écologie et qui ferment les unes avec les autres. Donc, je voulais te demander, selon toi, ce qui fait que pour vous, ça a marché ?

• Speaker #1

  Je n'ai pas envie de dire que ça a marché, parce qu'on ne sait pas, on est encore jeune. Donc, ça me gêne de dire que ça a marché. Après, on arrive à un volume qui est fort de business. Ce qui a fait que ça a marché, c'est... Pour moi, c'est souvent les mêmes ingrédients. C'est les motivations que tu as au début du projet, l'équipe que tu arrives à embarquer avec toi, la capacité à écouter tes clients sur leur retour en permanence. Tu vois, le dentifrice, c'est la dixième version parce qu'on écoute, on améliore. Toutes tes notes, tous tes produits sont notés sur 5. Passer de 4,6 à 4,7 sur un produit, c'est difficile, mais ça change la rentabilité d'un projet. Et du coup, nous, on se focus toujours sur ces grosses métriques-là. Est-ce que les clients reviennent pour acheter ce produit-là ? Est-ce qu'ils reviennent plusieurs fois pour le racheter ? C'est ça le secret de tout business en ligne ou de tout sujet consommateur. C'est que vendre un produit une fois, tout le monde vraiment peut le faire, que les gens le rachètent. Et ça, c'est... Nous, on a repris ce qui a fait les forces de Pfizer. Et la première force, c'est sa capacité à écouter les clients et de ne pas être trop loin d'eux. Et ça, c'est ce qu'on fait en permanence et c'est ce qu'on essaye de jamais oublier. Ça, c'est un facteur de succès, je dirais, des premiers mois, d'arriver à trouver une sorte de ce qu'on appelle le product market fit, l'adéquation entre ta cible, le produit que tu as à vendre et le lien entre les deux qui est assez fort, qui est sur un marché qui tourne bien. L'étape d'après, pour moi, c'est d'arriver à répéter plus fortement le modèle et d'avoir une équipe forte que tu arrives à embarquer autour de toi parce que quand tu es un ou deux, l'amour que tu mets dans le projet, il se perce peu. Quand tu es 25-30, ça se disperse beaucoup plus potentiellement. Et l'idée, c'est plutôt que tu arrives à en faire une force et d'être encore meilleur collectivement à 25. C'est ça la difficulté d'un projet à un moment, c'est qu'à un moment, tu as un cap à passer, qui est un cap de capacité d'embarquer les gens dans un projet.

• Speaker #0

  Je vois. Pendant votre croissance, il y a le passage sur « Qui veut être mon associé ? » Tu constates un avant et un après pour l'expérience ?

• Speaker #1

  Oui, à tous les niveaux. Depuis 10-12 ans, on a fait beaucoup de télé. On a déjà fait Capital avec Schneider. C'est le média le plus puissant. Il n'y a pas plus fort aujourd'hui. Tu as encore un peu Capital qui est assez puissant. Mais en fait, même si tu tapes un 20h ou un 13h aujourd'hui, tu as plus de gens qui te regardent, mais tu vois moins la marque, tu parles moins du produit, tu parles moins de l'esprit d'entreprendre du projet. C'est pour ça qu'elle est magique cette émission-là. Parce qu'en fait, pendant 15-20 minutes, tu arrives à embarquer les gens dans ton projet. Et en plus, nous, on a eu la chance de se faire bâcher à la fin et les gens n'ont pas trop compris derrière leur écran. Et donc ça, ça a donné une envie d'aider le projet beaucoup plus forte. Donc c'est pour ça que ça donne un coup de boost incroyable à ton projet. Et c'est pour ça que tu changes de planète. Parce que Turcrute, c'est des dizaines de milliers de clients qui arrivent dans les jours qui suivent. Et ça aide à déployer beaucoup plus fortement le projet. Et même si c'est des gens qui n'achètent pas tout de suite, ils ont entendu parler de toi. Et à un moment dans l'année, tu arrives à essayer de les transformer. Ce qu'on est encore en train de faire. On surfe encore sur la vague alors qu'on est passé il y a 7-8 mois.

• Speaker #0

  J'allais te demander justement la date de diffusion par rapport à là où tu en étais dans le déploiement de la société. Ça intervient quand ? Du coup, vous aviez déjà le projet de construire l'usine à ce moment-là ?

• Speaker #1

  Oui, il y a la date de diffusion et il y a la date de tournage. On a tourné en septembre. 2023 pour un passage le 7 février 2024. Donc, tu es un peu dans l'attente parce qu'en plus, nous, quand tu ne lèves pas, potentiellement, c'est les projets qui passent à la trappe qui ne sont même pas diffusés. Donc, tu es un peu dans cette attente-là. Nous, on a pris le risque. On a pris les stocks. Que trois mois avant, il faut prendre les stocks, sinon tu es foutu. Trois mois avant, début janvier, parce que c'est à partir de début janvier où tu peux passer et tu es prévenu que trois semaines avant. Et on est passé, c'est diffusé en février, mais en septembre, on était déjà en train de travailler sur l'usine et on a mis un nom. On démarrait le projet de l'usine parce qu'on venait de faire une levée de fonds participative. Auprès d'à l'époque, c'était 550 investisseurs.

