Transcription

• Speaker #0

  Salut à tous et bienvenue dans Oser l'Efficacité. Moi, c'est Perrine Thiebaud, passionnée d'optimisation et de performance depuis plus de 10 ans et fondatrice de Digitik. J'en ai marre de voir des processus qui patinent, des pertes de temps récurrentes, des empilements d'outils irréfléchis. On met des pansements partout, alors qu'un check-up général serait plus que nécessaire. Dans ce podcast, je partage avec vous mes outils, méthodes et analyses pour simplifier, améliorer et booster vos performances. Seul ou avec mes invités ? On explore comment rendre vos processus plus efficaces et adaptés à vos besoins. Et quand la base est bien saine, on parle aussi d'outils numériques. Alors, prêt à oser l'efficacité et à vraiment faire la différence ? C'est parti ! Pour ce septième épisode de Oser l'efficacité, je reçois Claire Tenayo, la fondatrice de Be Wanted. Avec Claire, on n'a pas le même maillot, mais on a la même passion, celle de redonner de l'attractivité aux entreprises industrielles. Et pour y parvenir, Claire démarre ses accompagnements par la refonte des process RH pour rendre l'expérience candidat inoubliable et que vous n'ayez plus jamais du mal à recruter. Et tout cela, ça passe bien sûr par repenser son efficacité à tous les niveaux. J'ai vraiment beaucoup trop hâte d'attaquer cet épisode, alors c'est parti ! Bonjour Claire, je suis ravie de te recevoir dans Oser l'Efficacité. La présentation te convient ?

• Speaker #1

  Hello Perrine. Écoute, je suis trop contente aussi d'être là. Merci pour l'invitation. Je te l'ai dit en off, c'est mon premier podcast en tant qu'invité. Donc voilà, c'est une nouvelle. Donc la présentation, oui, me convient. De toute façon, je pense qu'on va aller un petit peu plus loin dans la suite, mais tu as bien posé le cadre.

• Speaker #0

  Pour commencer, est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur toi ? Qu'est-ce qui t'a amenée là où tu en es, à la création de Be Wanted ?

• Speaker #1

  Wow !

• Speaker #0

  Je t'écoute.

• Speaker #1

  Ok, donc en fait, moi, j'ai commencé dans le commerce. Ensuite, j'ai repris des études, j'ai repris un master RH. Et à ce moment-là, en fait, j'ai commencé à travailler dans le secteur du recrutement. Simplement parce que ça me permettait un peu d'allier mes deux casquettes, parce qu'il y a quand même une dimension très commerciale dans le recrutement, particulièrement en prestations de services. Effectivement, il faut aller chercher des clients à un moment donné. Donc voilà, ça me permettait d'avoir mes deux casquettes. Donc j'étais un profil assez recherché parce qu'il y a assez peu de RH qui ont une dimension commerciale. Et j'ai évolué dans ce secteur-là, toujours dans l'industrie. Et je suis devenue directrice d'agence, donc sur une très grosse agence. On était dédiée à l'aéronautique, donc avec un petit portefeuille client, mais par contre, des recrutements très volumiques et on avait beaucoup, beaucoup d'intérimaires. Et ce qui était intéressant, c'est qu'on avait une approche très quali du recrutement. Donc on avait déjà un process bien établi. un recrutement hyper structuré à la demande aussi et aux exigences de nos clients. Donc ça, c'était super et en fait, c'est là où j'étais déjà un peu piquée d'amélioration continue. J'étais formée, en fait, qu'est-ce que c'est l'amélioration continue, comment on se l'approprie dans nos méthodes, etc. C'est étonnant, mais je pense qu'on n'est pas nombreux, mais voilà, en tout cas, c'est des sujets qui m'ont attirée. Donc moi, j'avais déjà mis plein de choses en place dans l'agence pour optimiser les process. Bah tiens, on fait beaucoup de de tâches répétitives parce que quand on fait démarrer 20 intérimaires par semaine, si tu veux, il y a quand même beaucoup de choses qui se répètent. Donc, je m'étais déjà planchée sur ces sujets. Comment je peux optimiser, gagner du temps, etc. Donc, j'étais un peu piquée de ça. Et en même temps, j'avais ce côté un peu rebelle de ne pas appliquer les process qu'on me donnait parce qu'en fait, ils ne correspondaient pas à mon activité parce que j'étais une agence un petit peu à part. Et ensuite, j'ai travaillé dans le conseil RH et ça fait maintenant 4 ans. Donc toujours pour les industriels, accompagnés notamment des PSE par exemple pendant la période de Covid. Et j'ai travaillé aussi dans le conseil en organisation industrielle, management et RH. Et aujourd'hui donc je suis à mon compte sur la partie RH et je travaille effectivement sur l'attractivité et la fidélisation. Voilà, j'essaie de faire court.

