Transcription

• Speaker #0

  Salut à tous et bienvenue dans Oser l'Efficacité. Moi, c'est Perrine Thiebaud, passionnée d'optimisation et de performance depuis plus de 10 ans et fondatrice de Digitik. J'en ai marre de voir des processus qui patinent, des pertes de temps récurrentes, des empilements d'outils irréfléchis. On met des pansements partout, alors qu'un check-up général serait plus que nécessaire. Dans ce podcast, je partage avec vous mes outils, méthodes et analyses pour simplifier, améliorer et booster vos performances. Seule ou avec mes invités ? On explore comment rendre vos processus plus efficaces et adaptés à vos besoins. Et quand la base est bien saine, on parle aussi d'outils numériques. Alors, et à oser l'efficacité et à vraiment faire la différence, c'est parti ! Dans cet épisode d'Oser l'efficacité, je reçois Dominique Wieser qui est auditeur de ligne. Bon, je ne vais rien vous cacher, Dominique, c'est mon papa. Et comme il est aussi dans l'industrie, ça fait des discussions assez animées quand on partage le poulet frite du dimanche midi. Et il en ressort des tas de choses intéressantes que j'avais très envie de partager avec vous. Alors, je vous laisse découvrir tout ça et c'est parti pour l'épisode. Bonjour Dominique.

• Speaker #1

  Bonjour Perrine.

• Speaker #0

  Tout d'abord, est-ce que tu peux nous présenter ton métier ? Qu'est-ce que c'est être auditeur de ligne ? Quelles sont les principales responsabilités que tu peux avoir dans tes missions au quotidien ?

• Speaker #1

  Alors, auditeur de ligne, on dit plutôt auditeur de performance de ligne parce que quand j'interviens chez un client, c'est pour améliorer la performance de sa ligne de production. Un client... généralement dans le monde de l'embouteillage, a besoin de toujours améliorer son TRS, taux de rentement synthétique, ou alors en anglais, parce que mes missions sont mondiales, son OII, l'Overall Equipment Efficiency. Généralement, le client fait appel à nos services pour donc augmenter son TRS et nous lui proposons des missions d'audit de performance de ligne. On se déplace sur sa ligne et nous faisons un certain nombre d'observations. sur sa ligne donc en fonctionnement de préférence. Nous observons généralement la cadence des machines, des accumulations entre les machines, le comportement des opérateurs, les interfaces homme-machine s'ils sont bien pensés, bien réfléchis, compréhensibles par l'opérateur. Tout ça nous amène à aussi chronométrer les machines pour connaître les causes principales des arrêts des différentes machines, pour à la fin mesurer nous-mêmes notre TRS pendant la durée de l'audit. et le comparer au résultat du client. Nous disons toujours, nous quand on vient sur une ligne de conditionnement, on a une photo de 2-3 jours de sa ligne de production, alors que le client, lui, il a la vidéo complète, parce qu'il voit sa ligne toute l'année. Donc, nous échangeons beaucoup avec le client, pour savoir quels sont ses soucis, pour voir si nous constatons les mêmes soucis, et ma mission à la fin, c'est de lui donner un plan d'action, généralement des actions faciles et peu chères, à... mettre en place de manière à augmenter son TRS.

• Speaker #0

  Ok, tu disais que c'était surtout pour les lignes d'embouteillage parce que toi, c'est ta spécialité.

• Speaker #1

  Ma société travaille effectivement dans le monde de l'embouteillage. Des grands comptes comme Heineken, Coca-Cola, qui embouteillent soit des bouteilles en PET, soit des bouteilles en verre. Mais nous réalisons aussi des missions sur des clients totalement autres. Très récemment, on a fait une mission pour de l'emballage de crème glacée. Nous travaillons aussi dans le monde du FHPC, en anglais Food, Health and Personal Care, c'est-à-dire les shampoings, les cosmétiques, les savons, toutes ces choses-là. Notre métier de base, c'est l'embouteillage, mais nos compétences sont transposables dans n'importe quelle ligne de production.

• Speaker #0

  Effectivement, une ligne qui fonctionne bien. On retrouve des logiques un peu partout qui ne sont pas forcément nécessairement liées à un type de ligne.