• Speaker #0

  C'est ça le déclencheur de l'usine finalement, c'est une levée de fonds à part. À ce moment-là, vous ne surfez pas encore sur la vague qui veut être mon associé puisque ce n'est pas passé. Ça, vous l'anticipez ? Parce qu'il n'y a pas le choix. Sinon, on ne peut pas surfer sur la vague s'il n'y a pas de stock.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  On a des copains qui sont passés la même année. Si tu mets trois mois ou quatre mois à servir les gens, les gens, ils pètent un câble. Notre déclencheur de l'usine, ce n'est pas les fonds. Ça, c'est un moyen pour y arriver. Le déclencheur, c'est notre envie de maîtriser une étape de plus de l'impact et de maîtriser toute la chaîne. Il y a plusieurs sujets, en fait, d'internaliser la production. On maîtrise une étape de plus de l'impact, on améliore le système financier dans lequel on est, que ce soit d'un point de vue BFR ou d'un point de vue marge. On peut en faire un outil de communication aussi. Ça sert notre marque employeur autour du projet parce que l'usine, on peut la visiter. C'est un endroit physique en fait, on devient physique. Là où on était assez virtuel d'être simplement une marque en ligne, là les gens se rendent compte qu'on fait nos formules, qu'on produit nous-mêmes, qu'on gère notre logistique, on a quasiment toutes les étapes. Donc c'est ça le chénon manquant qu'on n'avait pas, c'était l'usine. Et on s'est lancé, on l'a monté assez rapidement. En 7-8 mois, c'était en ligne.

• Speaker #0

  Oui, c'est assez impressionnant. J'avais suivi un petit peu le déroulé du projet. Effectivement, elle sort vite de terre entre la décision et... Enfin, sortir de terre, c'est le mauvais mot puisque vous reprenez des murs.

• Speaker #1

  Oui, c'est presque plus compliqué.

• Speaker #0

  Oui, finalement.

• Speaker #1

  Parce que tu dois adapter un lieu qui n'est pas fait pour accueillir une usine. Mais après, on a essayé d'en faire une force. Il y a d'autres avant-d'âge. on n'est pas des fous, on n'a pas choisi ce lieu-là. Parce que c'est à Diff'Purmer, c'était mes parents et mes grands-parents qui avaient un magasin de meubles ici. On est dans un hyper-centre-ville, donc avoir une usine dans un hyper-centre-ville, ça n'arrive plus. Et ça peut se faire parce que le produit qu'on utilise, c'est de la poudre, c'est dix fois plus petit que du liquide, donc dix fois moins de stock, des machines beaucoup plus petites. Il y a un vrai enjeu stratégique derrière ça. Et c'est vrai que quand on a lancé le projet, on s'est dit, tiens, c'est génial pour l'impact. Et en fait, on s'est rendu compte qu'on était en train de monter une machine de guerre sur les prix qu'on allait pouvoir sortir de notre usine. Et c'est pour ça, tu vois, quand on pense à l'argument premier, qui est le rapport qualité-prix, ce qu'on va réussir à sortir comme qualité de produit, au prix auquel on va le sortir, c'est juste fou. Enfin, on peut parler au présent, d'ailleurs, parce qu'on a commencé à produire depuis juillet. Et oui, on a été assez rapide pour la sortir de terre, pour reprendre ton expression, parce qu'on a mis 7-8 mois. On s'est un petit peu fait aider des labos Gilbert avec qui on bosse. Le CEO est à notre board. Donc, on a été chercher pas mal de conseils. Mais on a aussi eu envie d'y aller avec notre naïveté et de le faire à notre sauce par rapport à notre besoin. Donc, on a été hyper vite. Tu vois, une usine, c'est plutôt 2-3 ans normalement. Donc, c'est un peu plus de temps que ça. Mais quand tu es plus petit, tu peux essayer d'aller plus vite sur certains sujets. Tu peux prendre plus de risques sur... des typologies de machines qu'on a fait venir. Et c'est vrai qu'en fait, au final, si on prend un peu de recul, on n'a pas mis 6-7 mois, ça fait déjà 4 ans qu'on est sur ces thématiques-là et on savait à peu près ce qu'on ne voulait pas, c'est-à-dire ce que faisaient nos... On connaissait tous les bons points et les mauvais points de nos sous-traitants. Et du coup, on a essayé de mettre que les bons points.

• Speaker #0

  T'as pu apprendre pendant 3 ans pour sortir exactement. Enfin, l'usine, tu l'avais en tête avant qu'elle sorte au final. Oui,

• Speaker #1

  complètement. Chaque pièce, ça s'est construit aussi au fur et à mesure avec les contraintes machines qu'on a fait venir. et qu'on est encore en train de faire venir. Parce qu'en fait, on a lancé la prod, ça y est, mais on a déjà encore un plan de déploiement, d'arriver une nouvelle machine pour monter en puissance. Ok.

• Speaker #0

  Du coup, l'ouverture, c'était en juillet, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui, on a commencé à produire en juillet. L'ouverture officielle, on l'a faite en septembre.

• Speaker #0

  Et donc, tu parlais des bénéfices sur les prix. que tu vois déjà ? Il y a d'autres bénéfices que tu as déjà pu constater depuis l'ouverture ?

