Speaker #0On a tous ce problème zombie dans l'entreprise. Il revient à chaque réunion, mais personne ne le dézingue vraiment. Avec l'avènement de l'IA et les prises de notes automatiques, on a trouvé l'excuse parfaite pour ne plus faire le boulot inconfortable. Décider qui fait quoi, pour quand et comment on saura que ça a marché. On ne va pas sauver le monde en deux heures. On va s'occuper d'un problème, mais on va le faire bien. Une action prioritaire sans plan, c'est juste une bonne intention. Clairement, en un mois... On ne peut pas forcément révolutionner l'entreprise. Mais on est au moins là pour prouver que c'est possible. Du coup, on n'a pas de plan d'action, on a juste une discussion. Et je pense que tu le sais, ça ne donne jamais rien. Qu'est-ce qui se passerait pour toi si dans 30 jours, un de tes irritants majeurs avait vraiment disparu ? Quelle serait cette action à lancer dans les 30 prochains jours pour que ça arrive, pour le rendre concret ? Robotisation, digitalisation, IA. Un Industrie 4.0 ou 5.0, ça donne le vertige, l'offre déborde, tu ne sais plus où regarder. La vérité, ton besoin n'est pas clarifié. Je suis Perrine Thiebaud, fondatrice de Digetic. Avec mes audits de processus, on cartographie l'existant, on définit la cible et on lance un plan d'action pour digitaliser efficacement, sans copier le voisin, en partant de tes vrais besoins. Ici, je partage méthodes, outils et retours terrain pour te faire passer au niveau supérieur. Alors, prêt à oser l'efficacité ? On a tous ce problème zombie dans l'entreprise. Il revient à chaque réunion, mais personne ne le dézingue vraiment. Tant qu'on sort pas de la maison, il ne nous tue pas. Et il nous empêche de vivre notre vie pleinement. Aujourd'hui, je te montre comment on a pris les armes au CJD Perpignan façon Walking Dead. Bon, ok, on n'a pas vraiment dézingué du zombie, mais en tout cas, les problèmes, on leur a sacrément tordu le cou. Je suis Bérin Thiebaud, tu écoutes Le Lab, le format où on dissèque des méthodes qui marchent vraiment sur le terrain pour te faire passer du mode « je subis mes problèmes » au mode « j'agis » . avec mes équipes. Le CJD de Perpignan m'a demandé d'animer mon atelier signature. Un atelier pour passer du mode problème au mode solution. Et surtout pour que chaque dirigeant reparte avec une action concrète à lancer dans les 30 prochains jours. Alors, arriver là-bas, ça a été absolument épique. Au lieu de mettre 6 heures de train, ça en a pris 9 et demi. Quand je pousse la porte de la salle, il est 15h45, 15 minutes avant le début de l'atelier. Alors certes, on a commencé en retard, Mais c'était pas de ma faute ! Bon, ce périple, on avait prévu de le vloguer, on pensait pas qu'on aurait autant de rebondissements. Mais en tout cas, on t'a préparé un petit vlog qui sort sur YouTube cette semaine également, alors je t'invite à t'abonner pour ne surtout pas le rater, je t'assure, ça vaut le coup. Bon, malgré toutes ces péripéties, il va quand même falloir le délivrer cet atelier. Et dans la salle, j'ai des dirigeants qui sortent de leur journée de boulot, avec des irritants plein la tête et leur projet rayon de soleil qu'ils n'arrivent jamais à traiter. Dans cet épisode, je vais te montrer comment fonctionne cet atelier signature, comment on passe d'un problème flou à une action prioritaire traitée en 30 jours et comment tu peux déjà t'en inspirer pour ton propre contexte. Et si en m'écoutant tu te dis « ok, ça j'ai envie de le faire vivre à mes équipes » ou « j'ai envie de le vivre avec mes collègues » , sache que c'est exactement le format que je peux animer, soit dans ta boîte, soit dans ton club, en inter-entreprise, entre dirigeants, pour prendre du recul sans langue de bois, avoir les retours des autres sur ses propres problématiques ou en intra avec tes équipes pour traiter les problèmes là où ils vivent vraiment. Alors on y va ? N'hésite pas à me contacter, j'ai un lien de rendez-vous dans la description de cet épisode. Sinon c'est www.digetica.fr. Alors je ne vais pas te mentir, le