• Speaker #1

  Ni à un type de produit, effectivement.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qui t'a amené à exercer cette fonction aujourd'hui ? Déjà, ça fait combien de temps que tu fais ça et qu'est-ce qui t'a amené là ?

• Speaker #1

  Alors, j'exerce le métier d'auditeur de performance de ligne depuis maintenant bientôt 7 ans et j'y suis tombé un peu par hasard, mais pas totalement. Suite à une opportunité, quand ma société a été intégrée dans le grand groupe qui est aujourd'hui mon employeur, mon poste précédent a disparu et une opportunité s'est trouvée, comme par hasard, une opportunité s'est libérée et... J'ai foncé, tête baissée là-dedans, en me disant je vais bien y arriver. Ça correspondait bien, cette mission d'augmenter ou d'améliorer les performances de ligne correspondait bien à mon état d'esprit et ma philosophie que je vais développer pendant mes 23 années en maintenance préalablement, où mon leitmotiv était toujours qu'est-ce que je peux faire aujourd'hui pour améliorer demain. Toujours prévoir et ne pas subir, ça rentre tout à fait dans la philosophie de l'auditeur de performances de ligne, c'est-à-dire qu'est-ce qu'on peut faire pour améliorer demain. Voilà ce qui me motive. Top !

• Speaker #0

  Et cette partie maintenance, on aura l'occasion d'en reparler dans un autre épisode. Donc, vous n'hésitez pas à aller checker le prochain épisode quand il sortira. Ok, super ! Donc, finalement, on en a parlé. Le type d'environnement dans lequel tu travailles le plus souvent, ça peut être toute taille d'entreprise. Tu as quand même une grande spécialité sur les grands groupes. Les noms que tu m'as cités, tout le monde les connaît.

• Speaker #1

  Voilà, donc les grands groupes, beaucoup, où nous intervenons de manière quand même assez anonyme, mais j'ai un petit faible quand même pour les PME. Nous avons récemment audité des boîtes de taille très très raisonnable de 30-40 personnes, esprit beaucoup plus familial, avec des échanges... plus personnel et un peu plus poussé et avec un client en face qui semble être plus satisfait de ce que nous lui apportons parce qu'il n'a pas forcément la culture grande entreprise, pas forcément toutes les connaissances nécessaires et ça l'aide quand même beaucoup. J'ai eu quelques expériences qui m'ont bien plu.

• Speaker #0

  Sur une petite entreprise, on peut avoir des impacts qui sont décuplés en ratio, effectivement. Tu prêches une convaincu sur le sujet. Quand tu vas chez un client, tu nous as un petit peu parlé de la journée type que tu vas avoir pour ta mission. Ça ressemble à quoi ? Qu'est-ce que tu fais le plus souvent ?