• Speaker #1

  Tu améliores ton modèle financier, tu maîtrises mieux ton impact, tu as plus de flexibilité parce que quand tu travailles avec des sous-traitants, tu n'es pas tout seul à travailler avec ces partenaires-là et les temps d'attente peuvent être de 2, 3, 4 mois. Là où nous, si on a une urgence, le lendemain, on la déploie. C'est énorme en termes de rapidité, en termes de besoins en fonds de roulement parce que du coup, tu stockes des choses qui t'ont coûté moins cher ? donc de stocker des produits finis, d'avoir trois mois de stock tout le temps de produits finis. Donc moi, je trouve que c'est un enjeu qu'on sous-estime un petit peu trop quand on monte un business, c'est comment est-ce que mon BFR va évoluer quand mon chiffre d'affaires va grossir. Et moi, j'aime bien essayer d'aller chercher un BFR qui est négatif, c'est-à-dire que plus tu grossis, plus ton cash en banque grossit. Ça, c'est cette stratégie-là qu'il faut aller chercher. C'est plus dur d'un point de vue industriel, mais Fizzleur, on avait un BFR négatif, on a réussi à aller chercher ça. je pense qu'on va pouvoir aussi aller le faire là, en optimisant Mais il faut être très, très focus là-dessus.

• Speaker #0

  Donc oui, les bénéfices, tu les constates tout de suite. Il n'y a pas une petite période de transition où tu as quand même quelques galères à récupérer les process chez toi. Tout de suite, c'est mieux.

• Speaker #1

  Et ça se passe très bien.

• Speaker #0

  C'est cool.

• Speaker #1

  ça se passe très bien en fait je sais pas parce que moi je vois jamais les problèmes tu vois là on vient de prendre un mois de retard sur une nouvelle machine qu'on fait venir donc ça peut pas dire que tout va très bien mais c'est comme ça après moi j'y vois beaucoup de positifs et je trouve que pour l'instant tout ce qu'on fait en production là d'un point de vue qualité timing les pertes qu'on a tu vois on a même diminué les pertes les pertes de matière t'as souvent quand tu manipules de la poudre chaque étape t'en perds un petit peu là c'est assez fort ce qu'on arrive à faire strôles. Donc non, c'est plutôt positif. Est-ce que tu le vois dans ton modèle financier tout de suite ? Non, parce que tu doubles un peu les choses, c'est-à-dire que tu n'es pas sûr de bien réussir, donc tu fais quand même ton sous-traitance à côté. Je pense qu'on aime bien garder un réseau de sous-traitants autour de nous pour des montées en charge non prévues.

• Speaker #0

  Il y a un truc qui s'est produit pendant le montage de l'usine que tu ne referais pas pareil ? Peut-être une leçon apprise en cours de route auquel tu ne t'attendais pas ? j'ai l'impression que ce projet était très préparé mais peut-être un truc qui est surgi de manière inattendue peut-être un peu dur comme question si tu vois pas les problèmes si pour l'instant je vois pas de gros obstacles qu'on s'est mis par rapport à la façon dont on a fait les choses parce que même

• Speaker #1

  si certains gros investissements on aurait peut-être pu les lancer avant sur la façon dont on gère l'air il y a des choses où on aurait pu les lancer avant mais en vrai on aurait pas été aussi vite pour s'en rendre compte donc euh... Je ne vois pas de grosses problématiques qu'on a eues là. Et au contraire, j'ai hâte qu'il y ait des problèmes.

• Speaker #0

  On apprend plus ?

• Speaker #1

  Oui, et puis c'est là où tu deviens meilleur. C'est là où tu arrives à faire ce que d'autres ne font pas. Nous, tous nos concurrents, tu n'en as aucun qui produit. Oui. Quand je dis concurrent, c'est des gens que tu vois en face de toi. C'est ça qui est intéressant. C'est que moi, ma conviction forte, j'ai plusieurs convictions. La première, c'est que la poudre va emporter tout le marché demain. c'est à dire que pas tout le marché mais ce sera plus de la moitié. Ça veut dire quoi ? C'est-à-dire que transporter du liquide dans du plastique à usage unique que tu jettes encore et encore, c'est un non-sens total. Et la chance qu'on a, c'est que le plastique coûte de plus en plus cher et le transport coûte de plus en plus cher. Même s'il peut y avoir des petites fluctuations vers le bas du pétrole, c'est globalement un sujet de long terme, les prix vont forcément augmenter. Donc ça veut dire quoi ? Ça veut dire que la poudre devient de plus en plus compétitive. Si la poudre est moins chère, quand tu as un produit en rayon, le moins cher, c'est celui qui tourne le plus pour un rapport qualité-prix équivalent. tout le plaisir qui est autour, etc. Donc, première conviction, c'est que la poudre va l'emporter. Je ne parle pas du solide parce que le solide, on le voit, déjà, ça a toujours existé. Il y a eu un petit rebond 2012-2019. Le Covid est arrivé. Le solide, là, depuis, c'est en déclin. Ça ne sera pas le gagnant. Le Covid, je trouvais que c'était une période assez intéressante de notre vie parce que ça a mis en accélération ce qui pouvait se passer dans les prochaines années, sur des petites périodes. Du coup... Moi, ma conviction, c'est que le solide gagnera pas. Donc la poudre, première conviction, la poudre va gagner. Deuxième conviction forte, c'est que le gagnant, ça sera celui qui produit. Parce que c'est là où tu as le plus de marge, c'est là où tu as le plus de flexibilité, c'est là où tu as le plus de pouvoir par rapport aux autres. Et que si ce qu'on va produire pour d'autres, si demain tu as une marque qui va moins bien, tu as toujours une autre marque qui va prendre le relais et faire les investissements marketing à sa place. Mais du coup, le gagnant, c'est celui qui fabrique. Tu le vois dans le solide, les seuls qui se gavent. C'est les producteurs et les marques, elles s'enchaînent. Tu as toujours un nouveau qui arrive avec un budget marketing. Mais le gagnant, à la fin, c'est celui qui fabrique.