problème qui est revenu le plus, que ce soit au CJD ou en entreprise, c'est la gestion des priorités. Trop de projets qui s'accumulent. trop de sujets ouverts en parallèle, trop de « il faudrait qu'on » noté quelque part, jamais vraiment tranché. On ne sait plus par où commencer et souvent derrière ça, le vrai sujet est plus profond. Un manque de confiance, « si je ne contrôle pas, ça part en vrille » , trop peu de délégation, « on confie mais on refait derrière » , des équipes qui finissent par ne plus trop y croire parce qu'elles ont vu passer des dizaines de plans d'action qui n'ont jamais dépassé la réunion de lancement. Je vais te poser une question très simple comme je l'ai posée au CJD. combien de réunions pour collecter les avis de ton équipe, leurs idées d'amélioration as-tu fait cette année ? Et combien ont vraiment abouti à un plan clair ? Et quand je dis plan clair, je ne parle pas d'un compte rendu généré automatiquement par l'IA, d'un verbatim magnifique rangé dans un drive ou d'un replay Teams que personne ne regardera. Avec l'avènement de l'IA et les prises de notes automatiques, on a trouvé l'excuse parfaite pour ne plus faire le boulot inconfortable. Décider qui fait quoi, pour quand. et comment on saura que ça a marché. Plus personne n'a besoin de faire le compte rendu, plus personne n'a besoin de faire de notes, c'est l'excuse parfaite pour qu'on n'ait plus d'action à faire en fin de réunion. On se dit c'est bon, tout est enregistré, on verra ça plus tard, mais plus tard, il n'existe jamais. Résultat, on a des notes parfaites de réunion qui n'ont rien changé sur le terrain. Pendant ce temps, le problème zombie, lui, y continue sa petite vie. Il revient à chaque comité, il ressurgit quand un client se fâche, et il sert de running gag dans les couloirs. On le connaît très bien, on le voit, on en parle, mais on ne le traite pas. C'est l'éléphant au milieu de la pièce. Souvent, le souci commence dès la façon dont on formule le problème. On mélange tout. L'émotion, j'en ai marre. Les jugements, les gens ne suivent pas. Et déjà, des beaux solutions. Il nous faut un logiciel, il nous faut recruter, il nous faut ceci, il nous faut cela. Je le répète, en atelier, est-ce que ton problème est formulé sans solution dedans ? Parce que ça, c'est un problème hyper classique. Quand tu as un problème, quand tu confies un problème à quelqu'un, le premier réflexe, et c'est humain, c'est de lui trouver une solution. On n'aime pas les problèmes. Quand on formule un problème, le réflexe, c'est de vouloir tout de suite une solution. Alors que parfois, la meilleure solution au début, c'est de plonger plus profond dans le problème. C'est contre-intuitif, hein ? Mais en fait, on se pose la question, où est-ce que ça commence vraiment ? Qui est touché ? A quelle fréquence ? Qu'est-ce que ça coûte concrètement de ne rien faire ? Au CIGD de Perpignan, c'est exactement comme ça qu'on a commencé. Mais avant de cadrer le problème, on a mis tout le monde... dans le même état d'esprit. Je t'ouvre la porte de l'atelier. Tu viens avec moi ? Je ne commence jamais un atelier par « Bon, c'est quoi votre plus gros problème ? » C'est le meilleur moyen de déclencher un concours de plainte ou un silence ultra malaisant. Bon, là j'avoue, j'avais un truc avec moi, c'est que le groupe se connaissait bien, était plutôt à l'aise, donc pas besoin de brise-glace hyper évoluée. On a démarré par une chose très très simple. C'est quoi ton nuage du jour ? C'est quoi le truc qui, ce matin, te plomber le moral au moment d'aller au boulot. Ce matin ou globalement en général le matin. Un truc qui est viscéral et auquel tu penses en tâche de fond, en permanence. Sur place, les stylos se sont mis à gratter très très vite sur les post-it. Les nuages, comme je te l'ai indiqué, s'est beaucoup tourné autour de la gestion de priorité ou de la gestion de la trésorerie. Ça a été les deux cas les plus communs. Pourquoi je fais ça ? Parce que ça détend un peu l'ambiance. La question est assez simple, c'est qu'est-ce qui