• Speaker #1

  La durée de nos missions est généralement de deux à trois journées par ligne de production. Je dis toujours, plus on est sur la ligne, plus on observe, plus on se rend compte de ce qui ne va pas et plus le plan d'action qui est fourni au client à la fin sera fourni. Malheureusement, Une journée d'auditeur, ça a un certain coût, donc il faut trouver le bon équilibre entre le coût de la mission et le temps passé sur la ligne. Donc, deux jours sur une ligne de production, ce que j'appelle standard, c'est généralement suffisant. Sur place, nous nous faisons d'abord expliquer le fonctionnement de la ligne avec les divers points bloquants connus ou supposés par le client. Ensuite, on se fait présenter à l'ensemble des opérateurs pour bien leur expliquer quelle est la mission. qu'on est là pour les aider et on n'est pas un auditeur au terme un peu cru de l'audit. Mon collègue me dit toujours, je ne suis pas la police. Donc voilà, on n'est effectivement pas la police, on n'est pas là pour sanctionner du tout. On est là pour observer et proposer des améliorations et faciliter la vie aux opérateurs entre autres et d'améliorer ce fameux TRS pour que l'entreprise financièrement se porte mieux. Donc une journée type commence par, on est présenté aux opérateurs sur la ligne. On découvre la ligne. En un coup d'œil, généralement, on arrive à bien voir si la ligne est bien organisée. Son état de propreté, le rangement, ça fait partie d'une efficacité de ligne. La première opération, c'est aussi de mesurer la cadence des différentes machines. Parce qu'une machine, je prends une ligne d'embouteillage de bière par exemple, où on dépalettise des bouteilles vides et on palettise à la fin des caisses ou des cartons de bouteilles. Entre ces deux machines. des palétiseurs et palétiseurs, il y a 5, 6, 7, 8, 9 machines et ces machines ont toutes un impact sur la performance de la ligne. Donc l'objectif d'abord est de mesurer la cadence de ces machines, de savoir si ces machines tournent à la cadence pour laquelle elles ont été achetées. Une fois qu'on a fait ça, on chronomètre les machines les unes après les autres en identifiant sur une heure, deux heures, trois heures, les causes principales de leur arrêt de manière à évaluer la disponibilité de la machine. sont en moyen de panne et sont en moyen de bon fonctionnement, qui nous donne donc en pourcentage la disponibilité de la machine. On commence généralement par la machine leader, ou la machine critique, ou la machine la plus lente. Ça c'est un autre sujet. On va appeler ça la machine critique, qui est la machine généralement qui fait la production. On mesure la cadence des différentes machines de manière à se rendre compte si la ligne est bien conçue, avec des bonnes différences de vitesse entre les différentes machines. des bonnes capacités d'accumulation entre les différentes machines, de manière à ce que, ce qu'on appelle encore une fois la machine critique, qui est la machine qui fait la production principale, ne s'arrête jamais, ou du moins le moins possible. Une machine critique qui ne s'arrête pas est synonyme de TRS intéressant. Voilà, donc sur un ou deux jours, on passe du temps à chronométrer les machines, définir les causes principales de leur arrêt, et ça nous donne à la fin, avec toutes les observations qu'on fait pendant 8, 16 ou 24 heures sur la ligne, ça nous permet de faire un plan d'action que le client appliquera. Ce plan d'action, généralement, ces actions sont classées en quatre codes couleurs, le vert, le jaune, l'orange, le rouge. Le vert étant ce qu'on appelle couramment en anglais les low hanging fruits ou alors les quick wins. Ce qui veut dire qu'en vert, c'est des choses qui sont faciles à faire, il n'y a pas besoin d'investissement et qui peuvent rapporter beaucoup en pourcentage d'efficacité de ligne ou de TRS. Les actions... qu'on met en priorité 2, donc en jaune, qui seront aussi faciles à mettre en place, mais apporteront un peu moins d'efficacité. Et ensuite, les actions en orange qui sont plus compliquées à mettre en œuvre ou alors qui coûtent ou qui nécessitent plutôt un investissement pour les réaliser et qui, quand même, peuvent apporter beaucoup d'efficacité. Et finalement, celles qui sont classées en priorité 4, en rouge, qui, effectivement, sont plutôt liées à des gros investissements. mais qui permettront quand même à terme de faire évoluer le TRS.

• Speaker #0

  Parce qu'a priori, on ne va pas donner des conseils qui ne servent à rien. Parce qu'on n'a pas de catégorie pour les trucs à ne pas faire. Ou peut-être d'ailleurs, des idées que le client aurait pu avoir qui ne sont pas des bonnes idées, peut-être ?

• Speaker #1

  Le client a des fois des vues erronées de sa ligne et nos compétences d'embouteilleur que nous avons doivent permettre de le dissuader de faire des mauvais choix, effectivement. pas le côté le plus important de la mission, mais effectivement, on peut aider à éviter de faire des erreurs.

• Speaker #0

  Le client, quand il te contacte, il a un problème bien identifié ou parfois il te demande une mission beaucoup plus globale, dire Bon, globalement, je ne suis pas satisfait de mon TRS, venez voir ce qui se passe. Ou on a quand même un problème dans ton métier d'embouteillage, tu me parles régulièrement de taux de verre cassé sur ligne qui est trop important. Là, on est sur des problèmes très ciblés où normalement tu sais à peu près où regarder. Est-ce que ça peut être plus global ou est-ce que c'est plutôt précis ?