• Speaker #0

  Du coup, tu as l'ambition de produire pour d'autres. C'est dans votre modèle.

• Speaker #1

  Oui, on est en train de lancer. On se limite. C'est dur de se limiter, mais on se limite. Il y a quatre projets l'année prochaine. Parce qu'on veut le temps de bien tout internaliser chez nous. Et surtout, on veut que ces projets se surpercent. Donc, on va prendre que trois, quatre projets l'année prochaine pour faire vite très, très bien les choses. On démarre dans ce métier-là. On démarre, mais on est très bien entouré. Parce qu'on a beaucoup de professionnels autour de nous qui font de la fabrication à façon et de la fabrication pour leur marque.

• Speaker #0

  Ça marche. Super. Je voulais qu'on passe sur le sujet du bien-être au travail, puisque c'est aussi une valeur qui est très forte chez toi, sur laquelle tu communiques beaucoup. Je comprends bien le télétravail. Déjà, chez Feather, c'était le cas. C'est quelque chose... Tu as commencé ta vie professionnelle là-dedans ou c'est toi qui l'as intégré après ?

• Speaker #1

  L'intégrer, en fait, c'est arrivé d'une petite problématique qu'on avait. On démarre Fiseur sur Paris, on décide de revenir en Normandie parce qu'avec mon associé, on habitait là et on est partis avec toute la famille. On est arrivé en Normandie, il a fallu recruter.

• Speaker #0

  donc faire venir des gens à Diff'surmer en Normandie quand tu veux les meilleurs devs, quand tu veux... C'était impossible pour nous. Et on avait un troisième associé qui bossait chez Itch et il faisait déjà du 100% remote pour les devs, pour les développeurs informatiques. Donc on s'est dit, ok, en fait, il y a potentiellement une opportunité, c'est de se dire, on fait une proposition de valeur, vous bossez d'où vous voulez, vous bossez quand vous voulez, et nous, on met ça dans tous les jobs. Marketing, communication, finance, partout. Et en fait... Ce qui s'est passé, c'est qu'on a essuyé des plâtres pendant quelques mois parce qu'il a fallu améliorer notre communication à l'écrit, tout a été mis en place, ça ne s'est pas fait du jour au lendemain et on itère encore, on a été par itération pendant 5-6 ans chez Fizeur et on continue encore de faire grandir notre approche du sujet. Donc 100% télétravail, c'est une chose. Ce qui nous a fait beaucoup grandir, c'est qu'en fait, quand tu es en 100% télétravail, Tu donnes beaucoup de liberté à tes équipes. Tu es obligé de leur faire confiance parce qu'ils ne sont pas à côté de toi quand ils travaillent. Et ça, on en a fait une grosse force. On a fait une grosse force. Ça faisait aussi beaucoup de sélection à l'entrée parce que quand tu es libre et qu'on te fait confiance, ce qui t'arrive dans la tête, c'est beaucoup de responsabilité parce que tu as des gens qui sont bons à côté de toi et tu veux faire bien les choses. Donc quand tu es mal organisé et pas autonome, tu te craches tout de suite. Donc on a été obligé de renforcer fortement notre façon de recruter sur ces critères-là, l'autonomie et la capacité à apprendre tout seul. Et du coup, tu te retrouves avec des super profils et tu as une équipe de 20 à 25 personnes qui fait 3-4 fois plus qu'une équipe taille équivalente qui va dans des bureaux tous les jours. C'est comme ça que tu pensais retrouver, au bout de 7-8 ans, être aussi puissant avec Phaser. Et c'est un de nos facteurs clés de succès dans ce projet-là. Du coup, on n'a pas arrêté le 100% télétravail avec Pimpant. Et on s'est dit, tiens, ce peut être intéressant. Déjà, ce qui est intéressant, c'est que tu repars d'une feuille blanche. C'était incroyable au début, les valeurs qu'on peut mettre autour du projet. On a démarré à deux avec Caroline, mais on était six tout de suite au lancement du projet. Et tu avais des personnes qui ont quitté Phizer pour venir chez nous. Et du coup, c'est vrai que collectivement, tu te retrouves dans un projet intéressant où tu construis des valeurs communes autour de ce qu'on a déjà basé. avant et ce qui était intéressant c'est qu'ils sont toujours là, les anciens de Fizer. Ce qui est intéressant c'est qu'eux ils ont vu que le modèle avait fonctionné chez Fizer. Ils ont vu que d'être actionnaire du projet c'est cool aussi parce que quand la boîte se vend tu prends les sous qui vont avec, ça ça reste intéressant. Donc c'est aussi ce qu'on a fait chez Pimpant. On a plusieurs sujets 100% télétravail, semaine de 4 jours, tout le monde est actionnaire du projet et t'as 2000 euros minimum de salaire par mois. Ça, c'est les critères de base aujourd'hui de notre approche du travail.