t'a embêté ce matin précisément ? Le but, ce n'est pas d'accuser quoi que ce soit, on est vraiment dans le voilà ce que je vis, voilà ce qui était dans ma tête ce matin. C'est complètement informel, on le formule comme on veut, j'en ai eu des très drôles d'ailleurs. Et puis derrière, ça nous permet de nous poser aussi la question, mon problème zombie, il m'empêche d'obtenir quoi au juste ? Quel est le rêve que je nourris ? Quelle est la direction que je veux atteindre et que je pourrais plus facilement atteindre si je me débarrasse de ce problème ? Est-ce que c'est du cash ? Est-ce que c'est de la sérénité ? Est-ce que c'est du temps stratégique ? Est-ce que c'est de la confiance dans l'équipe ? Voilà, tout ça, ça va être nos destinations qui vont nous permettre de savoir vers quoi on veut aller. Parce que c'est toujours quand on a une motivation qu'on va plus facilement se mettre en mouvement. L'étape numéro 1 de l'atelier, c'est d'apprendre à bien cadrer le problème. Et pour ça, on utilise un outil du Lean qui s'appelle le QQOQ CCP. Ceux qui m'ont suivi cet été, on a déjà fait un mini épisode sur le sujet, et là on va voir plus précisément comment on fait. Une fois que les nuages et les rayons sont posés, on choisit donc le sujet sur lequel on va travailler. Et là, j'ai tout de suite posé le cadre. On ne va pas sauver le monde en deux heures. On va s'occuper d'un problème, mais on va le faire bien. Donc l'outil que j'utilise, c'est le QQOQCCP. Derrière ce sigle, sept questions. Qui, quoi, où, quand, comment, combien et pourquoi. Je ne leur demande pas de connaître la théorie. Je leur demande de répondre à ces questions sur leur vrai problème. En 10-15 minutes, en petit groupe. Au début, il y a des trucs comme ça. On manque de temps, on n'arrive pas à recruter, on a trop de projets, on n'a pas confiance. Alors je challenge. Est-ce que ton problème est bien formulé sans solution dedans ? Alors ça, c'est vrai qu'il l'avait vite compris. Mais est-ce qu'on est plutôt sur un problème ? Est-ce qu'on est sur un symptôme ? Est-ce que tu peux mesurer l'impact de ce problème ? Est-ce que tu peux me dire quand il survient ? Est-ce que tu peux me dire précisément qui il concerne ? Est-ce que c'est toi ? Est-ce que c'est ton équipe ? Je fais souvent le parallèle avec un bug informatique. Quand tu dis à ton prestataire « ça marche pas » , tu es sûr que tu vas le rendre fou. « Ça marche pas » , ça ne veut rien dire. Il a besoin de savoir si il n'y a que toi qui rencontres le problème ou tous les autres utilisateurs. Qu'est-ce que tu as fait pour que le problème se produise ? Combien de fois ça s'est produit ? Tout ce genre de questions qui lui permettront d'analyser au mieux le problème. Petit à petit, on arrive à des phrases beaucoup plus concrètes et avec des problèmes qui sont beaucoup plus mesurables. Là, on commence à respirer. Ce n'est plus tout va mal, c'est précis. Et quand c'est précis, quand c'est mesurable, ça veut dire qu'on peut aussi mesurer la résolution. On sait où ça se passe, à quelle fréquence, qui est concerné, ce que ça provoque. Rien que ça, tu peux le faire chez toi. Tu prends ton problème zombie et tu te forces à répondre aux sept questions en évitant au maximum les toujours, jamais, tout le monde, rien ne va, en essayant d'être spécifique. Bon, effectivement, tout le monde, ça peut être une réponse assez spécifique si c'est vraiment le cas. Mais essaye quand même. de cadrer au maximum tes réponses. Ça pique un peu, mais ça clarifie énormément. Deuxième étape, on remonte à la cause avec les cinq pourquoi. Une fois que la phrase problème est posée, le réflexe naturel, c'est encore le même qu'avant. Ok, quelle solution ? Dans mon atelier, je remets un gros stop. Pour l'instant, interdiction de proposer des solutions. On remonte d'abord à la cause. Le problème que l'on ressent, c'est souvent un symptôme. c'est rarement la racine. Donc, pour ça, on utilise les 5 pourquoi. Tu prends ton problème, tu te demandes pourquoi, puis encore pourquoi, puis encore pourquoi. Bon, le 