Speaker #0Nous sommes en 2014, dans un bureau, le silence règne, la tension est palpable. Nathalie Ballat et Éric Courteil s'apprêtent à signer un document qui va changer leur vie. Face à eux, il y a le groupe Kering. L'objet de la transaction ? Une icône française née en 1837. Une entreprise qui a habillé des générations entières, mais aujourd'hui, cette icône est à genoux. 88 millions d'euros de pertes l'année précédente. 1 200 suppressions de postes annoncées. Le groupe Kering a jeté l'éponge et la cède maintenant pour 1 euro symbolique. Et trouver des acquéreurs maintenant, c'est pour eux comme si Rose, sur sa planche au milieu de l'Atlantique, leur rachetait le Titanic alors qu'il est déjà à la verticale, plutôt que de laisser une petite place à Jack sur sa planche. À l'instar du paquebot, l'entreprise est en train de couler. Pas de choc impromptu avec un gros glaçon, mais un manque d'adaptation. Elle se retrouve prisonnière d'un monde qui n'existe plus. Un monde de papier, de lenteur et de catalogue de 4 kilos qui servent désormais à caler des meubles. Un peu comme le kit Michelin à ses débuts d'ailleurs, si t'as pas vu la vidéo, elle est juste ici. Comment cette entreprise a-t-elle réussi en 10 ans à passer de la morgue à renouer avec le milliard d'euros de chiffre d'affaires ? Ce n'est pas une histoire de chance, c'est une histoire de système complètement repensé, de décision d'autorité industrielle. restent bien jusqu'au bout, parce que l'une de leurs décisions est tellement contre-intuitive qu'elle m'a moi-même bluffé. Aujourd'hui, dans les décryptages d'Ozel Efficacité, on se penche sur le cas de la redoute. Bienvenue dans Oser l'Efficacité, je suis Perrine Thiebaut, architecte de système média pour industriels et experts techniques. Mon métier ? Transformer ton expertise technique en une infrastructure de vente automatisée. Ici, on ne crée pas juste du contenu pour faire joli sur les réseaux, on bâtit un média qui vend pour les dirigeants et entrepreneurs qui n'ont pas de temps à perdre ton savoir et ton histoire sont tes meilleurs actifs. Mais sans système pour les diffuser, ils restent malheureusement invisibles. Dans cette série, on analyse les histoires d'entreprises, on décortique leurs coulisses, des crashes les plus vertigineux aux ascensions les plus folles pour en tirer des leçons d'efficacité pure. Remontons un peu le temps. Si tu es né avant les années 2000, tu te souviens forcément de ça. Et pour les plus jeunes d'entre nous, cet énorme catalogue arrivait dans nos boîtes aux lettres deux fois par an. Deux. fois par an. On est loin des 7000 nouveaux vêtements par jour de Chilin. C'est un modèle brillant pour l'époque, parce que la flemme d'aller en magasin n'a pas attendu l'avènement du e-commerce. On feuillette les pages, on choisit sur photo, on remplit un bon de commande papier, on met un timbre et on attend. On n'a pas vraiment le choix, mais on a le temps. Et d'ailleurs, la redoute est structurée pour le temps long. Deux collections par an, je l'ai déjà dit, mais aussi une logistique qui tourne par lot. Chaque nuit, on traite les commandes de la journée. Le temps réel n'est pas nécessaire. Et d'ailleurs, c'est bien l'avènement du temps réel qui a tout fait dérailler. Quand le web impose la livraison en 24 heures, le modèle de la redoute enlise l'entreprise. On n'est pas sur un manque d'expertise, on est sur une expertise datée qui n'a pas su évoluer à temps. Et c'est la première leçon que l'on peut en tirer. D'abord... la notion de temps réel est subjective. Pour certains, c'est une vision à la seconde, pour d'autres à la minute. Pour la redoute, ça a longtemps été la journée. Et c'était cohérent avec la vitesse du monde. Le problème, c'est de ne pas s'ajuster quand le monde change. Début des années 2010, ça commence à sentir le roussi et les esprits s'échauffent. Le retard accumulé est énorme et la décision tombe. Il faut se moderniser. Moderniser quoi ? Tout ! Et pour quand ? Hier ! Bon, le gros problème... c'est que la redoute tourne sur un système fait maison. Une énorme toile d'araignée où tout est imbriqué. Les stocks, le catalogue, les paiements, la logistique, absolument tout est interdépendant. Le truc est immaintenable parce que quand tu rénoves la chambre, t'as la cuisine qui s'effondre. Il y a un risque énorme à procéder brique par brique. La sentence tombe, le système doit être remplacé par un nouveau système qui fait tout, mais en plus moderne. Un projet informatique gigantesque voit. le jour, avec pour ambition de conserver le monolithisme qui les a enlisés. Quand tu ne sais pas par quel bout résoudre un