• Speaker #1

  Et avec le 100% télétravail, est-ce que tu as des mesures en particulier que tu mets en place pour assurer la cohésion du groupe ? Ou est-ce que finalement, chacun est heureux comme ça et très content de son autonomie et n'a pas forcément ce besoin ?

• Speaker #0

  La cohésion, je trouve que ce n'est pas forcément un sujet de 100% télétravail. Ça fait rire les gens, mais pour moi, les gens chez nous se connaissent beaucoup plus que des gens qui se voient tous les jours au bureau. Parce que tu ne te vois pas. pour dire ça va ou tu veux un café ou il fait beau dehors. J'exagère, je suis méchant avec les gens qui vont au bureau, mais surtout que nous, on a la moitié de l'équipe au bureau tous les jours. Et du coup, ça me permet aussi de voir que les gens se connaissent aussi bien, voire mieux, sur ceux qui sont ensemble pour santé des travails parce qu'on se voit quatre fois par an pendant quatre, cinq jours où on apprend beaucoup à se connaître, on apprend beaucoup à travailler ensemble la vision du projet et et c'est assez fort si tu veux on fait peu de choses mais juste on essaie de créer du lien entre les gens et donc on a une équipe qui est quand même très très soudée chez nous ok et maintenant qu'il y a l'usine le 100%

• Speaker #1

  télétravail c'est pas forcément possible pour tous les postes comment ça se concrétise ? est-ce que c'est un peu contraire à la valeur de départ ou ça reste cohérent parce qu'il y a des métiers où il faut être là près de la machine et s'en occuper et...

• Speaker #0

  Non, le sujet de départ, au-delà du 100% télétravail, c'est confiance, liberté, autonomie et responsabilité. C'est ça les bases. Et après, le 100% télétravail est un outil qu'on peut utiliser quand il y a besoin, mais ça n'empêche pas d'avoir 100% confiance dans les équipes qu'ils ont sur place, qu'elles soient autonomes. Il n'y a pas de manager, il y a un capitaine, il y a un système de coach chez nous. Ce n'est pas un manager. C'est une façon de manager, mais c'est juste que le mot coach est, je trouve, plus adapté à ce qu'on devrait faire dans le management, c'est-à-dire être présent pour les gens quand ils ont besoin, être là pour les soutenir, être là pour les faire grandir. pas être là pour leur dire quoi faire. Si tu recrutes bien les gens, ils sont meilleurs que toi, pas besoin de ton aide pour faire les choses. C'est cette Ausha, et tu sens pour ton télétravail ou pas. Nous, ce qu'on essaye de faire, le socle commun, c'est une culture de l'écrit qui est très forte. Même si les gens se parlent entre eux, en se voyant en physique, le mettre à l'écrit pour tout le monde. Donc nous, on a des outils Slack et Notion, on les utilise toute la journée.

• Speaker #1

  Oui, ok, très clair. Ça me fait penser à une... Une discussion que j'avais eue avec un directeur IT en Norvège sur un projet il y a longtemps maintenant, qui me parlait de la différence managériale entre la Norvège et la France. Et à l'époque, ça me paraissait complètement surréaliste de dire qu'en Norvège, ils attendaient plutôt que la mayonnaise prenne, quand en France, on était plus à manager, à obliger les gens à faire. Et je ne voyais pas comment ça pouvait marcher à l'époque. On en prend la direction quand même, de plus en plus. En tout cas, dans les demandes de bien-être au travail, il y a cet esprit d'autonomie et de prise de responsabilité pour tout, ce qui est hyper intéressant.

• Speaker #0

  Oui, c'est sûr. On parle beaucoup des nouvelles générations. Moi, je trouve que même l'ensemble des générations ont changé depuis d'avoir eu le Covid. Le fait de chercher beaucoup plus de sens dans son job, ce n'est pas une question d'âge. Oui, les nouvelles générations, clairement, c'est une très bonne chose parce que c'est massif. Et elles vont arrêter d'aller dans des boîtes que pour la thune. Elles vont aussi chercher un sens. Donc ça veut dire quoi ? Soit tu as une boîte et tu continues de proposer aux gens que de l'argent, soit tu leur donnes aussi du sens et du coup elles vont forcément être obligées de changer. Ou sinon elles disparaîtront. Ça c'est une bonne chose. Le fond des entreprises fondamentalement va changer. C'est utopique, mais moi je pense qu'aujourd'hui le sujet numéro un des entreprises c'est de générer du cash. Moi je pense que ça peut changer. Il y a le sujet du bien-être sur le social, il y a le sujet de l'écologie, il y a le sujet de manière générale du sens de ton job. et la bonne nouvelle c'est que Plus tu donnes de sens aux gens, plus ils ont de l'envie. Donc, normalement, les équipes dans des boîtes où il y a du sens sont théoriquement plus performantes. Qui dit plus performantes, dit demain que les autres vont disparaître. À voir le temps que ça va prendre. Oui,

• Speaker #1

  c'est clair. Justement, je vais te poser la question sur... Le télétravail est monté en flèche avec le Covid. Aujourd'hui, on a plein de boîtes qui font marche arrière. Pour la semaine de 4 jours, il y a certains chefs de rang sur le sujet. t'en fais partie. LDLC est sur ce modèle-là aussi. Et pourtant, le message principal qu'on entend, c'est quand même qu'on ne peut pas travailler sur quatre jours, que c'est impossible, qu'on va tuer la performance des boîtes. Tu as un message à faire passer, tu l'as déjà un peu abordé, mais qu'est-ce que tu réponds à ce message-là, finalement, aujourd'hui ?

