Transcription

• Speaker #0

  Robotisation, digitalisation, IA, Industrie 4.0 ou 5.0, ça donne le vertige, l'offre déborde, tu ne sais plus où regarder. La vérité, ton besoin n'est pas clarifié. Je suis Perrine Thiebaud, fondatrice de Digetic. Avec mes audits de processus, on cartographie l'existant, on définit la cible et on lance un plan d'action pour digitaliser efficacement, sans copier le voisin, en partant de tes vrais besoins. Ici, je partage méthodes, outils et retours terrain pour te faire passer au niveau supérieur. Alors, prêt à oser l'efficacité ? On se retrouve pour ce deuxième épisode avec Bertrand Taille sur la vulgarisation du Lean. Et aujourd'hui, on va montrer qu'avant tout, le Lean, c'est un outil où l'humain passe d'abord et que c'est comme ça que la démarche va réellement fonctionner. Donc, dans la première section que je vais voir aujourd'hui avec Bertrand, il va nous donner ses petites astuces pour une démarche Lean réussie et ça se passe dans la rubrique cheat code. Alors Bertrand, est-ce que tu pourrais nous raconter une situation où un projet ligne partait mal et l'action qui a tout changé, qui a remis les choses sur les rails ?

• Speaker #1

  J'en ai une où on était plusieurs consultants à être intervenus dans une entreprise industrielle, une entreprise manufacturière qui faisait face à des retards de livraison chroniques et qui s'accumulait au fil du temps. Un retard en amenant une autre, je vous laisse imaginer la mécanique. Et donc ces retards freinaient non seulement la satisfaction des clients, mais bloquaient aussi toute possibilité de diversification vers de nouveaux produits ou marchés. C'était leur objectif de pouvoir se diversifier. Et donc l'urgence à l'époque n'était plus seulement opérationnelle, elle était stratégique. Donc on avait été mandatés, on était plusieurs consultants à poser, enfin faire un diagnostic étendu, mais on sortait à un sujet, c'était que la chaîne de décision était monocéphale, entre guillemets. Ça veut dire qu'il y avait un directeur qui contrôlait tout, qui décidait, qui imposait ses idées. Il imposait fortement sa vision, et au point que notre intervention était perçue comme un simple levier, on était perçus comme un marchepied pour valider ses propres idées. Donc c'était mal parti. Et lors de nos échanges avec le directeur, en offre, on était clairement orientés, voire même influencés, ce qui rendait notre analyse d'une manière objective. Et je comprenais que c'était pas... Cette posture, on le voyait aussi sur le terrain, limitait fortement la créativité et l'expression des équipes. Et donc la capacité des équipes à faire marcher des pistes d'amélioration. Tout reposait sur une tête. Et ce qui n'était pas surprenant dans la situation vécue, ce n'était pas que la seule raison, mais ça contribuait à ce que l'entreprise ne puisse pas, ou que les collaborateurs ne pouvaient pas proposer des idées d'amélioration. Donc, on était tellement mal parti là.

• Speaker #0

  Donc, on a un directeur qui, finalement, paye les consultants pour faire exactement ce que lui veut, pour valider ses propres décisions. C'est ça.

• Speaker #1

  On était complètement persécutés, on a marché le pied à ces idées. En gros, vous voyez, les consultants ont vu ça, je l'avais dit. Je vous dis ça avec des guillemets, bien sûr, mais c'était l'idée.

• Speaker #0

  C'est un peu triste quand on est consultant pour faire du boulot d'exécutant. C'est un peu frustrant, je peux comprendre. c'est quoi selon toi le cheat code du coup la petite action ou plus grosse action d'ailleurs qui t'a permis de débloquer la situation je vais parler de grosse action c'est vrai que je n'ai pas la recette pour sortir de toutes les situations mais là en tout cas c'était avec mes confrères c'était comprendre pourquoi ce