• Speaker #1

  Les clients ont souvent une idée assez précise de ce qui ne va pas. À nous de confirmer ou d'infirmer la chose. Mais il arrive quand même très souvent que la principale mission, c'est voilà, j'ai une ligne. Son TRS qui était très bon il y a 10-15 ans s'est dégradé au fur et à mesure. Que s'est-il passé ? Que faut-il faire ? Donc effectivement, on intervient pour trouver les causes de cette baisse de TRS dans le temps. On a... Un autre profil de client qui sait pertinemment ce qui se passe sur sa ligne, mais il a besoin d'un audit, d'un compte-rendu officiel d'une société reconnue sur le marché. Et il a besoin de ce compte-rendu pour valider avec sa hiérarchie le besoin d'un investissement, le besoin de faire différentes choses. Ce n'est pas les mêmes missions préférées. Généralement, les audits qu'on fait, notre objectif est que 80 à 90 du plan d'action soit, encore une fois, des choses faciles à faire et qui peuvent rapporter gros. Le client ne dépense pas des milliers d'euros pour un audit, pour s'entendre dire, change toute ta ligne, ça n'a aucun intérêt.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y a des dysfonctionnements classiques, des erreurs qui sont faites régulièrement, que tu retrouves d'une mission à l'autre ? Quelque chose finalement, quand tu vas en mission, tu te dis, le premier truc à regarder c'est ça, parce que 80% du temps, le problème c'est ça.

• Speaker #1

  Alors oui, c'est vraiment la première chose qu'on fait en arrivant chez un client, et je vais vous donner un exemple très simple dans... quelques secondes. Notre objectif est de d'abord savoir si la ligne du client est bien conçue. Donc, premier objectif, on mesure la cadence des différentes machines, on mesure les accumulations des produits entre les différentes machines. L'essentiel étant de savoir est-ce qu'on a assez d'accumulation de produits en amont de la machine critique de manière à ce que quand la machine en amont s'arrête, la machine critique continue à tourner pendant que les produits sont disponibles. De la même façon, Il faut que l'accumulation disponible en aval de la machine critique soit vide et suffisamment grande de manière à ce qu'en aval de la machine critique, qu'on n'arrête pas la machine critique. Donc ça, c'est vraiment la mission de base, c'est de vérifier que les cadences et les accumulations entre les machines soient suffisantes. C'est déjà un premier point.

• Speaker #0

  Je vais juste repréciser la machine critique pour ceux qui nous écoutent. Ça va être vraiment la machine la plus lente de la ligne qui fait que ça va être celle dont on va... essayer de maximiser le temps de fonctionnement parce que chaque temps d'arrêt de cette machine critique va impacter immédiatement le TRS, puisque, comme le disait Dominique tout à l'heure, c'est elle qui va faire la cadence. Donc, effectivement, on ne veut pas qu'elle s'arrête pour une pénurie de matière première, on ne veut pas qu'elle s'arrête pour un stock saturé. Les seuls arrêts que l'on peut tolérer, ça va être éventuellement du changement de fabrication, des choses qui sont inhérentes au suivi de la ligne, et malheureusement, les pannes qui vont être inévitables, même si là-dessus, on a du travail de maintenance à faire. Mais en tout cas, la machine critique, c'est celle qu'on veut bichonner, qu'elle ne s'arrête jamais à cause des autres machines de la ligne.