5, il est indicatif, c'est pas gravé dans le marbre. Le but, c'est d'arriver à une réponse sur laquelle tu peux agir. Au moment où vous vous arrêtez, ça doit être quelque chose sur lequel vous avez de l'impact. Je te donne un exemple. Pourquoi les projets stratégiques prennent du retard ? Parce qu'ils passent après les urgences clients. Pourquoi est-ce qu'ils passent après les urgences clients ? Parce qu'on ne bloque pas de créneaux dédiés dans l'agenda. Pourquoi on ne bloque pas de créneaux dédiés ? Parce qu'on a peur que les équipes ne puissent pas absorber la charge. Pourquoi on a peur que les équipes ne puissent pas absorber la charge ? Parce qu'on n'a jamais mesuré réellement la capacité de l'équipe. Pourquoi est-ce qu'on ne l'a jamais mesuré ? Parce qu'on ne prend pas le temps de revoir nos données. Le problème n'est plus on manque de temps, mais on ne protège jamais le temps pour le stratégique parce qu'on ne connaît pas. la vraie capacité de l'équipe. Et je trouve que cet exercice, il est tout aussi important dans un atelier en intra-entreprise où tu vas aller sur un problème spécifique de ton quotidien, partagé par plusieurs niveaux hiérarchiques et vous allez creuser ensemble sur les cinq pourquoi et aller vraiment dans l'opérationnel du problème, alors qu'en inter-entreprise avec des confrères dirigeants, tu vas pouvoir réfléchir à des problématiques plus stratégiques que tu partages justement avec Des entrepreneurs qui ont les mêmes problématiques que toi, au même niveau hiérarchique que toi. C'est extrêmement complémentaire et les deux exercices se complètent vraiment. Je préviens toujours aussi sur le 5 pourquoi, qu'on ne peut pas s'arrêter sur une réponse où on doit agir sur le comportement d'une personne. Tu ne peux pas faire changer une personne. Si ton problème, c'est un manque de confiance envers un collègue ou un salarié, ce n'est pas suffisant. C'est pourquoi tu n'as pas confiance en lui. Et tu dois tomber sur des réponses du type, il n'a pas été formé. il n'a pas été assez bien formé, qu'est-ce que toi tu peux faire pour améliorer sa formation ? Est-ce que tu peux justement améliorer la formation, lui donner accès au support de formation, même après pour qu'il puisse y revenir ? S'il a été formé et qu'il ne les applique pas, c'est pareil, on se demande pourquoi ? Pourquoi est-ce qu'il ne les applique pas ? Après, il peut y avoir des sanctions disciplinaires, ça peut être une des solutions, mais en tout cas, tu ne peux pas t'arrêter sur une réponse où le résultat est que tu dois changer le comportement de la personne. J'ai fait remarquer pendant l'atelier qu'on ne changeait pas une personne. On m'a répondu gentiment, si un salarié ça se change. Effectivement, si tu arrives dans une impasse, ça peut être la seule solution d'effectivement remercier un salarié. Mais ce n'est pas ce qu'on veut à ce moment-là, c'est plutôt de mettre tout en place pour que tu puisses améliorer la relation actuelle avec le salarié. Étape numéro 3, on va ouvrir les solutions. Une fois qu'on a identifié une ou plusieurs causes racines, là on peut ouvrir. Là encore, je donne 10 minutes de pur brainstorming. ciblée. On note toutes les idées que l'on peut avoir pour résoudre ce problème. C'est le moment où je ne freine personne, où je leur demande d'explorer toutes les pistes. Parfois, on aime bien avoir des contraintes pour libérer la créativité et celle que je donne en général à cet atelier-là, c'est quelle solution vous mettriez en place pour 0€, pour 100€, pour 1000€, voire même pour 100 000€. Le but, c'est de ne pas se freiner du tout et d'explorer toutes les pistes possibles. On se fiche complètement de savoir si c'est réaliste ou dans quel délai ça peut l'être. On se fiche de savoir si c'est adapté au contexte ou pas. On explore juste les idées. On ne juge pas celles des autres. Par contre, on peut rebondir. S'il y a une idée, même si on trouve qu'elle est éclatée au sol, on ne le dit pas. Ça peut en revanche nous donner une autre idée. Et c'est pour ça qu'on dit les idées même