• Speaker #0

  Parfait, merci beaucoup pour cette présentation. Alors aujourd'hui on le sait, recruter dans l'industrie c'est une galère. La plupart de mes clients viennent me voir pour gagner en efficacité, pour faire... plus avec les équipes en place, rarement pour supprimer des postes parce qu'il n'y a déjà pas assez de monde pour arriver sur les postes qui sont disponibles. Toi Claire, ton premier pilier, c'est d'inviter à revoir les processus RH en place. En quoi est-ce que ça a un impact direct sur l'attractivité ?

• Speaker #1

  En fait, cette idée-là, elle est venue de ma propre expérience puisque comme je te l'ai dit, j'avais commencé à travailler sur ce process, on intégrait en moyenne 15 personnes par semaine. Donc l'idée... de travailler ce sujet, c'est vraiment venu de là. Parce qu'on s'est rendu compte qu'on était venu dégrader l'expérience de nos candidats. Parce qu'en fait, il fallait faire vite. Quand tu fais vite, sans que ce soit réfléchi, tu le fais mal. Et donc, j'avais eu, comme j'étais directrice, plusieurs manières de non-conformité à traiter. Et donc, je me suis dit, c'est plus possible, on ne peut plus bosser comme ça. Et j'adore faire des ponts entre plusieurs compétences, domaines d'activité. Donc, je t'expliquais après que j'ai travaillé dans l'organisation industrielle pour un syndicat patronal. et donc là je suis allée encore plus loin dans la philosophie de l'amélioration continue du Lean etc. Ça m'a semblé très clair que particulièrement dans l'industrie on est piqué en étant conscient ou pas, mais on est piqué de process et d'amélioration continue, ça m'a semblé clair et logique de se dire, on le transfère sur les équipes RH. Alors, en termes de performance, RH, et en termes d'attractivité, en fait, c'est direct, puisque le process conduit au bon résultat. Ça, aujourd'hui, c'est déjà une chose. Mais en fait, on est, en tant que RH ou recruteur, on est le premier point de contact avec les candidats. Donc... C'est un levier pour préparer et accueillir une expérience qui soit la mieux possible. Puisqu'en tuant les tâches qui n'ont pas de valeur ajoutée, on va se concentrer sur les tâches qui ont de la valeur. Quand on est en RH, les tâches qui ont de la valeur, c'est le temps qu'on passe auprès de nos candidats ou de nos collaborateurs. Donc in fine, c'est vraiment proposer une expérience candidat la plus mémorable possible. Et l'autre point, c'est forcément d'optimiser, de soulager le quotidien des RH. Donc ça, je joue vraiment sur les deux tableaux. Impact positif côté expérience candidat et impact positif côté expérience RH. Et le dernier point positif, il y a aussi une chose que j'ai remarqué, c'est que les RH et les opérations ont souvent du mal. à se comprendre. Parce que finalement, on ne parle pas forcément le même langage. On n'est pas attendu sur les mêmes enjeux. Les enjeux de performance, la performance de l'entreprise, c'est l'enjeu de tout un chacun, mais on l'incarne de manière un peu différente. Les cultures-métiers ne sont pas les mêmes. Donc, je suis assez convaincue aussi que de s'attacher à utiliser cette philosophie de l'amélioration continue, c'est un effet bénéfique parce qu'on va pouvoir mesurer et aller dans le même sens et donc parler le même langage. Tu vois ? Je pense qu'il y a vraiment un levier aussi pour que la fonction RH gagne en reconnaissance, de se dire Ah, ok, donc la fonction RH comprend de quoi je parle, comprend les indicateurs, se les applique, utilise potentiellement les mêmes outils, les mêmes pratiques, etc. C'est cool, on parle le même langage, on va dans le même sens. Je ne sais pas si je suis claire, mais c'est vraiment ce que je veux porter.