• Speaker #1

  C'est tout à fait ça. Et le deuxième point sur lequel on a des gros succès, des grosses améliorations, c'est la chute des contenants sur l'ensemble de la ligne. Généralement, les liens entre les différentes machines, dans notre métier, ce sont des convoyeurs. Et ces convoyeurs servent à convoyer les produits. Donc, les bouteilles vides ou les bouteilles pleines, ou en aval des emballeuses ou des... packers en anglais, de convoyer des packs ou des caisses ou des fardeaux entre les différentes machines. Ce que nous constatons souvent, c'est des arrêts machines dus à des chutes de contenants. Les chutes de contenants sont une des causes principales des arrêts de lignes et nous avons un certain nombre de méthodes et de mesures à faire pour savoir pourquoi les contenants tombent. Si on parle de bouteilles, le guidage d'une bouteille peut être mal fait ou en mauvais état. Quand j'appelle guidage, c'est... un convoyeur pour ne pas que les contenants ne tombent du convoyeur sont délimités par des guides à gauche et à droite. Ces guides, quand ils sont mal réglés, trop haut, trop bas, en mauvais état, peuvent faire tomber des bouteilles. Une bouteille tombée arrêtera forcément la machine qui arrive en aval. De la même façon, là ça va être un peu technique, le coefficient de friction, c'est-à-dire la façon dont un contenant s'accroche sur les chaînes du convoyeur, est un paramètre très très important. Quand cette friction est trop élevée, Les bouteilles auront tendance, quand elles vont s'entrechoquer, à tomber. Et là aussi. Une bouteille qui tombe, ça va être tôt ou tard un arrêt de la machine en aval. Je disais tout à l'heure que j'avais un exemple bien simple. J'ai un collègue, ce n'est pas moi qui ai fait la mission, mais je pense que j'aurais été capable de trouver aussi. J'ai un collègue qui a été appelé en urgence parce qu'un client a fait une modification de format. Il a changé un petit peu la forme de la bouteille et il n'arrivait pas à tourner sa ligne à plus de 24 000 bouteilles par heure. C'est une ligne qui normalement tourne à 32 000 bouteilles par heure, donc il lui manquait 8 000 bouteilles par heure parce que les bouteilles tombaient. Mon collègue y est allé, il a mesuré la friction, il a dit la friction est trop élevée, votre système de lubrification des chaînes de transport n'est pas adapté ou n'est pas en service. Effectivement, le système n'était pas en service et vos guides sont mal réglés. En moins d'une demi-heure, ils ont mis en état le système de lubrification des chaînes et ils ont réglé les guides à la bonne hauteur. Ils ont changé 2-3 coefficients de vitesse de l'une ou l'autre chaîne qui était trop rapide. Et il est passé de 10 chutes de bouteilles à la minute à à peu près zéro. Et ils ont pu remonter la vitesse de la ligne de 24 000 à 30 000 bouteilles. Ça fait un TRS qui est augmenté de 20 à 25 en moins d'une heure.

• Speaker #0

  J'allais te demander un exemple de quick win, mais on est pile dedans là.

• Speaker #1

  Là, on est pile dedans.

• Speaker #0

  Parce qu'il n'y a aucun investissement. C'est que des choses qui sont déjà en place et dont l'utilisation doit être optimisée finalement.

• Speaker #1

  Tout à fait. Se servir des outils qu'on a, ce n'est pas la peine d'investir dans des machines assez lourdes. J'ai un deuxième exemple qui m'est arrivé à moi, où en sortant de l'audit de performance, j'ai pu me dire que le client a rentabilisé la mission avant que la mission ne soit terminée. Exemple tout simple, ce client, je ne vais pas le nommer, mais c'est un embouteilleur de bière en forêt noire en Allemagne, qui avait une machine qui depuis trois ans, alors il ne savait pas que c'était la machine qui lui posait problème, mais en chronométrant la machine, je me suis rendu compte qu'elle avait une disponibilité de 75%. c'est-à-dire 25% du temps, elle était arrêtée parce que des bouteilles étaient coincées en entrée. Cette machine, c'était l'encaisseuse, donc l'encaisseuse était arrêtée 25% de son temps. 25% de son temps, ça veut dire que la remplisseuse de bouteilles était arrêtée, pas 25% de son temps, mais entre 10 et 15% du temps. L'embouteilleuse était arrêtée, et donc l'embouteilleuse est en général la machine critique d'une ligne d'embouteillage, donc on perdait 15% de TRS du fait de cette encaisseuse. Deux heures d'observation de cette machine en faisant un chronomètre m'ont fait dire que, et si on réglait ce guide un petit peu différemment pour que les bouteilles ne coincent pas ? Le client a accepté 10 minutes d'arrêt pour régler ce guide. Le problème ne s'est résolu pas intégralement, mais on est passé d'un taux de disponibilité de cette machine de 75 à 95% et une ligne qui a commencé à tourner tout à fait normalement avec 15% de TRS en plus. Ça représentait grosso modo 3000 bouteilles sur une ligne de 20 ou 25 000 bouteilleurs. Donc tout ce qu'il a produit... pendant les trois jours d'audit ont permis de payer l'audit. Donc, on peut avoir des quick wins, effectivement, assez sympathiques. Ce que je n'ai pas dit, c'est que cette machine avait trois ans, donc ça fait trois ans qu'elle tournait comme ça, et cette machine n'avait pas été, l'installation de cette machine n'avait pas été terminée par le fournisseur parce qu'il avait fait faillite entre-temps. Le client, et ça c'est un point que j'aimerais bien mettre en avant, en tant qu'auditeur de performance de ligne, nous sommes appelés sur des lignes, bien souvent parce que le client n'a pas ou ne se prend pas le temps d'observer ses machines. Ils ont toujours d'autres urgences, d'autres priorités. Et quand nous, on arrive, notre métier, c'est d'observer les machines. Être assis trois heures devant une machine à regarder ce qui se passe dans tous les détails, ça apprend énormément de choses. Et si j'avais un conseil à donner à nos clients, si vous avez un souci quelque part, prenez-vous deux à trois heures et ne faites que ça. Restez sur la machine, ne gérez que la machine, vous découvrirez énormément de choses. Cette machine n'avait pas été réceptionnée totalement, donc son fonctionnement n'était pas suffisant. Pourtant, ma société ne fabrique pas. ce genre de machine. Donc, je ne suis pas un spécialiste de cette machine, c'est simplement un peu d'observation, un peu de bon sens qui ont permis de faire cette trouvaille, cette proposition de réglage qui a solutionné le problème. Et cette ligne, maintenant, tourne bien.

