Speaker #0C'est ça qui nous intéresse maintenant. On passe du mode « je crois que » à « je sais que » . On se rend compte qu'il y a 150 000 euros dehors. Soit de factures non envoyées, soit d'impayées qui n'ont pas été relancées. Cette trésorerie, elle existe, mais qu'elle dort ailleurs. On ne résout pas un problème de flux avec une décision solitaire dans un bureau. Peu importe, l'idée, c'est que, en une journée, on fasse le point sur ton flux de la commande à l'encaissement. Le but, c'est d'avoir un plan qui est non négociable. On le tient. On le mesure et on l'ajuste. En 2026, on arrête de bricoler dans son coin et on fait enfin respirer ton entreprise. Est-ce que tu sais aujourd'hui quel est ton délai entre la commande et le cash qui rentre ? Et comment tu le mesures et tu le pilotes au quotidien ? Robotisation, digitalisation, IA, industrie 4.0 ou 5.0, ça donne le vertige, l'offre déborde. Tu ne sais plus où regarder. La vérité, ton besoin n'est pas clarifié. Je suis Perrine Thiebaud, fondatrice de Digetic. Avec mes audits de processus, on cartographie l'existant, on définit la cible et on lance un plan d'action pour digitaliser efficacement, sans copier le voisin, en partant de tes vrais besoins. Ici, je partage méthodes, outils et retours terrain pour te faire passer au niveau supérieur. Alors, à oser l'efficacité ? Je commence tout de suite par te souhaiter une bonne année, comme ça on arrache le pansement vite fait et puis on peut passer aux choses sérieuses, ça doit. Bon, je te souhaite une excellente année 2026. Dans l'épisode d'aujourd'hui... Je vais te faire un petit retour sur ce qui s'est passé pour Oser l'Efficacité en 2025 et ce à quoi tu peux t'attendre comme changement en 2026. Alors pour rappel, en 2025, avec Oser l'Efficacité et ma société Digetic, mon but principal c'était d'aller optimiser la production des industriels, en particulier des petites et moyennes industries, les PMI. Et au final, en creusant et en faisant mes quelques missions, je me suis rendu compte qu'il y avait parfois un problème de visibilité sur où se trouvait le problème réel de l'entreprise. Une fois que j'ai fait mes audits, que j'ai fait des propositions de solutions, même sur des petits budgets dont le ROI était prouvé, il y avait une grosse difficulté à prendre une décision. Et toujours pour la même raison, la trésorerie ne va pas bien. Et c'est cette trésorerie en berne qui sabote complètement la capacité à décider et qui met à mal les priorités du dirigeant d'entreprise. Alors c'est pour ça qu'en 2026, je vais passer... à une approche beaucoup plus globale. Et je vais te parler d'un cas concret pour t'expliquer plus en détail ce qui s'est passé. J'en ai eu plusieurs au cours de l'année, mais j'en ai un particulièrement qui m'a marqué. Je suis partie en mission pour un audit de processus sur une petite usine très manuelle, beaucoup de processus manuels, peu de machines. Clairement, une usine sur laquelle la charge financière la plus lourde, c'est la main-d'œuvre. Ce n'est pas le cas partout, j'en suis bien consciente, mais là, pour le coup, on était vraiment sur la main-d'œuvre qui pèse. le plus lourd. Donc l'objectif du dirigeant c'était de soulager sa chef d'atelier dont la charge de travail avait explosé d'un point de vue planification sur les tâches à non-valeur ajoutée parce qu'il y avait beaucoup de choses qui étaient gérées sous Excel qu'il fallait qu'elle refasse au quotidien. En gros ça lui prenait trois jours de gestion sur les quatre jours qu'elle travaillait par semaine. Donc elle avait très très peu de temps finalement pour faire du productif et c'était son envie à elle. Elle était d'accord de prendre un poste de responsable d'atelier, mais pas pour ne faire que de la planif et que du management. Elle aurait aimé pouvoir continuer à participer aux tâches difficiles de l'atelier, les tâches où elle pouvait réellement aider son équipe. Et aussi, ça semblait tout à fait réaliste. Parce que parfois, on se dit qu'en tant que dirigeant