Transcription

• Speaker #0

  Le monde des petites entreprises est fascinant. C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité. Mais parfois, on manque de compétences clés pour aller plus loin. Tu le ressens aussi ? Alors ce podcast est fait pour toi. Je suis Perrine Thiébaut, consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils, méthodes et technologies pour gagner en efficacité. Seule ou avec mes invités, je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité. Alors, prêt à oser l'efficacité ? Nouvelle semaine, nouvelle thématique. Chaque jour, du lundi au vendredi, on décortique un sujet en profondeur avec des doses courtes et actionnables de moins de 15 minutes. Bonne semaine et bonne écoute !

• Speaker #1

  Cette semaine, on va plonger dans les perspectives de croissance pour les PME dans le monde d'aujourd'hui. Alors clairement, le sujet est vaste et on va le défricher en 5 épisodes avec Olivier Gros. Olivier est depuis 5 ans dirigeant d'un cabinet de conseil en entreprise sur la stratégie business, le marketing et le développement commercial. Il accompagne les startups ScaleUp et PME à se structurer, se développer, innover et conquérir de nouveaux marchés. Il est aussi au conseil d'administration de la French Tech Genevois-Français, de la French Tech Switzerland et membre actif de différentes organisations sur le territoire des Deux-Savoies et de la Suisse romande. Rien que ça. Mais tout ça, il vous le racontera bien mieux que moi. Alors, il est temps de l'accueillir. Olivier, bienvenue. Comment tu vas ?

• Speaker #2

  Bonjour Perrine, je suis en grande forme. Merci.

• Speaker #1

  Parfait. Est-ce que tu pourrais nous te présenter en quelques mots ?

• Speaker #2

  Oui, tout d'abord, merci de m'accueillir dans ton podcast « Oser l'efficacité » . Ce que je te propose, c'est qu'on nomme notre échange « PME, se démarquer, innover ou disparaître » , puisqu'on va se focaliser sur les PME.

• Speaker #1

  Parfait, ça me va bien. Super.

• Speaker #2

  Donc, je me présente, je suis Olivier, dirigeant fondateur de l'agence de conseil en entreprise Movin'Out Consulting. Cette agence existe depuis cinq ans. D'où je viens ? Je suis un ancien athlète national en judo, sportif de cœur. titulaire d'un master en économie, d'un MBA en marketing et management de l'innovation. Et je crois que ce qui est important pour notre discussion d'aujourd'hui, c'est que depuis le début de ma carrière, c'est-à-dire dans la fin des années 90, j'ai toujours baigné dans l'industrie, j'ai toujours travaillé pour des marques qui fabriquaient ou qui fabriquent leurs propres produits. Donc j'ai d'abord passé une bonne partie de ma carrière pendant 20 ans dans des multinationales, sur des postes de direction marketing, accès marché et commercial, notamment chez Michelin, leader mondial du pneumatique. J'ai travaillé dans du B2B et du B2C, donc secteur de l'automobile, la mobilité de roues, les pneumatiques moto-vélo, mais aussi dans du B2B, machines agricoles et poids lourds. J'ai donc ensuite rejoint le groupe Hammer en tant que directeur marketing IMEA, Europe, Middle East, Africa. Hammer, c'est une holding qui est propriétaire de très belles marques dans l'industrie du sport, telles que Salomon, Mavic, Wilson, Atomic, Arterix, pour ne citer que les principales. Ensuite, j'ai été vice-président de la business unit Sport & Loisirs chez Porsche Industries. une très belle ETI de la région Rhône-Alpes, qui est leader mondial des matériaux textiles et composites techniques. Et donc, j'avais en charge l'ABU sport et loisirs, matériaux textiles et composites sur du sport performance ou du sport loisir. Voilà, à travers ces expériences, j'ai eu la chance de vivre et de travailler dans huit pays différents. Donc ça, c'est aussi quelque chose de très fort dans mon ADN. Et souvent, j'accompagne des entreprises sur ces sujets d'internationalisation. On y reviendra. Et donc, depuis cinq ans, j'accompagne, je dis bien j'accompagne. car je ne fais pas uniquement du conseil, j'accompagne mes clients dans la mise en œuvre de la stratégie que nous avons élaborée ensemble. Donc, pour faire simple, j'ai deux types de clients aujourd'hui, plutôt des start-up et des scale-up. Et donc, je vais faire de l'étude de marché, de la viabilité commerciale, à la pose de la stratégie, de la proposition de valeur, l'élaboration du plan marketing 360°, c'est-à-dire produit, service, communication, distribution, accès marché, jusqu'à la mise en œuvre de ce plan marketing. et aussi l'exécution et la mise en œuvre du plan de développement commercial à l'international. Donc ça, c'est mon premier type de client, Startup et Scale-up. Et le deuxième type de client, ce sont des PME industriels que j'accompagne soit sur leur transformation digitale, transformation digitale de leur marketing, de leur communication, voire de leur relation client, service client, voire, pourquoi pas, jusqu'à la vente en ligne, la commercialisation en ligne à travers des plateformes e-commerce. Mais j'accompagne aussi des PME dans l'identification et la mise en œuvre de nouveaux leviers de croissance. Donc des PME qui sont plutôt sur des marchés à maturité, voire en déclin, et qui ont besoin de se diversifier, d'aborder des nouveaux marchés en termes d'usage, d'application, et ou géographique, et parfois à travers le développement de nouveaux produits ou de services. Voilà qui je suis.