• Speaker #0

  Oui, je rejoins tout à fait ce que tu veux dire. Souvent, tous les résultats d'audit, ce n'est pas des choses qui sont très compliquées à faire. Mais si les clients font appel à toi, à moi, sur des problématiques différentes, c'est que souvent, ils n'ont pas le temps de le faire et que parfois d'avoir un œil extérieur sur une ligne, parce que toi tu as les trois heures devant toi, Rien ne va venir te perturber, la prod ne va pas te rappeler à l'ordre sur il y a plus urgent à faire que d'observer une machine Alors c'est vrai qu'effectivement, les clients pourraient le faire eux-mêmes, mais parfois c'est compliqué de prendre un peu de recul par rapport à la prod et de s'imaginer tout ce qu'on pourrait gagner avec ces trois heures. Parce qu'effectivement, quand tu l'expliques comme ça, ces trois heures hyper bien rentabilisées, puisque derrière ça tourne tout seul. Et oui, il y a un autre point que je voulais soulever dans ce que tu nous as partagé, c'est que toi tu dois travailler sur des lignes qui tournent pour identifier les problèmes. Déjà, ce n'est pas toujours simple. J'imagine que les organisations du client tombent avec les interventions, avoir certaines frictions de ce côté-là. Et puis après, une fois qu'il faut mettre en place des choses, à l'inverse, il faut qu'il accepte de s'arrêter un peu pour tester des nouvelles choses. Ça ne doit pas toujours être simple dans le rapport client-auditeur pour qu'on puisse bien analyser et bien mettre en place les choses.

• Speaker #1

  Effectivement, ce n'est pas toujours très simple, mais dans l'organisation d'une mission d'audit, ça fait partie de la préparation en amont. Nous demandons toujours au client de connaître sa production qui est prévue, combien de formats seront produits, est-ce qu'il y a des changements de format, ça c'est un point dont on n'a pas encore parlé, mais nous auditons aussi des changements de format, parce que dans un TRS, forcément, le temps d'arrêt d'une ligne pour changer la fabrication d'un format à un autre, la ligne est arrêtée pendant ce temps-là, donc affecte forcément le TRS, donc nous auditons aussi les changements de format. Donc ce n'est pas toujours du temps perdu quand la ligne ne tourne pas, mais notre objectif effectivement... Le principal, c'est vraiment l'efficacité de ligne et l'efficacité de ligne se mesure quand la ligne tourne. Et globalement, nous évitons d'arrêter la production du client. Nous essayons de faire toutes nos mesures sans arrêter la production, mais nous avons l'autorisation la plupart du temps de faire des micro-arrêts de 2 à 3 minutes pour mesurer une accumulation, pour mesurer une cadence de machine, pour faire un petit réglage. Moi, personnellement, j'aime bien toujours, je préfère faire un petit test, le valider ou l'invalider, plutôt. que d'écrire dans un compte rendu, il faudrait faire ça. Si j'ai l'occasion de le faire, faisons-le. Au moins, ça nous évite d'écrire des choses inutiles dans un compte rendu.