nulles, parce qu'elles peuvent éveiller quelque chose chez les autres. À ce moment-là, on ne débat pas sur l'applicabilité ou non. On cherche vraiment à être le plus exhaustif dans les idées possibles. Une fois qu'on a étalé toutes nos idées, on passe à l'étape numéro 4. La priorisation. On place les idées sur une matrice impact-effort. Deux axes donc, impact de faible à fort et effort de faible à fort. Le but c'est de savoir ce que va vous demander chaque action et ce qu'elle va produire. Une action avec un effort faible, c'est quelque chose que vous pouvez mettre en place facilement. Une action qui demande un effort fort, c'est quelque chose qui va vous demander beaucoup de temps ou beaucoup d'argent et parfois même les deux. Pour l'impact, un impact faible, c'est quelque chose qui ne va pas changer profondément votre business, alors qu'un impact fort, ça va être quelque chose qui va le transformer profondément. Et là, le but, c'est d'avoir vos idées dans vos quatre cases, et donc quatre catégories. Un effort faible et un impact fort, c'est ce qu'on va appeler les quick wins, ces fameux effets immédiats que l'on va pouvoir mettre en place tout de suite, parce que ça nous demande très peu d'efforts, mais pour un impact très fort. A l'inverse, Une action qui va demander un effort élevé pour un impact élevé est quand même importante, parce que l'impact est élevé. Mais ce sont des projets qui vont être planifiés. On ne peut pas prendre une décision dès le lendemain de lancer le projet, c'est quelque chose qui se structure et qui s'organise dans le temps. Maintenant, on passe de l'autre côté, aux impacts faibles. Un impact faible qui demande un effort faible, ça peut être intéressant, mais pour des projets à déléguer, sur des juniors qui veulent s'impliquer dans la vie de l'entreprise, mais qui n'ont pas encore assez de connaissances pour s'attaquer aux projets structurants. Ça peut être... des très bons projets de mise en jambe. Et la dernière catégorie, effort élevé, impact faible, ça dégage. Il n'y a aucune raison de mettre en place ces idées-là. Ça va demander beaucoup de temps, beaucoup d'argent pour un effet négligeable. On oublie. Et donc à l'issue, le but c'est de choisir une action. Et cette action, elle doit être dans la case impact fort et effort raisonnable. Une action. Parce qu'en choisir plus, c'est s'assurer qu'on ne fera rien. On choisit une action. et on voit comment on peut la réaliser dans les 30 prochains jours. Si elle est réalisée même avant 30 jours, on Ausha dans la liste, dans la suite des idées. Mais pas avant d'avoir revu l'impact réel de cette action. Parce que son impact a pu déplacer le problème, a pu réduire tous les symptômes que nous voyions avant, et ça peut valoir le coup de refaire un atelier pour voir ce qui est redevenu prioritaire. Par exemple, au CJD, ce qu'on a vu, c'est un dirigeant qui souffre de sa trésorerie, sa trésorerie qui suffoque et... Il est arrivé à la conclusion que c'est parce qu'il ne délivre pas les projets assez vite. Il ne les délivre pas assez vite parce que ses équipes ne sont pas assez formées, il n'a pas assez délégué de choses, il est goulot d'étranglement sur trop de points. Et donc la décision qu'il a prise, c'est de mettre en place une procédure sur un processus spécifique de son entreprise qui le bloque. C'est celui-là sur lequel il va travailler et donc d'ici 30 jours, il faut qu'il ait écrit ce processus, qu'il l'ait testé en conditions réelles, qu'il l'ait ajusté suite au premier retour et qu'il l'ait pérennisé. Il a bloqué des créneaux dans son agenda pour ça et ça, c'est notre dernière étape. Parce que le plan 30 jours, il va falloir le verrouiller. Une action prioritaire sans plan, c'est juste une bonne intention. Donc on passe sur un canevas tout simple où on va renseigner qui, qui fait quoi, qui pilote cette action, quoi exactement, quelle est cette action. Pas d'intention floue, on veut savoir exactement ce qu'on fait. Pour quand une vraie date, fixer un engagement. envers toi-même, envers tes équipes. Un