• Speaker #1

  Ça, on va te tirer les verres du nez sur toute cette partie-là. On se débat comment on survit dans le monde actuel et ça va être le sujet de nos 5 épisodes. Du coup, avant de se lancer, je vais te poser mes 3 petites questions signatures pour mieux te connaître, se mettre un peu à l'aise et puis après on se plongera dans le sujet. Donc ma première question c'est qu'est-ce qui te rend fou ?

• Speaker #2

  Ah, qu'est-ce qui me rend fou. Je dirais quand les entreprises vivent sur leur passé et ne se préparent pas à l'avenir proche ou au moyen terme. On vit dans des marchés en constante évolution, en évolution de plus en plus rapide. Les clients évoluent, la concurrence bouge. Donc je dirais, ce qui me rend plus fou, c'est les entreprises qui vivent sur le passé et qui n'ont pas capacité à évoluer. Je pourrais citer Charles Kettering qui dit… Le monde déteste le changement, c'est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser.

• Speaker #1

  De toute façon, je te rejoins totalement sur le sujet. On a toujours fait comme ça, pourquoi on changerait ? C'est mon combat quotidien. Donc, tu prêches une convaincue, de toute façon, je comprends bien. Quel est ton pire souvenir lié à l'innovation ou à la transformation ?

• Speaker #2

  Oui, je dirais que peut-être le pire souvenir, c'est quand l'innovation n'est pas attachée à un sens. Et là, je vais reprendre de nouveau une citation. de l'anthropologue sociologue Gustave Le bon qui disait « Pour progresser, il ne suffit pas de vouloir agir, il faut d'abord savoir dans quel sens agir. » Et c'est vrai pour l'innovation aussi. C'est-à-dire qu'il faut que l'innovation ait un sens, qu'elle ait un lien avec le savoir-faire de l'entreprise, avec ses forces. Et je dirais, mon pire souvenir, c'est peut-être une PME qui a fait appel à moi dans le passé, qui a cumulé un certain nombre d'erreurs ou de challenges. Le premier challenge était de passer de la sous-traitance à l'innovation en propre. Alors ça, ce n'est pas une erreur, c'est plutôt une cause noble, on y reviendra. Mais aussi de changer de secteur d'activité d'industrie, de passer de B2B à B2C. Ça non plus, ce n'est pas une erreur, mais plutôt un challenge. Mais c'est l'accumulation des trois, et le troisième étant innover sur un produit, une solution dans laquelle la PME n'avait pas d'expertise et pas de savoir-faire. Et quand on cumule tout ça, pour moi c'est la pire erreur qu'on puisse... Faire, c'est d'innover en partant de zéro sur un nouveau marché, sur un nouveau secteur d'application et sans partir des savoir-faire, des expertises de l'entreprise. C'est extrêmement risqué et c'est peut-être le pire souvenir auquel j'ai eu affaire dans mes années d'entrepreneur.