• Speaker #0

  Ça mène à ma question d'après, parce que souvent, en audit, on a un peu le mauvais rôle. On analyse une situation, on fait des recommandations, mais on ne voit pas toujours si c'est mis en place derrière. Est-ce que tu as quand même l'occasion, du coup, dans certains exemples, je pressens que oui, mais de voir les conséquences de tes recommandations sur la ligne, déjà. Il y a certains points où... où ça a pu être testé, et aussi sur le moral des équipes potentiellement ?

• Speaker #1

  Alors c'est le point sur lequel nous devons nous améliorer, parce que le retour client est quelque chose, ça fait maintenant six ans que je fais de l'audit, et ma frustration principale dans le métier, c'est le peu de retour client, malgré le fait que nous livrons un compte-rendu détaillé de ce que nous avons vu, nous livrons un plan d'action qui doit être appliqué, nous faisons une réunion de débrief, post-lecture du compte rendu par le client. Ensuite, on le perd un peu de vue. Alors, le client applique, n'applique pas. C'est des fois un peu compliqué, mais c'est le point sur lequel nous devons nous améliorer, de voir dans nos prestations de ce que nous pouvons fournir au client pour voir comment il applique le plan d'action. On a des missions de temps en temps où on a une mission de suivi globale qui consiste à faire l'audit, de faire les comptes rendus, de faire le plan d'action. Et nous faisons... Une fois par mois, c'est assez rare, ça se perd un petit peu, ça se faisait par le passé. Une fois par mois, on a des réunions de suivi du plan d'action pour voir si le client a appliqué l'une ou l'autre des actions, s'il y a eu des résultats ou pas, de manière à fermer un peu la boucle de nos comptes rendus, de nos plans d'action. C'est de plus en plus rare, c'est dommage et c'est un peu frustrant, mais on y travaille.

• Speaker #0

  C'est vrai, je constate aussi qu'on... Donc, on ne prend jamais assez le temps des retours d'expérience et de finaliser les choses qu'on peut préconiser. Mais en tout cas, je pense que c'est une bonne piste à creuser. Avec les évolutions technologiques actuelles, l'automatisation croissante des lignes, est-ce que tu penses que ça va avoir un impact sur l'évolution du métier d'auditeur ? Alors, je vais te demander de te projeter un petit peu et pour rien cacher à nos auditeurs, la retraite n'est pas loin. Mais est-ce que tu as quand même une vision du métier d'auditeur dans le futur ?

• Speaker #1

  Alors, la vision du métier dans le futur, elle est déjà actuelle. Là, je vais prêcher pour ta paroisse. Les machines sont de plus en plus modernes, de plus en plus connectées. Et quand nous, fabricants de machines et de lignes de conditionnement, vendons une ligne, de plus en plus souvent, nous l'équipons d'un système d'acquisition de données qui permet d'acquérir aujourd'hui. Avec le Big Data, on a quantité de places de serveurs dans le cloud disponibles. Avec l'accord du client, on récupère un maximum de données de manière à pouvoir les analyser et de faire ce qu'on appelle dans notre métier un remote audit, c'est-à-dire que nous ne nous déplaçons pas toujours chez le client pour faire un audit. Nous sommes capables, grâce à ces outils informatiques de nos jours, de faire des audits à distance et de déjà proposer des améliorations. Ça fait partie de notre portefeuille. Quand je dois auditer une ligne qui est équipée d'un système d'acquisition de données qui m'est accessible de chez moi ou du bureau via le cloud, j'en profite pour préparer mes missions en amont, de manière à déjà estimer, de trouver un peu où sont les points bloquants de la ligne pour, le jour où j'arrive sur la ligne, d'être efficace au maximum. Le coût d'un audit, c'est le déplacement, c'est le temps passé sur place. Je ne dis pas que c'est presque gratuit quand on est au bureau, mais les coûts ne sont pas les mêmes. Donc l'objectif est d'optimiser le temps passé sur place. Et quand on commence en sachant déjà où porter ses regards, c'est déjà plus intéressant. Donc voilà, oui, il faut faire de l'acquisition de données, il faut acquérir un maximum de choses. Si on ne mesure pas, on ne sait pas faire.