• Speaker #1

  directeur contrôlait tout, pourquoi il imposait ses idées et ça ça passait par l'écoute ça paraît bateau mais l'écoute active et questionner pour comprendre Merci. Qu'est-ce qui se cachait derrière ce côté contrôlant, ce côté où il voulait tout imposer ? Et on pressionnait qu'il y avait de la crainte et de manière implicite, il avait la pression par son poste, de la direction et sûrement des actionnaires pour diversifier. Et forcément, il avait cette vision que lui seul avait les bonnes idées. Donc, parce qu'il avait la vision de l'entreprise, il imposait ses idées, mais qui n'étaient pas forcément les bonnes et en cohérence avec la réalité du terrain. Et donc... Avant d'écoute, de communication, avec mes confrères, on a convaincu d'initier un petit chantier. Un petit chantier pour montrer que tu peux faire confiance, monsieur le directeur, tu peux faire confiance à tes équipes. On a simplement créé un petit chantier, on a animé un petit chantier de création d'un tableau de pilotage d'un atelier. d'usinage, clairement, afin de montrer à quoi ça sert avec des choses simples, avec un tableau, avec deux ou trois feutres. Là, on peut commencer déjà à faire parler les gens, à faire émerger des idées, faire remonter des irritants à des idées, et peu à peu, travailler sur ces irritants qu'on a évoqués sur l'épisode précédent. Et je dis effectivement que travailler sur les irritants va forcément impacter l'aspect financier, etc. Donc, peu à peu, avec le temps... avec beaucoup de communication on a amené ce directeur en tout cas avoir une autre vision que de simplement imposer ses idées mais de pouvoir s'appuyer sur ses équipes et de là des recommandations de ce chantier on a fait émerger plusieurs chantiers de création de ces tableaux de pilotage qui permettent peu à peu aux gens de s'exprimer je m'arrête là c'est aller beaucoup plus loin je peux en parler pendant des heures de cette expérience Merci. Mais voilà un petit peu le cheat code, c'est, en tout cas dans ce cas-là, l'écoute pour comprendre ce qui se passe sur le terrain, qu'est-ce qui se passe entre guillemets dans la tête de ce directeur qui l'amène à cette posture.

• Speaker #0

  Est-ce que c'est cette histoire qui t'a permis de bien comprendre la place de l'humain dans la performance ?

• Speaker #1

  Ce n'est pas la seule, mais elle abonde juste dans le postulat que j'ai vécu durant des années, c'était... Le fait de s'appuyer sur les collaborateurs, l'humain, pour progresser. Et du coup, on peut aussi comprendre ça dans le sens, plus tu contrôles, plus tu tues l'esprit d'initiative. Quand tout est verrouillé, quand tout est sous contrôle, au sens contrôlant du terme, là typiquement, toutes les chaînes de validation et de décision passées par lui, les idées ne circulent plus et les gens finissent par se dire à quoi bon, à chaque fois que je propose quelque chose, il n'y a qu'une seule personne qui décide. Voilà, c'est vraiment, ça va à contresens de l'esprit de l'initiative. Et justement, là où le Lean peut apporter toute sa richesse, c'est quand il est bien compris, l'excellence opérationnelle ou le Lean Management, l'objectif, c'est de créer un système qui permette aux gens de s'exprimer avec toute l'intelligence collaborative venant du terrain. Ce n'est pas juste des outils qu'on apporte, c'est vraiment une façon de structurer le quotidien pour que chacun puisse contribuer à l'amélioration de l'entreprise. Et donc, le rôle des managers et de la direction, Ce n'est pas de décider. Au contraire, c'est de favoriser cet espace où chacun peut s'exprimer, parler de ses irritants, de ses problématiques, essayer de s'améliorer, se tromper, apprendre et puis reprogresser. Et ainsi de suite. Et c'est là que la magie opère pour contribuer à l'amélioration d'une structure.

• Speaker #0

  Je crois qu'il y a une vraie différence entre contrôle et structure. On parlait dans le premier épisode de structure et de combien ça pouvait libérer la créativité, ce qui est à l'inverse du contrôle. et j'ai le sentiment que... confond un petit peu ces deux notions des fois contre les structures. Ce n'est pas la même chose. Ça marche. Si tu devais nous résumer cette idée-là, cette place de l'humain au sein du Lean pour un dirigeant qui voudrait passer à l'action, une phrase, qu'est-ce que tu dirais ?

• Speaker #1

  Il y a un mot d'un président d'une entreprise que j'ai accompagné et que j'adore. Il dit que c'est ceux qui font qui savent. C'est ceux qui sont sur le terrain. C'est ceux qui font les activités, qui ont les idées. C'est eux qui vivent le quotidien, ils vivent les problématiques. Et donc, ils peuvent avoir des idées d'amélioration. Donc, le hack, c'est juste point directeur, laisse-les s'exprimer. Voilà, c'est ça.