• Speaker #0

  C'est des sujets un petit peu différents. Entre le 100% télétravail, le fait de revenir les gens au bureau. Ce n'est pas vraiment faire revient les gens au bureau, c'est qu'en fait, les managers et les dirigeants, ils n'ont rien compris à la confiance qu'ils devaient donner à leurs équipes. C'est un autre problème de fond. Sur l'aspect de la performance en quatre jours plutôt qu'en cinq, je ne sais pas si c'est vrai dans tous les secteurs. Je sais que pour nous, ça marche beaucoup mieux. Les gens ne sont plus reposés. Quand on demande, de toute façon, même quand on mesure la productivité, c'est meilleur à tous les niveaux. C'est meilleur à tous les niveaux et ça élève les gens. parce que T'es dans un environnement où tout le monde travaille 5 jours par semaine, toi tu te mets à 4 jours, donc tu te parles quand même avec des gens qui te parlaient 5 jours à côté, et ça demande d'être meilleur en organisation, ça demande d'être meilleur en créativité, ça demande d'être meilleur à tous les niveaux, et ça fait vraiment le level up les gens, et t'as un côté où t'es plus reposé, où t'y arrives mieux. Sur un mois, bosser 5 jours, t'es plus performant qu'en 4 jours. La semaine de 4 jours, c'est un sujet de long terme pour moi. C'est un sujet où... Alors, la première chose qui ne marche pas à échelle macro, parce que si tout le monde fait, cet argument n'est plus bon, c'est que ça te permet de recruter des meilleurs. Oui.

• Speaker #1

  Aujourd'hui, ça marche, oui.

• Speaker #0

  Voilà. Aujourd'hui, ce critère-là fonctionne bien. Tu as un deuxième critère qui ne fonctionnera plus demain, mais bon, ça sera tant mieux. Ça sera tant mieux parce qu'au final, l'objectif, c'est le bien-être général. Le deuxième critère, c'est que les gens restent plus dans ta boîte. Donc, d'un point de vue financier, reformer des gens, ça coûte cher. Les gens qui partent, ça coûte cher. Donc... ça améliore un petit peu ta performance du sujet. Il y a moins de maladies liées au travail. Burn-out, burn-out, la totale de toutes les maladies qui peuvent arriver. Il y a moins d'arrêts maladies. Donc là, tu perds moins en productivité sur tes sujets. Et nous, moi, ma conviction forte aussi, tu vois, ça c'est parce que c'est important d'un point de vue du coup, tu vois, d'expliquer aux gens qu'on n'a pas de risque, en fait. On n'a pas de risque. Au pire, tu fais un essai un an et si ça ne marche pas, tu arrêtes, quoi. Tu peux faire ça. c'est... D'ailleurs, dans la plupart des cas, les projets où ça ne fonctionne pas, ça ne vient pas des équipes de direction. Peut-être qu'elles ont un petit rôle dedans, mais c'est surtout que ça vient des équipes qui disent « moi, je préfère bosser sur cinq jours » .

• Speaker #1

  J'allais te poser la question, effectivement. Moi, j'ai eu le cas, effectivement, dans mon ancienne boîte où tout le monde n'était pas intéressé par le fait de bosser sur quatre jours.

• Speaker #0

  Oui, parce que tu as des gens qui s'ennuient. Donc, qu'on n'a pas envie de trois jours de congé, ça peut paraître un peu bête, mais il y a des gens qui aiment bien que le lien social dans le boulot est un sujet assez crucial. Moi, je reste persuadé que pour l'équilibre général, revoir son rapport au temps est quand même une bonne chose, de manière macro. Parce que c'est ça aussi qu'on veut faire. On ne sait pas si on est meilleur en 5 ou 4, c'est plutôt qu'avec toutes les équipes, on remet en question notre approche du travail, notre rapport au temps et l'équilibre de vie qu'on veut en général. Passer plus de temps avec nos familles, avec nos amis à faire du sport. faire une autre activité, bosser une journée dans une association. Et ton équilibre général est meilleur. Et sur du long terme, un équilibre général qui est meilleur, c'est une équipe qui fonctionne mieux. D'ailleurs, tu parles de LDLC, lui, il s'est dit, ça va me coûter 10% de ma salariale en plus, je fais le test quand même, c'est parti. Au final, ça lui a fait gagner des sous, donc ça se passe bien. Mais c'est comme tout, bosser 5 jours ou 4 jours, si c'est dans un métier qui te fait chier, même une journée, c'est déjà trop. Il ne faut pas oublier que c'est qu'un outil. Avant, il faut du sens dans ton travail, il faut de la confiance, de la liberté, des ingrédients qui font que tu es dans des bonnes conditions pour travailler efficacement.