d'entreprise, en tant que chef d'atelier, responsable de production, on ne peut plus prendre des tâches opérationnelles parce qu'il faut qu'on prenne... notre position en tant que responsable, justement. Là, pour le coup, quand on évalue la tâche qui était nécessaire au management et à la gestion, ça lui laissait du temps pour l'opérationnel. Quand même, ce n'était pas quelque chose d'aberrant, cette demande-là. Donc, je fais mon analyse, on se concentre sur les points à régler et on arrive à un investissement qui était autour de 20 000 euros, pas à sortir d'un coût qui pouvait être tout à fait progressif, mais sur un... Voilà, sur différents ajouts d'un logiciel qu'ils avaient déjà, il n'y avait pas d'investissement de logiciel à faire, ils l'avaient déjà. Il fallait qu'ils refassent, qu'ils utilisent plus de possibilités du logiciel, d'une part, et ajouter une petite application en plus pour éviter de perdre du temps sur de la saisie Excel. Et ça allait leur fluidifier grandement quand même leur manière de travailler et leur façon de faire des reporting. Parce que là, on a parlé de la chef d'atelier, mais on a aussi notre responsable de production qui passait trois semaines à sortir les informations pour son bilan comptable. Alors, Alors que si on est sur un logiciel qui suit l'activité tout au long de l'année, ce temps-là, il est réduit à peau de chagrin à la fin, puisqu'on a déjà toutes les informations dedans. Bon, on arrive donc à ces 20 000 euros. On arrive à une idée de ROI qui est... Franchement, en quelques mois, c'était réglé. On n'a pas les chiffres exacts parce qu'il y a beaucoup de temps passé et qu'on n'a pas tout à fait fini le projet. Donc, on n'est pas encore tout à fait sur le ROI final. Mais... En tout cas, ce qu'il annonce en premier lieu, c'est que c'est trop, qu'il n'est pas capable de sortir cet argent immédiatement. Ah ! Ça fout un coup au moral quand même. Moi, c'est clairement quand je vais faire des préconisations, et c'est une des choses qui m'a aussi donné envie de changer un peu mes offres, et je t'en parlerai tout à l'heure. Mais moi, derrière, quand on ne passe pas à l'action et qu'on ne se met pas en mouvement pour faire changer les choses, ça me frustre parce que clairement, je ne fais pas mon métier pour... pour sortir des présentations PowerPoint et me barrer après. Ce n'est pas du tout l'idée. Pour moi, l'idée, c'est que ta situation change pour le mieux derrière et pas que tu m'aies payé pour rien. Ça, c'est vraiment extrêmement douloureux à vivre pour moi au quotidien quand ça arrive. Donc, c'est trop. On réfléchit un petit peu à ce qui se passe et comment on peut faire pour financer ça. Et là, on se rend compte d'un twist, en particulier en travaillant sur le logiciel qui était un peu sous-exploité. On se rend compte qu'il y a 150 000 euros dehors. Soit de factures non envoyées, soit d'impayées qui n'ont pas été relancées, plus du stock qui est complètement à radar. Est-ce qu'il a été prêté ? Est-ce qu'il a été vendu et on ne sait pas ? Des infos dispersées, des personnes qui ne communiquent pas forcément ensemble. Et donc la leçon c'est quand même que cette trésorerie elle existe mais qu'elle dort ailleurs. Et qu'en particulier il y a une bonne partie qui dort chez leurs clients en train de financer les projets de leurs clients et pas les leurs. Donc ça m'a fait un gros coup et j'ai commencé à travailler à refondre mon accompagnement pour que... On ne se retrouve pas avec cet angle mort énorme quand on lance un accompagnement. Mon but pour 2026, c'est de réduire le délai entre la commande et l'encaissement. Le but, c'est que tu aies de l'argent sur ton compte qui te permette à la fois de dormir tranquille et de lancer tes investissements pertinents au bon moment. Le vrai sujet, je crois pour tout le monde, c'est le flux order to cash de la commande à l'encaissement. C'est pour ça. que j'ai décidé de lancer mon nouvel accompagnement qui s'appelle Sprint O2C, donc Sprint Order to Cash, qui va