• Speaker #0

  Laisse-les s'exprimer. Ceux qui font savent, j'aime beaucoup l'idée. Ça marche. Dans la deuxième partie de cet épisode, je vais te laisser la place pour te mettre en avant les différentes fiertés que tu as pu avoir dans ton boulot, justement pour donner du dynamisme à cette dynamique et montrer tout ce que ça peut apporter. Et tout ça se passe dans la fierté du patron. Première question, j'aimerais te demander quelle initiative venue du terrain t'as pu mettre en pratique, quelle idée vraiment captée sur le terrain t'as le plus marquée en fait ? Celle qui a vraiment changé quelque chose et qu'on ne peut attribuer qu'au terrain et au fait d'avoir capté les idées sur le terrain.

• Speaker #1

  Oui, alors c'était un service de maintenance que j'ai fait en compétence. J'ai fait une formation, c'était une formation très large sur les fondamentaux du Lean. C'est une entreprise dans laquelle j'interviens. Et puis un jour, j'apprends par hasard, au détour d'une discussion, que cette équipe a simplement initié. De même, une démarche 5S. Sans appui, ils ne sont pas si peu de la théorie que j'avais proposée. Et j'ai vraiment apprécié cette initiative du chef d'équipe, d'avoir initié avec son équipe. Cette démarche s'est vraiment appropriée. Et moi, je n'étais venu qu'en renfort méthodologique. Il avait accompagné ses équipes, il avait montré autant de compétences à ses équipes. Il avait commencé la démarche. Entre guillemets, je n'ai servi à rien que d'apporter un petit peu de renfort méthodologique pour tout réaligner. et j'ai vraiment apprécié ça parce que pour ceux qui connaissent cette démarche c'est un caisse parfois ça peut être perçu comme souvent contrôlant on veut juste épuyer un espace de travail alors que ce n'est pas du tout ça donc cette initiative c'est vraiment approprié ça et j'ai vraiment apprécié cette initiative de cette équipe et tu as pu mesurer l'impact concret de la démarche ? oui alors je ne fais que reprendre ce qu'ils disaient ils m'ont dit ça y est on y voit plus clair dans ce qu'on fait maintenant quand on prépare des chantiers de maintenance ils me disent Je n'ai plus peur de me tromper et de prendre les mauvais outils. Pour recontextualiser, quand ils partent en maintenance, ils partent, ils lèvent du trajet sur la zone d'intérêt. Donc, parfois, ça leur arrive d'oublier un outil ou de prendre le mauvais outil, donc de refaire un aller-retour. C'était des pertes de temps. Et là-dessus, ils sont plus sereins. Ils sont plus sereins quand ils sont de nuit, quand il n'y a pas les chefs d'équipe qui sont là. Donc, la personne qui vient faire les chantiers, ils sont également plus sereins. Donc, on gagne en sérénité. On gagne beaucoup en sérénité.

• Speaker #0

  Comment est-ce qu'on crée les conditions pour que... des collaborateurs soient dans cette dynamique-là ?

• Speaker #1

  Là, j'avais de la chance, c'était que le chef, le directeur de ce site était lui-même convaincu. Il était convaincu de la démarche et clairement, il a laissé carte blanche à l'ensemble de ses équipes pour initier des choses diverses et variées. Et c'était un des facteurs, une des conditions qui a permis effectivement au chef d'équipe qui a initié ça de prendre confiance pour dire « Vas-y, teste. » Si tu ne l'obsèques pas, on réitérera, on appellera Bertrand. Il avait tout un climat, il avait tout un environnement qui lui a permis de tester, de faire et de proposer cette idée-là.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il faut forcément qu'on ait ce label Lean, cette évangélisation Lean pour que ça marche, cette méthode-là ?

• Speaker #1

  peut-être que l'évangélisation c'est peut-être un peu fort mais pourquoi pas je fais exprès de piquer pour qu'une transformation de l'île fonctionne et soit pérenne, il faut clairement que la direction soit convaincue, engagée pas juste dire ok on y va allez-y les gars il faut que la direction donne un signal fort et un cadre à démarche pour que l'ignoration continue et que le lignes ne soit plus Merci. ne soit pas qu'un projet, de plus dans tous les projets qui sont dans son entreprise, et que le changement ne soit pas juste porté par les opérationnels, mais par toutes les strates de l'organisation, incluant la direction. C'est cette posture qui fait toute la différence entre une démarche qui s'essouffle et une transformation qui dure, parce qu'il y a une incarnation, pas la direction. Parce que dans le Lean, ce qu'on cherche, ce n'est pas juste à transformer avec des outils. On transforme des manières de penser, de manager et de décider. Donc, il faut clairement qu'il y ait une direction qui soit convaincue de la démarche pour que ça fonctionne.