critère, comment on sait que l'action est faite, quel est le critère de réalisation. Et pour finir, un indicateur, comment on sait que ça a vraiment amélioré le problème, comment on sait qu'on peut valider cette solution. Donc par exemple, sur l'exemple que je te donnais tout à l'heure, on a eu qui ? Le dirigeant, plus une personne de son équipe avec laquelle il va échanger pour vérifier que le processus n'est pas clair que pour lui. Quoi ? Établir une procédure claire. sur la réalisation des devis. Quand ? Pour dans 30 jours. Critère ? La procédure existe, est connue de tous et est accessible. Indicateur ? Le temps de réalisation des devis est réduit de 50%. Clairement, en un mois, on ne peut pas forcément révolutionner l'entreprise. Mais on est au moins là pour prouver que c'est possible de faire disparaître un héritant en 30 jours. Une fois que les équipes ont vécu ça une fois, il y a un réflexe qui s'installe. On ne subit plus, on sait qu'on peut agir. et on est prêt à donner ses idées et à parler de ses problèmes pour qu'ils puissent être résolus. Une personne qui t'apporte un problème, ce n'est pas un problème en soi. C'est une opportunité d'y trouver une solution. Dis-toi que si tu n'avais pas été au courant de ce problème, tu n'aurais pas pu le résoudre. Tu as tout dans cette méthode pour appliquer l'atelier chez toi. Bien sûr, si tu as besoin de mon aide, je serais absolument ravie de venir faire l'animation pour toi et t'aider à bien apprendre à cadrer un problème et à lui trouver une méthode de résolution. Évidemment, il y a quand même quelques pièges à éviter pour que l'atelier se déroule bien et je te les donne ici pour te faire gagner un temps fou. Premier piège, mettre la solution dans le problème. Notre problème, c'est qu'on n'a pas le bon logiciel. Non. En fait, c'est déjà une solution. Implicitement, tu te dis que changer le logiciel résoudra ton problème. Dans l'atelier, c'est quelque chose que je reprends systématiquement. Formule ton problème sans solution dedans. Ça force à revenir à la réalité observable et pas à l'interprétation. Piège numéro 2. S'arrêter trop tôt dans les 5 pourquoi. Le deuxième pourquoi, en général, tu es encore en surface. Et là, j'hésite pas à poser les questions qui piquent. Et ça, pourquoi on l'a accepté ? Et ça, c'est un choix ou juste une habitude ? Entre dirigeants, au format inter-entreprise du coup, ça permet d'être honnête et sans enjeu hiérarchique. En intra, on va plutôt se dire, ok, comment on change ça dans notre façon de travailler ? Piège numéro 3, se brider dans ses idées de solutions. Alors là, c'est un grand classique. Tu es déjà au moment où tu devrais laisser libre cours à ton imagination, tu es déjà en train de te limiter par rapport à ce que tu penses être réaliste comme solution. Et ça, c'est le meilleur moyen pour passer à côté de super idées. Donc encore une fois, au moment où tu es en phase d'idéation, au moment où tu cherches des solutions, tu ouvres ton esprit complètement et tu essayes de t'affranchir du contexte que tu connais déjà. On laisse toutes les idées sur la table. Et finalement, piège numéro 4, confondre compte rendu et plan d'action. On a fait énormément de travail pour savoir ce qu'on doit faire, quel est notre problème, on l'a bien identifié, on a identifié les racines, on sait ce qu'on doit faire. et finalement, tu fais un compte-rendu de ton atelier, tu consignes tout ce qui a été dit et tu oublies complètement de nommer la personne qui va se charger de la mise en place de l'action. Tu vas oublier de mettre une date de résolution attendue. Tu vas oublier de déterminer ton critère de succès et ton indicateur de mesure. Du coup, on n'a pas de plan d'action, on a juste une discussion et je pense que tu le sais, ça ne donne jamais rien. Bon, on a fait pas mal de chemin ensemble. On est parti de ce problème zombier que tu traînes depuis des mois et tu as maintenant une méthode pour le rendre concret avec le QCCP, remonter à une cause racine avec les 5 pourquoi, choisir une action prioritaire réaliste