aller permettre de chercher où l'argent est coincé. Est-ce qu'il est coincé dans les attentes ? Est-ce qu'il est coincé dans le flou ? Est-ce qu'il est coincé dans les retards, dans les litiges, dans la facturation, dans l'efficacité de ton atelier de production ? Peu importe, l'idée c'est qu'en une journée, on fasse le point sur ton flux de la commande à l'encaissement Convoi O. l'argent se coince et que tu repartes de là avec un plan d'action à 90 jours qui est adapté. Est-ce que c'est sur tes process, est-ce que c'est sur tes outils, est-ce que c'est sur tes rituels de production, est-ce que c'est sur les rôles de tes salariés et la façon dont les tâches sont attribuées ? Peu importe, l'idée c'est de voir aujourd'hui ce qui t'empêche d'avoir de l'argent sur ton compte en permanence pour dormir tranquille. On ne va pas du tout chercher les outils pour les outils. On va aller chercher des outils quand le besoin est clair et quand ils peuvent vraiment t'aider à faire la différence. Et pour ça également, j'ai complètement refondu la méthode 5D dont je t'avais déjà parlé par le passé pour soutenir cet accompagnement. La méthode 5D, c'est vraiment la méthode qui va te permettre de voir ce qui se passe et de te mettre en mouvement. C'est pour ça que mon premier pilier de la méthode, c'est le dynamisme. Le dynamisme, c'est d'aller chercher pourquoi tu le fais. Est-ce que c'est le bon combat maintenant ? Quel est le problème que tu veux régler et pourquoi ? Par exemple, j'ai déjà eu une personne en entretien qui me disait qu'elle voulait optimiser ses processus, qu'elle voulait passer moins de temps sur les tâches qu'elle avait à faire au quotidien. Et d'un autre côté, elle me disait qu'elle voulait gagner plus d'argent. Donc ce que je suis allée chercher, parce que travailler ses processus pour avoir plus d'argent, c'est une excellente idée, si tu n'es pas capable d'absorber les demandes en 30 et que tu as besoin de travailler plus vite sur les demandes que tu as déjà pour pouvoir en accepter plus. Sauf que cette personne-là voulait gagner plus d'argent, mais on va dire que les demandes en 30 ne se précipitaient pas non plus au portillon. Il y avait un gros travail commercial à faire pour augmenter le flux. Donc, travailler ces processus pour avoir plus d'argent, ce n'était pas une condition directe. Si tu veux travailler tes processus, même si tu n'as pas plus de demandes en 30 parce que tu veux travailler moins pour gagner autant, là c'est une bonne raison. Donc voilà, c'est le premier pilier que je travaille avec les dirigeants que j'accompagne pour savoir. Est-ce qu'on est aligné sur ce qu'on veut faire par rapport à nos objectifs ? Et de la même manière, quand on va sortir notre plan d'action 90 jours, on va aligner les actions prises avec les objectifs du moment. D'avoir matérialisé le pourquoi, ça va nous permettre de nous mettre vraiment en mouvement parce qu'on sait pourquoi on le fait. Le dynamisme, ça peut venir de quelque chose de très personnel. Je veux passer plus de temps de qualité avec mes enfants. Ça peut dire qu'on va travailler à récupérer les week-ends. La possibilité de... chercher les enfants le soir, de construire un cadre sur lequel le dirigeant va travailler moins, de manière plus efficace, avec moins d'appréhension aussi sur ce qui se passe au quotidien dans son entreprise pour pouvoir aller chercher ce temps-là. Mais en tout cas, on garde en tête le dynamisme, le pourquoi on le fait, c'est la chose qui nous mettra en mouvement. Ensuite, on a le diagnostic. Là, c'est vraiment l'entretien cœur ouvert. Qu'est-ce qui te pèse ? Qu'est-ce qui t'empêche de dormir ? C'est là qu'on va travailler sur le ressenti du dirigeant comme donnée d'entrée. Les résidus irritants, la... la peur, la fatigue, les tensions inter-service. On met tout à plat pour avoir une idée de la façon dont le dirigeant se positionne par rapport aux problématiques actuelles de son entreprise. Et c'est ce qui va nous permettre de passer à la troisième