problème, tu reproduis les mêmes erreurs. Résultat, comme chez Jify, le projet s'enlise. Les bugs se multiplient, les stocks ne sont plus synchronisés, les clients sont furieux. En 2013, les pertes sont monstrueuses. La leçon à en tirer, c'est qu'un projet imposant n'est pas un projet ambitieux. C'est souvent juste un projet qui dépasse la capacité d'absorption de ton organisation. Et plus c'est gros, plus c'est fragile. Tu vois ce que peut faire une souris à un éléphant, par exemple ? L'autorité vient de la capacité à prendre des décisions tranchantes, et parfois risquées. On y arrive juste maintenant. Quand Nathalie et Eric rachètent l'entreprise, ils prennent une décision qui semble folle à l'époque. Ils tuent le catalogue papier. Alors pas tout de suite, mais progressivement, ils le réduisent jusqu'à sa disparition. Le catalogue, c'était l'âme de la boîte, son symbole. Mais c'était aussi ce qui maintenait l'entreprise dans deux rythmes contradictoires. La lenteur du papier d'un côté et l'instantané du numérique de l'autre. Et vivre dans deux fuseaux horaires en même temps, c'est pas simple. En supprimant le catalogue, ils ont forcé l'entreprise à adopter définitivement le rythme digital. Ils ont aussi simplifié l'offre, se sont rencentrés sur la maison et la mode, et ont viré tout ce qui créait du flou et de l'inertie. Il y a là une véritable leçon d'autorité, la nature de l'identité. La redoute n'est pas un catalogue, la redoute habille les gens sans qu'ils sortent de chez eux. Le catalogue c'est le moyen, l'antidote à la flemme, ça c'est la réelle expertise, celle que l'on met en avant dans un vrai système média. Mais bien évidemment, changer de vitrine... ne suffit pas. Si tu promets de livrer en 24h sur ton site web, mais que ta logistique continue à traiter les commandes par l'eau la nuit, ça ne peut pas fonctionner. Ou alors, il faut une flotte d'hélicoptères prêtes à décoller à 6h le matin. Non, cherche pas, c'est pas rentable. Et surtout, ton client ne s'attend pas à avoir un mail au réveil lui signalant que finalement, le pull rouge en 38 qu'il a commandé n'est pas dispo, mais qu'il reste bien du bleu en 42. C'est là que la Redoute investit 50 millions d'euros dans Quai 30, un entrepôt de 42 000 m² totalement automatisés. On passe de deux jours de préparation à deux heures. 3 500 commandes traitées par heure. Ils cassent aussi définitivement leur monolithe informatique pour passer au microservice. Pour t'expliquer le microservice, faut que t'imagines une boîte de Lego. Le panier est une brique, le paiement en est une autre, le catalogue une troisième. Si tu veux changer le système de paiement, tu n'as pas besoin de repenser toute ta construction. Tu enlèves une brique, tu la remplaces par une nouvelle qui se clipsera tout aussi bien. avec le système déjà en place. Si par exemple tu as besoin de muscler ton système en période de promo, tu travailles sur la brique de paiement pour pas que le site tombe en rade au pire des moments, mais tu laisses ton catalogue tranquille. Plus globalement, ils quittent la mentalité du sur-mesure et du développement interne pour se recentrer sur les standards. En particulier la gestion de leur portefeuille client. Ils uniformisent le fonctionnement au travers de tous les pays dans lesquels ils sont implantés. Pour moi qui défends un système au service du métier et non l'inverse, J'avoue que ça pique un peu, mais je reconnais aussi que la simplicité a du bon. C'est avant tout leur manière de travailler qu'ils ont repensé, simplifié, uniformisé, si bien que l'hyperspécialisation construite avec le temps n'était plus utile. Mais c'est même pas ça le plus impressionnant. Ce qui m'a bluffée, c'est la gestion de l'humain. En 2014, je l'ai dit en introduction, la suppression de 1200 postes, soit un tiers des salariés, est annoncée et elle est inévitable. Même dans le projet de reprise le plus humain proposé. Alors oui, il y a un gros travail sur les départs en pré-retraite ou volontaires, mais le nombre reste énorme. L'idée qui va tout changer derrière, c'est qu'il propose aux salariés restants de devenir actionnaires. La transparence devient totale. Les salariés qui montent à bord deviennent co-responsables du succès à venir. Pourquoi je te parle de ça ? Parce que la technologie ne transforme rien sans le soutien humain. Tu peux installer les meilleurs outils du monde si ton équipe ne comprend pas la vision, ils contourneront le système. Et si les employés embarquent dans le projet, c'est que malgré la situation difficile, ils y croient. Et c'est le bingo.
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