• Speaker #1

  Je comprends. C'est un sujet qu'on retrouve aussi dans le monde de la startup. Actuellement, il y a quand même pas mal d'histoires de startups qui ne transforment pas l'essai, qui partent d'un produit qui est peut-être excellent, mais sur lequel il n'y a pas de marché ou en tout cas qu'il n'y a pas de marché rentable. Et du coup, on se retrouve un peu dans le cas où l'innovation n'a pas vraiment de sens parce qu'un produit, même s'il est bon, s'il n'a pas de marché, il n'a pas vocation à exister. C'est un peu ça, non ?

• Speaker #2

  Oui. Alors évidemment, quand on innove, il faut toujours s'assurer qu'il y a un marché, un marché adressable, un besoin à appréhender, une solution à apporter à un problème à résoudre. Mais ce que je voulais dire là, parce qu'il faut distinguer startup de PME, par définition, une startup va amener une innovation différenciante. Alors, ce n'est pas forcément une innovation de rupture, mais en tout cas une innovation, une différenciation sur un nouveau marché, alors que la PME, elle peut innover d'une manière différente. Et en tout cas, si j'avais un conseil à donner, encore une fois, aux PME qui ont besoin d'innover, qui souhaitent innover, c'est de partir de leur savoir-faire, de leur expertise, parce que déjà, attaquer des nouveaux marchés, d'attaquer des nouveaux secteurs d'activité, d'utilisation, c'est déjà évidemment risqué. Si en plus, l'entreprise essaie d'innover sur un nouveau marché qu'elle ne connaît pas, sans partir de son expertise technique, ça devient très compliqué. Ce n'est pas impossible. Certaines l'ont fait, mais c'est plus compliqué.

• Speaker #1

  Je pense qu'on aura l'occasion d'en reparler, mais ne pas tout changer en même temps. C'est quand même une partie des clés du succès, d'évoluer petit à petit. Dernière petite question du coup, quelle est ta plus belle réussite inattendue ?

• Speaker #2

  Alors... Des réussites, je suis toujours heureux quand j'accompagne une startup ou une PME qui aboutit à un succès commercial. J'en ai plusieurs à mon actif. Je pourrais peut-être nommer, pour les PME qui nous écoutent, Dancy, Samaya et Superparapente, que j'ai accompagnées toutes les deux pendant deux ans. Je pourrais nommer Dawex, qui est une marketplace de la donnée à Lyon. Je pourrais nommer Microled, qui a lancé une marque et un produit. De zéro, donc ScaleUp installé sur Grenoble et je pourrais en citer d'autres, mais c'est toujours avec plaisir d'accompagner ces entreprises dans une réussite commerciale.

• Speaker #1

  Ok, super, merci pour ces partages. Donc la question du jour, on va attaquer maintenant le sujet qui va nous occuper sur ces cinq épisodes. La question du jour, c'est quels vont être les leviers de croissance pour une PME qui souhaite se développer ? Parce qu'aujourd'hui, quand on parle de croissance, on pense souvent acquisition de nouveaux clients. Mais c'est loin d'être le seul levier, en fait. Donc, est-ce que tu pourrais nous dire quelles autres pistes on peut explorer ?

• Speaker #2

  Oui, avec plaisir, oui. Donc, effectivement, en jargon marketing, on parle d'acquisition et on parle de rétention. Alors déjà, il faut savoir que fidéliser un client coûte deux à trois fois moins cher que... que faire l'acquisition d'un nouveau client. Donc il y a des éléments évidemment qui sont déjà économiques. L'acquisition de nouveaux clients est évidemment essentielle dans le développement pérenne d'une PME et l'acquisition de nouveaux clients doit s'opérer pour tout simplement réduire les risques de dépendance, peut-être d'insolvabilité de certains clients ou en tout cas de clients en difficulté et qui seraient amenés éventuellement à acheter moins, à consommer moins les produits de la PME. Donc... Par définition, il faut toujours avoir ce savant mélange entre de l'acquisition de nouveaux clients, mais aussi rétention et fidélisation des clients existants. Après, l'acquisition de clients peut s'exprimer de différentes manières. On peut acquérir de nouveaux secteurs d'activité, des nouveaux secteurs d'application de nos produits et de nos services. On peut acquérir des clients sur des nouveaux marchés géographiques, mais aussi on peut acquérir des clients parce qu'on va s'intégrer en amont et où on avale dans une chaîne de valeur et donc toucher des clients différents. Donc, il y a plusieurs façons, manières de faire de l'acquisition. Et encore une fois, toujours avec le savant mélange de favoriser un bon équilibre entre la rétention et la fidélisation de clients existants et l'acquisition de nouveaux clients.