étape, la donnée, la confrontation avec le terrain. Maintenant, on va voir. On va aller voir où est réellement le problème. Les retards, les validations, les stocks, les factures, les litiges, la performance de production. On va tout détricoter sur le terrain par rapport à ce que le dirigeant nous a dit pour aller vérifier. que le problème est là où il le pressent et surtout d'aller mettre vraiment des mots clairs sur le problème, d'aller l'identifier de manière mesurable. C'est ça qu'on va chercher à faire. Ce qu'on veut, c'est que notre problème, on l'ait formalisé de manière tellement claire, tellement mesurable que derrière, on va pouvoir également mesurer sa résolution. C'est ça qui nous intéresse maintenant. On passe du mode je crois que à je sais que. Parfois, l'étape donnée, elle invalide le ressenti du dirigeant. Ça peut arriver. on va découvrir que le problème est ailleurs. Et c'est ok aussi, mais ça permet en tout cas d'avoir, de mettre la réalité en face des choses. La quatrième partie, le quatrième D, c'est le dialogue. On va aller rechercher des solutions en équipe. Maintenant qu'on a identifié le problème, on va mettre tout le monde, toutes les personnes impliquées autour d'une table pour aller trouver la bonne résolution. On ne résout pas un problème de flux avec une décision solitaire dans un bureau. Si on a plusieurs personnes impliquées, c'est là où ça va être intéressant d'avoir les avis de tout le monde. Je ne vais pas détailler plus ce pilier parce que j'ai fait un épisode dédié en fin d'année qui était passé du mode problème au mode solution où je détaillais toute la méthode pour mener ce genre d'atelier dans ton usine. Je te mets le lien en description pour pouvoir mener toi-même ce type d'atelier. Le but là, c'est de faire émerger des solutions réalistes et de responsabiliser tout le monde dans leur réalisation, dans la fixation des problèmes. Dernier D, la décision. De toutes nos premières étapes vont découler des priorités, des actions à prendre tout de suite. soit qui ont besoin d'être planifiées dans le temps, soit qui sont actionnables directement. Mais en tout cas, on va devoir planifier. On prend en général une, deux priorités maximum en fonction du volume du travail qu'il y a et on le découpe en actions structurantes réparties sur les 90 jours et adaptées au temps que tu peux mettre dans ton projet. L'idée, ce n'est pas de se mettre une charge de travail qu'on n'est pas capable de tenir et qui va nous déprimer au quotidien et où on va tout abandonner. on veut du temps allouer pour ce projet, même des tranches faibles par jour ou par semaine, mais du temps alloué pour faire avancer les choses et de déterminer à ce moment-là qui fait quoi, quand, avec quels indicateurs pour mesurer la réussite de chaque étape. Le but, c'est d'avoir un plan qui est non négociable. On le tient, on le mesure et on l'ajuste. Ça, c'est vraiment l'apport de valeur que je veux avoir pour les entreprises industrielles et de services pour 2026. Et donc ma ligne édito forcément va en découler complètement. Tout ce que je publie va découler de ça. Mon but c'est de répondre au maximum aux questions fréquentes qu'on me pose dans mes accompagnements et de les remettre dans le podcast pour que ça puisse bénéficier à tous. Je veux pouvoir recevoir ceux qui ont entrepris des changements majeurs dans leur entreprise avec moi ou avec d'autres. Le but c'est d'avoir de l'inspiration pour les auditeurs et avec trois thèmes qui vont revenir régulièrement autour du flux de la commande à l'enclassement, donc des problématiques cache et flux sur une deuxième partie sur les process et sur l'humain et le dernier sur le numérique utile, des cas concrets où les technologies les outils numériques ont vraiment fait la différence, c'est vraiment les trois aspects sur lesquels je vais parler et donc je vais à la fois recevoir des dirigeants, des responsables de production éventuellement des DSI qui ont mené la transformation process et ou numérique dans leur