et la transformer en plan 30 jours actionnable et actionné surtout. Si je devais résumer mon atelier signature en une phrase, ce serait je passe définitivement du mode problème au mode solution, 30 jours qui changent vraiment quelque chose. Mon atelier, il est vraiment destiné à tous ceux qui veulent s'interroger sur la résolution de problèmes et faire passer leurs équipes du mode problème au mode solution. Alors je vais te reposer la question du début. Qu'est-ce qui se passerait pour toi si dans 30 jours, un de tes irritants majeurs avait vraiment disparu ? Ou en tout cas avait fortement diminué ? Pas juste en en ayant parlé, pas juste en ayant fait une réunion sur le sujet. Je te parle vraiment de disparaître. Plus dans le paysage, il n'y a plus de zombies au milieu de la pièce. Qu'est-ce que ça changerait pour toi ? pour ton équipe, pour tes clients, pour ta charge mentale de dirigeant. Derrière ça, il y a une question concrète. Une fois que tu visualises ça, que tu te rends compte de tout ce que ça pourrait t'apporter de voir disparaître cette action, c'est à toi de te demander quelle serait cette action à lancer dans les 30 prochains jours pour que ça arrive, pour le rendre concret. Tu ne peux pas répondre en deux-deux à cette question. Ou en tout cas, si tu peux et que tu en es sûr, en fait, juste fais-le. Bravo à toi. Mais si tu as du mal à répondre à cette question, appliquer cet atelier, c'est peut-être la meilleure solution. Et du coup, forcément, j'ai un challenge pour toi. Tu peux le faire à ton échelle. Appliquer cet atelier, tu as toute la méthode dans l'épisode, il te suffit de l'appliquer. Et je la redonne complètement dans la newsletter de la semaine prochaine. N'hésite pas à t'abonner sur digetik.fr slash news. D-I-G-E-T-I-K.FR slash N-E-W-S. Mais en tout cas, tu peux choisir ton problème zombie, un seul. Le formuler proprement avec les 7 questions du QQOQCCP. te poser au moins 3 à 5 pourquoi pour trouver une... cause que tu maîtrises, laisser libre cours à ton imagination pour lister toutes les idées d'action qui te passent par la tête, puis, en les classant sur ta matrice impactée fort, te forcer à n'en garder qu'une que tu feras dans les 30 prochains jours. Et puis finalement, tu termines par ton Canva mis en action, qui fait quoi, pour quand, selon quels critères et avec quels indicateurs. Tu n'as pas besoin d'un séminaire de 3 jours pour ça, tu peux déjà le faire avec une ou deux personnes clés autour de toi. Si tu veux aller plus loin. si tu te dis j'ai besoin de ce cadre pour mon équipe de direction ou j'ai envie de faire ça avec mes équipes pour sortir des réunions des fouloirs et attaquer un vrai problème. C'est exactement ce que je fais pour toi avec mon atelier signature passer du mode problème au mode solution. En inter-entreprise, entre dirigeants pour te confronter à des pairs et prendre du recul. Ça s'applique très bien sur des clubs d'affaires et des rencontres de dirigeants. Ou en intra, dans ton entreprise, pour embarquer tes équipes et faire disparaître un irritant du terrain en 30 jours. Si tu veux qu'on en parle dans ta boîte, tu peux me contacter directement. Encore une fois, le lien est dans la description. digetik.fr slash rdv d-i-g-e-t-i-k .fr slash rdv Merci d'avoir passé ce moment avec moi dans le Lab. Le vlog du voyage à Perpignan arrive très bientôt sur Youtube. Encore une fois, pense à t'abonner pour ne pas le rater. Ça, ça ne sera pas en version podcast parce que clairement, la vidéo apporte beaucoup. Et d'ici là, je te laisse là-dessus. Quel problème zombie vas-tu enfin te décider à dézinguer dans les 30 prochains jours ? On se retrouve la semaine prochaine. Et d'ici là, n'oublie pas d'oser l'efficacité. Merci pour ton écoute. Tu veux du concret dans ta boîte mail ? Abonne-toi à Oser l'efficacité, la news. Chaque semaine, tu reçois la synthèse des épisodes, les outils essentiels et un mini plan d'action pour te mettre en mouvement. Rendez-vous sur digetic.fr slash news. N E W S Le lien est dans la description. A très vite !