• Speaker #0

  Il y a une dernière fierté dont j'aimerais que tu nous parles. Un petit projet qui t'occupe un peu beaucoup de temps actuellement, qui devrait bientôt sortir, qui va te permettre d'embarquer encore plus d'humains dans le Lean.

• Speaker #1

  Je te remercie, Périne, pour cette petite promo. Et oui, je suis en train de... bouclage final de la rédaction de deux guides. Un guide sur le Lean Management et un guide sur la démarche d'MIC. Ces guides s'appuient sur le format phare de mes feuilles volantes que je diffuse sur LinkedIn. L'objectif pour moi, c'est vraiment de rendre visuel, de vulgariser les outils qu'on peut appliquer dans une démarche Lean et dans une démarche d'MIC. Quel a été le point de départ de ça ? C'était le côté parfois un peu complexe. Les gens peuvent percevoir de manière complexe des outils, la méthodologie, surtout par le terrain. Pour les gens qui passent des certifications Lean Six Sigma, Yellow, Green ou Black Belt, pour ceux qui sont dans ce type de parcours, combien de fois j'entends Bertrand, mais quel outil je dois utiliser ? Qu'est-ce qu'il y a derrière tout ça ? L'idée, c'est de permettre à tous les praticiens, soit déjà sur le terrain, soit des praticiens... de l'expérience opérationnelle et du Lean Management en devenir, d'avoir vraiment des guides, une boîte à outils, avec des visuels qui vulgarisent les différents outils à utiliser, associés à chaque livre. Chaque détenteur aura accès à un espace membre digital, avec des compléments. théoriques, avec des do and don'ts, des bonnes pratiques, des templates, et surtout des photos ou des vidéos pour illustrer avec des vrais exemples du terrain. Du terrain dans le sens où ces guides ont été créés avec des contributeurs qui viennent du terrain. Et autrement, je m'appuie sur des vrais exemples, des vraies expériences terrain pour partager ça, pour rendre accessible la démarche Lean et d'MIC à tout un chacun. Et petit plus pour les étudiants et les personnes qui passent, qui ont des certifications, il y a des quiz qui leur permettent de préparer leur certification pour passer les examens de manière la plus sereine possible.

• Speaker #0

  Je crois que tu nous as bien mis l'eau à la bouche. Du coup, ça sort quand ?

• Speaker #1

  Alors là, ça sort dans les prochaines semaines. Je pense, je vous annonce que ça pourrait être une belle idée cadeau. à vous offrir ou offrir à vos collaborateurs dans une entreprise ou offrir à vos copains ou copines qui passent des certifications pour la pâle de Noël. Voilà, je vous donne l'information et j'en dirai bien plus sur les réseaux sociaux, notamment LinkedIn où je partagerai la sortie, l'officialisation du lancement du site, du site de vente, etc. Donc restez connectés pour en savoir plus sur la sortie dans les prochaines semaines. et je vous dis, ça peut être une belle idée cadeau pour Noël.

• Speaker #0

  Et on reliera l'information sur Oser l'Efficacité avec plaisir. Tu as un code promo pour nous ?

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Alors, pour les personnes qui vont écouter ce podcast, vous avez un droit à 15% de réduction avec le code PERIN15. PERIN15, PERIN avec deux R. PERIN, je te laisserai relayer cette information dans les prochaines semaines et ça sera avec plaisir de communiquer sur tout ça.

• Speaker #0

  Avec très grand plaisir. Je vous mets de toute façon toutes les informations dans la description de l'épisode. Et puis quand la vente sera officielle, on mettra à jour les descriptions pour que vous puissiez vous procurer ce magnifique cadeau de Noël. Merci,

• Speaker #1

  Béryne.

• Speaker #0

  On va clore sur l'épisode du jour. Et demain, on verra plutôt sur le Lean, sous l'angle de l'adaptation rapide qu'elle confère dans la vie de tous les jours d'une usine. Merci pour ton écoute. Tu veux du concret dans ta boîte mail ? Abonne-toi à Oser l'Efficacité, la news. Chaque semaine, tu reçois la synthèse des épisodes, les outils essentiels et un mini plan d'action pour te mettre en mouvement. Rendez-vous sur digetic.fr slash news, N-E-W-S. Le lien est dans la description. À très vite !