• Speaker #0

  Ce qui ne se mesure pas ne s'améliore pas.

• Speaker #1

  Voilà, tout à fait.

• Speaker #0

  Ok, merci pour tous ces conseils. On a fait le tour de mes questions. J'ai l'habitude à mes invités de leur poser trois petites questions un petit peu signature à la fin. J'espère que tu ne les as pas préparées.

• Speaker #1

  Je ne les connais pas, donc non, je ne les ai pas préparées.

• Speaker #0

  Mais si, tu l'as écouté mon épisode.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qui te rend fou, qui t'énerve au plus haut point ?

• Speaker #1

  Ne pas bien faire du premier coup quand c'est facile à faire du premier coup.

• Speaker #0

  Ok. Quel est... Ton pire souvenir lié au numérique ?

• Speaker #1

  Mon pire souvenir du numérique est permanent. C'est ces applications qui ne marchent pas du premier coup non plus. Mais c'est peut-être ma réticence à certains points du numérique, même si je pense être quand même assez connecté.

• Speaker #0

  Ça va. Un petit point à l'agacement quand ça ne marche pas tout de suite.

• Speaker #1

  Tu me connais.

• Speaker #0

  Voilà. Et le dernier point, quelle est ta plus belle réussite inattendue ?

• Speaker #1

  Mes plus belles réussites inattendues, c'est une mission lointaine, parce qu'on intervient partout, partout dans le monde. Des fois c'est difficile, des fois le climat social n'est pas simple. On pense que la mission n'est pas forcément réussie, on n'est pas super satisfait du boulot qui a été fait. Et derrière le client est dithyrambique en disant qu'on est... Alors c'était aux Etats-Unis, il a utilisé le mot outstanding J'ai dû prendre le dictionnaire ou le... un traducteur pour savoir ce que ça voulait dire. C'était, oui, ce jour-là, c'était dans des conditions difficiles. C'était aux États-Unis, c'était à Chicago. Mission très compliquée, six lignes à auditer sur des produits que je n'avais pas l'habitude de faire. Et le outstanding du client à la fin, avec un 5 sur 5 dans la note d'évaluation de l'enquête d'opinion que nous lui envoyons en fin d'audit, a confirmé cela. Donc voilà, c'était assez inattendu parce que la mission était compliquée et pourtant le client était plus que satisfait.

• Speaker #0

  Super, merci pour ces partages. Merci à toi. Si on a des auditeurs qui sont intéressés par un audit de ligne, ils peuvent te contacter via LinkedIn ?

• Speaker #1

  Par exemple.

• Speaker #0

  Très bien. Dominique Wieser sur LinkedIn, je mettrai le lien du profil dans la description de l'épisode.

• Speaker #1

  Mais dépêchez-vous.

• Speaker #0

  Oui, en janvier c'est terminé. Mais bon, je pense qu'il trouvera des collègues pour faire la mission si jamais.

• Speaker #1

  Sinon, allez sur le site de sidel.com, vous trouverez tout ce qu'il faut au niveau du portefeuille des audits de performance de ligne. On saura vous aider.

• Speaker #0

  On mettra toutes les informations dans la description de l'épisode. Merci. Et puis, de toute façon, pour le prochain épisode, on retrouvera Dominique qui va nous parler du rôle qu'il a eu dans l'implémentation d'un logiciel de gestion de la maintenance assisté par ordinateur. Je vous dis à la semaine prochaine. Et voilà, c'est la fin de cet épisode d'Oser l'Efficacité. Je serais curieuse de savoir ce que tu en as pensé. En tout cas, si cet épisode t'a plu, n'hésite pas à laisser un commentaire et à donner un avis 5 étoiles. Ça m'aide énormément. Tu peux aussi me suivre et me contacter sur LinkedIn. et Instagram pour continuer la discussion. Je serai ravie d'échanger avec toi. Rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode plein de conseils et d'astuces pour oser l'efficacité. A très vite !