• Speaker #1

  Ça marche. Et du coup, quand on veut justement aller chercher de nouveaux clients, comment est-ce qu'on s'attaque à des nouveaux marchés ? Comment est-ce qu'on explore des nouveaux usages sans finalement changer ? ce qu'on fait déjà avec les produits existants ?

• Speaker #2

  Oui, pour répondre à ta question, je voudrais faire référence à un outil qui s'appelle une matrice d'ansoff du nom de son fondateur. Et cet outil met en avant l'aspect marché et l'aspect produit. Et quand on parle de diversification, c'est une stratégie un peu extrême où à la fois on va attaquer des nouveaux marchés à travers de nouveaux produits. Donc… On développe des nouveaux produits et on attaque des nouveaux marchés. Ça, c'est par définition la définition de ce qu'on appelle la diversification. Par contre, il y a des stratégies alternatives et peut-être moins risquées qui sont de travailler un axe ou l'autre, c'est-à-dire de développer de nouveaux produits ou de nouveaux services, mais toujours en attaquant les mêmes marchés, ou inversement, d'attaquer de nouveaux marchés tout en proposant les services et les produits que l'entreprise a historiquement proposés à ses clients. Donc, évidemment, les risques et les bénéfices de ces différents scénarios sont différents. Il est souvent plus efficient, en termes de retour sur investissement, de travailler sur le scénario 1 ou 2, c'est-à-dire d'attaquer des nouveaux marchés ou de développer des nouveaux produits, plutôt que d'essayer de combiner les deux. C'est évidemment un scénario plus risqué, mais qui peut être éventuellement plus... porteur en termes de développement du chiffre d'affaires à moyen et long terme.

• Speaker #1

  Ça rejoint un petit peu ce que tu disais en introduction, de ne pas vouloir tout changer en même temps, mais en même temps effectivement, tout se lancer version all-in au poker peut rapporter très gros, mais avec beaucoup de risques. Et d'ailleurs, en parlant de risques, est-ce que tu as des pièges à éviter, justement, pour mesurer ce risque ?

• Speaker #2

  Oui, Déjà, je peux réévoquer ce qu'on vient d'évoquer à l'instant. La diversification, par définition, c'est le scénario le plus risqué. On essaie d'attaquer des nouveaux marchés en développant des nouveaux produits. Donc, je dirais que si on veut éviter des pièges, c'est déjà d'avoir les reins assez solides en termes de trésorerie, de capacité à investir, d'avoir des équipes R&D pour développer des nouveaux marchés. des nouveaux produits, pardon, des nouvelles technologies, mais aussi des équipes marketing et commerciales pour justement aller attaquer des nouveaux marchés. Donc, les pièges à éviter, c'est de vouloir se lancer sur une diversification complète sans avoir les reins assez solides. Le deuxième piège peut-être à éviter, c'est de s'assurer qu'on a une vraie culture de l'innovation, une capacité à prendre des risques, mais aussi à innover. Tout cela ne s'improvise pas. Pour innover, il faut avoir, et ce n'est pas... L'innovation n'est pas que le propre des équipes R&D. C'est une culture, c'est un mindset. Et donc, il faut s'assurer que l'entreprise ait bien une forte capacité à innover et à prendre des risques. Donc, éviter ces pièges-là. Ça se prépare, ça ne s'improvise pas. Et puis, je dirais peut-être le troisième piège qui est le plus évident pour moi, c'est le B.A.B.A. C'est de s'assurer qu'il y ait un marché, de le qualifier, de le quantifier. Parce qu'encore une fois, comme tu l'as dit tout à l'heure, parfois, des entreprises développent des nouveaux produits, des nouvelles technologies. sans s'assurer qu'il y ait un marché en face, un problème à résoudre et un besoin qualifié et quantifié qui soit suffisant pour développer cette innovation.