• Speaker #1

  Ça marche. Ok, merci pour ça, c'est un bon éclairage sur le sujet. Le dernier sujet que je voulais aborder, c'était tout ce qui est autour du numérique. En plus, c'est vraiment mon cœur de métier pour le coup. Donc le télétravail étant très largement utilisé, avoir les bons outils numériques pour bien travailler ensemble, c'est essentiel. Comment vous avez choisi vos outils ? Comment vous les avez intégrés ? Est-ce que ça s'est fait petit à petit ? Est-ce qu'il y a des choses qui se sont imposées ?

• Speaker #0

  Ça fait dix ans qu'on... Moi, je ne me rappelle plus d'une période avant Slack ou avant Notion. Depuis le début, on est arrivé à la création, je crois, même Notion. Il y avait un concurrent français qui avait ça, mais Notion, c'est ultra puissant. En plus, ils ont continué à bien se développer. Nous, l'image générale, c'est toujours... On considère Slack pour les gens... connaissent pas, c'est quoi la version Microsoft ? C'est la version Teams. Là qu'on le voit toujours, on le voit comme notre bureau chez nous. Donc t'arrives, tu dis bonjour dessus, t'as un petit robot qui vient te demander comment ça va, qui te pose des questions un peu sur ta vie, sur le job, diffusé sur une chaîne générale où tout le monde voit les réponses de tout le monde, donc ça crée du lien aussi entre les gens. T'as des chaînes professionnelles, t'as des chaînes où tu vas parler sur le sport, sur le cinéma. C'est vraiment un bureau comme au bureau. On a même des random remote coffee où les gens se voient entre eux pour aller prendre un café virtuel. Donc, on le considère vraiment comme un bureau. Notion, on l'utilise un peu comme ta bibliothèque. Donc, dedans, tu vas mettre des classeurs avec ta gestion de projet ou tout l'historique de ta boîte. On essaye vraiment de renseigner un maximum de choses, que ce soit sur Notion. Après, on utilise toute la suite Google, que ce soit Google Meet ou... Google Drive pour les projets. Ça, c'est vraiment les outils principaux qu'on a et qui font le gros du job hors spécialité.

• Speaker #1

  Et quand tu as créé l'usine, est-ce que le numérique, ça a été un sujet aussi de suivre la production via les outils numériques ou pas encore ?

• Speaker #0

  C'est un gros sujet parce qu'on est en train d'intégrer Odoo. C'est un sujet sympa. Après, depuis le premier jour, on a intégré la logistique. Donc, on était un petit peu obligé d'avoir des outils de supply chain pour pouvoir gérer la connexion entre Shopify et les logisticiens, les envois derrière. Donc, on est monté en puissance sur ces sujets-là. Moi, c'est un sujet que j'aime beaucoup parce qu'avec Feather, on envoyait 10 cartes postales et on avait tout internalisé. On envoyait 100 000 et comment ça se passait d'un point de vue... back office, tout l'admin qu'on gérait, donc être en permanence en train d'optimiser tous ces sujets-là, c'est des choses que j'aime beaucoup. Donc je n'ai pas vu de grandes difficultés de passage là-dessus. On considère un peu les équipes à la logistique un peu comme des clients, tu vois, on aime bien regarder en permanence pour optimiser toutes les tâches répétitives, comment est-ce qu'on fait pour les considérer différemment, et il y a les étapes par étapes, à la grosse à chaque fois, on va taper les 30-40% de temps où On se répète toujours la même action et on essaie de l'optimiser.

• Speaker #1

  Il y a des travaux réguliers là-dessus, identifier ces tâches-là pour trouver...

• Speaker #0

  Oui, pour que ça scale, parce qu'envoyer 50 commandes par jour ou 500, ce n'est pas la même logistique derrière, à beaucoup de niveaux. Au début, quand tu as 10 produits, c'est plus facile à gérer tes stocks que quand tu as 70-80 références. Et quand tu as un débit plus rapide de sortie, tu as toujours... Mais moi, je n'aime pas mettre trop de complexité. J'aime bien que les choses restent simples et que ça fonctionne et que ça continue de scaler. Tu vois, même la logistique, on aurait pu mettre beaucoup plus de numérique, mais notre process, il est super. Tu as un préparateur de commandes, il peut faire 400 commandes dans une journée. Des gens qui sont très optimisés sur les sujets, je pourrais échanger beaucoup avec des chefs d'entreprise, ils n'en font pas autant. Donc c'est que notre système, il fonctionne bien. Un peu comme l'usine, c'est créer notre process unique qui peut-être pas dans les règles de l'art ou les règles générales qui sont fixées, mais qui tournent.

• Speaker #1

  Je te rejoins totalement. De toute façon, le bon outil, c'est celui qui soutient le mieux ton process. Ce n'est pas celui qui te fait subir le numérique. au service de l'industrie, pas l'inverse. Ok, super intéressant. Ça répond à mes questions. Du coup, je pense qu'on peut passer à la conclusion. On a couvert les différents sujets. Moi, je pose toujours trois questions à mes invités pour conclure. La première, c'est qu'est-ce qui te rend fou ? Ce qui te rend dingue, ce qui t'énerve ?

• Speaker #0

  Quand on fait deux fois la même erreur.

• Speaker #1

  Ok. Quel est ton pire souvenir lié au numérique ?