entreprise pour avoir des modèles, des exemples à suivre, que ce soit avec mon accompagnement ou pas, l'idée c'est vraiment de d'aller chercher des idées ailleurs. Et je vais recevoir également des personnes, des expertises complémentaires à la mienne qui peuvent vous aider à travailler sur certains des aspects que j'ai abordés dans ma ligne édito pour compléter mon expertise parce que je ne suis pas sachante sur tout, bien évidemment, et que l'une des grandes forces de Oser l'Efficacité actuellement, c'est de créer un écosystème de professionnels qui peuvent répondre à vos besoins sur différents aspects. Donc, ce que ça change concrètement ? Il y aura toujours un épisode de podcast par semaine, soit en vidéo, soit en audio. On est à peu près sur une fréquence de un vidéo par mois, le reste en audio, qui va sortir à présent le jeudi. Petit changement sur le jeudi parce que j'ai décidé d'inverser l'ordre entre la newsletter qui sortait le jeudi et l'épisode qui sortait le mercredi. Là, on va changer d'ordre. On va avoir donc l'épisode qui sort le jeudi et donc le mercredi d'après, on a la newsletter qui découle de l'épisode avec les actions à prendre, comment on prend en compte finalement l'épisode, comment on se l'approprie et comment on l'applique immédiatement dans son entreprise finalement. On aura aussi l'annonce de la semaine, donc le programme de ce qui sort sur Oser l'efficacité en audio ou en vidéo, et un bout de coulisses, qu'est-ce que je vous prépare pour la suite, et une question un peu plus rapide que celle que je pourrais traiter en podcast, mais une question qu'on m'a posée un peu à la volée, à laquelle je répondrai dans la newsletter également. Voilà à peu près ce à quoi vous pouvez vous attendre pour cette année avec Oser l'efficacité. De la même manière, je recentre un peu mes... Mais mes petits, j'avais créé Digetic, le nom me parlait beaucoup quand je l'ai lancé, mais clairement, ce qui est le plus représentatif de mon activité aujourd'hui, c'est le nom du podcast, c'est Oser l'Efficacité. Donc tout, que ce soit mes offres commerciales, mes accompagnements comme la newsletter, le podcast et tout ça, tout va devenir un seul écosystème autour du nom Oser l'Efficacité. et c'est ça qui sera poussé, Digetic restera le nom commercial de la société mais en tout cas, oser l'efficacité devient ma marque forte et avec laquelle je... et vous aider au plus proche. Ce que tu peux faire dès maintenant, de janvier, ou en tout cas ce que tu peux programmer à ton retour de vacances, parce que là on est vendredi, je ne suis pas sûre que ce soit ta grosse priorité de faire ça tout de suite, mais en tout cas retour de vacances, ce que tu peux faire c'est réfléchir à quel est ton rêve, pourquoi tu veux absolument changer les choses, pourquoi est-ce que tu as besoin de plus de cash, pourquoi est-ce que tu as besoin de plus de structure, mais noir sur blanc, ce vers quoi tu veux tendre. Ensuite, tu peux lister les trois endroits où, selon toi, ton cache se bloque et ce qui te freine actuellement pour réaliser ton objectif. Et la dernière petite question, est-ce que tu sais aujourd'hui quel est ton délai entre la commande et le cache qui rentre ? Et comment tu le mesures et tu le pilotes au quotidien ? Si tu n'as pas la réponse à cette question, prends rendez-vous sur www.digetic.fr.rdv, le lien est dans la description, et on en discute ensemble. C'est la grosse action que je peux te conseiller si tu veux qu'on aille chercher ce cash bloqué cette année. En 2026, on arrête de bricoler dans son coin et on fait enfin respirer ton entreprise. Je te retrouve la semaine prochaine et d'ici là, n'oublie pas d'oser l'efficacité. Merci pour ton écoute. Tu veux du concret dans ta boîte mail ? Abonne-toi à Oser l'efficacité, la news. Chaque semaine, tu reçois la synthèse des épisodes, les outils essentiels et un mini plan d'action pour te mettre en mouvement. Rendez-vous sur digetic.fr slash news and... de WS. Le lien est dans la description. A très vite !