• Speaker #1

  Donc si je résume, effectivement on s'assure que le marché il existe, premier truc, même si on ne pourra jamais être assuré à 100%, on tâte quand même le marché pour voir s'il est là, et ensuite on investit ce qu'on est prêt à perdre quand même, parce que c'est toujours risqué, tu parlais de reins assez solides, on est vraiment là-dessus, on investit ce qu'on est prêt à perdre, mais on ne fait pas dans la demi-mesure, on est dans l'innovation, on n'y va pas finalement sans culture d'innovation. en tâtonnant finalement. On a un budget, un budget qu'on peut assommer et on y va, on innove, on propose une solution et on voit si ça marche avec ce marché déjà validé.

• Speaker #2

  Alors, le tâtonnement est bon en fait, le do and learn, le test and learn. Donc, ce n'est pas une mauvaise chose, au contraire. Souvent, des entreprises vont innover et toujours peaufiner leur technologie, leurs produits et que ça va durer des années alors que... Le mettre sur le marché leur permettrait d'acquérir beaucoup plus d'informations sur comment le marché va réagir. Donc le tâtonnement n'est pas mauvais, il est plutôt même recommandé. Par contre, effectivement, il faut que l'entreprise ait les reins assez solides en termes de trésorerie, de ressources humaines en R&D et en marketing commercial. Et comme tu l'as rappelé, de s'assurer qu'il y ait une culture de l'innovation qui soit vraiment installée. à tout niveau de la direction jusqu'à l'ensemble des salariés et que ce ne soit pas simplement des équipes R&D qui bossent sur l'innovation.

• Speaker #1

  Parce que même si on a la capacité à lancer vite et sans avoir le produit parfait, parce que je te rejoins tout de suite, fail fast, learn faster, comme on dit en général, ce n'est pas parce qu'on a la capacité de le lancer vite que pour autant ça va marcher vite et qu'il faudra effectivement peaufiner et continuer à s'améliorer tout le temps.

• Speaker #2

  Oui, je crois d'ailleurs qu'on y reviendra sur un prochain épisode, on parlera de… Absolument. de TAM, de SAM, de marché accessible, adressable. Donc, ça sera, je crois, l'une des thématiques qu'on aura le plaisir de discuter prochainement.

• Speaker #1

  Absolument, c'est au programme. Pour clôturer cet épisode, je vais faire une ouverture aussi d'un sujet qu'on explorera plus en détail dans les prochains épisodes également. C'est au sujet de l'international. Il y a quand même beaucoup de PME aujourd'hui qui se disent qu'elles sont bien sur leur marché français, au mieux francophone. Mais est-ce que c'est... une vraie possibilité pour les PME aujourd'hui ? Est-ce que l'international est accessible pour les PME ?

• Speaker #2

  Alors, c'est difficile de te donner une réponse unique. En fait, il n'y a pas de réponse unique à cette question. Théoriquement, oui, l'international est bien sûr, en général, accessible à toute entreprise, quelle que soit sa taille. Après, tout dépend du positionnement de l'entreprise, tout dépend de son offre de produits et ou de services. Mais globalement, il y a des startups où des PME qui dès le début défient les marchés internationaux et ont parfois même l'obligation d'aller très vite, voire tout de suite à l'international parce qu'elles vont être sur des marchés de niche et donc elles ne pourront pas en termes de massification, de taille critique ou de scalability en anglais, elles ne pourront pas faire, ne pas très rapidement, voire de suite attaquer l'international. Donc je dirais, ça dépend de l'industrie, ça dépend de ... de la mission et de la proposition de l'entreprise, de ses produits et de ses services. Mais théoriquement, oui, l'international est accessible au PME autant qu'un grand groupe ou une multinationale.

• Speaker #1

  Donc, il ne faut pas partir dans l'idée que ce n'est pas pour nous, mais ça se prépare comme toute stratégie de développement. Et en théorie, c'est possible. Et après, à voir si c'est adapté par rapport à la façon dont on fonctionne actuellement. Super, je pense que les perspectives de développement sont maintenant beaucoup plus claires. Et dans le prochain épisode, on répondra à la question comment est-ce qu'on se différencie dans le monde concurrentiel d'aujourd'hui ?