• Speaker #0

  Mon pire souvenir, c'est un passage télé où le site a crashé. À l'époque, il n'y avait pas Shopify. Ce n'était pas la même vie. En fait, on a... Bon, du coup, on fait un passage télé. Le site explose. Donc, tu perds tout, quoi. Il y a quand même les gens qui reviennent un peu après. Et on a fait un passage capital à l'époque avec Feezer. Et on a fait crasher notre site exprès. Donc, on l'a mis down. On a juste mis un... Ouh là là, vous êtes trop nombreux. Ajoutez votre email. On vous envoie un petit code promo. Et en fait, au fur et à mesure, on a réactivé des gens et on a tout explosé. C'était notre passage capital, été 2017, 2016. De toute façon, tous les sites crashaient. À l'époque, BlablaCarp passait, tout le monde crashait. Ça n'arrivait pas. C'est plus pensable aujourd'hui. Tu vois, là, tu veux être mon associé, tu ne fais pas le con avec des applications tierces dessus, parce que c'est ça aussi qui peut faire crasher ton Shopify. Tu tiens n'importe quoi, parce qu'il y a la fonte.

• Speaker #1

  Oui, aujourd'hui, on entend encore de temps en temps des places de concert qui arrivent à faire crasher les sites, mais ça reste très à la marge. Normalement, ce n'est plus des problèmes qui arrivent.

• Speaker #0

  Ce n'est pas Shopify. Non, mais du coup, faire crasher un Shopify, je n'ai jamais entendu. À part les gens qui l'ont fait, ça peut être l'application de paiement qui crache. Tu vois, une application française qui est déconseillée, à passage qui veut être mon associé parce qu'elle a fait crasher 2-3 boîtes. Elle a fait perdre pas mal de sous. Il faut essayer d'éviter toutes les applications terres. Sur Shopify, tu peux trouver une super application, c'est un mec qui a codé ça dans son coin, il est sur une base de données qui ne scale pas, et ça explose, et tu ne peux pas le tester. C'est difficile de tester des montées en charge comme ça. Ensuite, tu as des simulateurs, mais c'est compliqué.

• Speaker #1

  Et du coup, pour ce passage capital, vous anticipez le crash. Tu anticipes le crash pour être sûr que...

• Speaker #0

  tu gères le crash finalement tu gères ce qui va se passer derrière c'est malin je sais tu te transformes juste ta première page tu enlèves toute ce qui gênait c'était la connexion avec une base de données donc tu enlèves toute l'intelligence là-dessus et tu fais juste un truc où tu peux mettre un petit form où tu mets ton email et on a récupéré 25 000 emails et du coup en fait tu mets un mail dans la foulée aux gens ils reviennent tous ils reviennent le lendemain c'est énorme quoi on était là pris euh... On était dans le top 3 ou top 4 des applis les plus téléchargés en France. Pour une petite marque, c'était bien.

• Speaker #1

  Chouette, pas mal comme retour. Et ma dernière question, c'était quelle est ta plus belle réussite inattendue ?

• Speaker #0

  Là, la dernière, c'est qui va être mon associé. Parce qu'il faut remettre dans le contexte, tu vas dans un endroit où tu vois des entrepreneurs incroyables, tous les cinq bâcher ton projet les uns après les autres. tu te revois dans la voiture, c'est dur. C'est dur et en même temps, c'est dur personnellement et en même temps, tu dis que pour le projet, on a fait un bon passage parce que ça va bâcher et ça marche à la télé.

• Speaker #1

  Malheureusement, l'interview ne s'est pas terminée comme prévu et il nous manque la dernière partie de l'interview de Baptiste. Pour résumer, sa plus belle réussite inattendue, c'est donc ce passage à qui veut être mon associé. En y sortant, ils se sont fait bâcher, ils ne savent pas du tout s'ils passeront à la télé ou pas. mais derrière, les retombées sont extraordinaires, malgré le fait que personne n'ait investi. Je lui ai ensuite demandé quel était son grand conseil pour un jeune entrepreneur qui voudrait se lancer sur un projet à impact, et son avis, c'est de bien penser à résoudre un problème réel, et que sauver le monde n'est pas assez puissant pour l'ensemble des consommateurs. Il faut d'abord répondre à une de leurs problématiques. Ensuite, on a parlé de l'actualité de Pimpant, et la prochaine étape est de faire tourner leur usine à plein régime. Sinon, pour suivre Baptiste, lui et Caroline communiquent quasi quotidiennement sur LinkedIn. Et ils ont chacun une newsletter, Papa Pillon pour lui, où il parle de l'avenir du travail, et La Pause pour Caroline, qui parle de sa vie de maman entrepreneur. Personnellement, je suis abonnée aux deux et je vous les conseille grandement. C'est tout pour aujourd'hui et je vous retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode d'Osez l'Efficacité. Et voilà, c'est la fin de cet épisode d'Osez l'Efficacité. Je serais curieuse de savoir ce que tu en as pensé. En tout cas, si cet épisode t'a plu, n'hésite pas à laisser un commentaire et à donner un avis 5 étoiles. Ça m'aide énormément. Tu peux aussi me suivre et me contacter sur LinkedIn et Instagram pour continuer la discussion. Je serais ravie d'échanger avec toi. Rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode plein de conseils et d'astuces pour oser l'efficacité. À très vite !