• Speaker #0

  C'est ultra clair, effectivement. On voit souvent dans un processus de recrutement qui patine, souvent un problème de langage. Et je pense que c'est très intéressant de remettre de la cohérence entre toutes les fonctions. Ta méthode, ça c'est le premier pilier. En fait, elle a quatre étapes. Est-ce que tu peux nous dire la suite de ta méthode, une fois qu'on a bien revu ces processus RH ?

• Speaker #1

  Oui. Alors déjà, sur la première partie des processus RH, on va traiter l'ensemble des processus RH. Donc, si tu veux, le premier point de départ, c'est déjà de venir cartographier le process. Qu'est-ce qui se passe ? C'est quoi les étapes ? Quels sont les livrables ? Bon, ça c'est un peu la partie diagnostique, on met les mains dedans, on met les mains dans le cambouis pour comprendre qu'est-ce qui se passe, à quel moment, et à quel moment est-ce qu'on a des tâches qui ont un peu moins de valeur et qui sont répétitives et énergivores. Ça vraiment c'est le pilier du premier process. D'accord ? Le deuxième pilier c'est la culture d'entreprise. Donc de la même manière, il faut s'en imprégner. Souvent, on a l'image de la culture d'entreprise, c'est quelque chose d'impalpable, c'est on est comme ça. Mais finalement, ce n'est pas vraiment pourquoi. Et en fait, se comprendre, c'est le point de départ pour savoir communiquer. Le parallèle, c'est comme avec une entreprise. Toi et moi, on a nos entreprises. Si tu ne sais pas qui tu es, ce que tu portes, tu ne vas pas communiquer correctement. En fait, c'est exactement pareil pour une organisation. Donc, comprendre sa culture d'entreprise, c'est comprendre qui l'on est en tant qu'organisation. Donc, on commence par un diagnostic. Ensuite. on va travailler ce qu'est notre promesse employeur. Alors, la promesse employeur, elle a un nom anglais, c'est l'EVP, l'Employee Value Proposition, pardon pour l'accent, mais en fait c'est l'ensemble des stratégies et l'ensemble de ce que va percevoir le collaborateur en échange de son travail. Donc, je la fais courte parce que derrière ça se découpe à nouveau en cinq piliers. Mais donc, c'est tout ce que l'on va proposer, tout ce que va percevoir le salarié, donc en termes de salaire, des avantages, mais autres que le salaire, la qualité de vie au travail, il y a aussi le pilier de la culture d'entreprise dedans, etc. Voilà, c'est tout ce qu'on propose aux salariés. Et la dernière étape de cet escalier, c'est donc la stratégie de marque employeur. Une fois qu'on a travaillé ces sujets-là, on est prêt à savoir quels sont nos points forts, qui nous sommes et de définir derrière notre stratégie de communication employeur pour cibler les personnes que nous souhaitons cibler et qui correspond à qui nous sommes. Donc, en fait, dans mon approche, je considère la marque employeur comme un livrable, un output, tu vois. Et c'est que de cette manière-là qu'on peut être parfaitement aligné avec l'identité de l'entreprise.

• Speaker #0

  Ok, très clair. Donc, on est vraiment sur un processus global. Tout ne se joue pas qu'à partir du moment où l'employé ou le candidat a franchi les portes de l'entreprise. C'est une démarche globale qui se passe même très en amont, finalement.

• Speaker #1

  Exactement. En fait, le point de départ, c'est vraiment... ce qu'on appelle le mode opératoire culturel. Donc, c'est vraiment qui est l'entreprise, comment elle fonctionne. La culture d'entreprise, c'est ce qui va définir l'ensemble des comportements. Il y a quelqu'un qui disait La culture d'entreprise, c'est tout ce qui déconne dans la boîte.

• Speaker #0

  Je vais lui demander.

• Speaker #1

  En fait, oui, c'est un peu ça. Et donc, si on n'en a pas conscience, on ne peut pas parler correctement de son entreprise. Et donc, on ne va pas attirer les bonnes personnes. Donc, moi, mon approche, notamment sur la marque employeur, c'est qu'on ne peut pas commencer directement par communiquer. Parce que si on ne sait pas sur quoi on communique, on va communiquer sur tout. Et du coup, on n'attire personne. La marque employeur, ce n'est pas faire plus de bruit, c'est faire un plus joli son. Et donc, c'est vraiment hyper important. Donc, après, moi, c'est pareil sur la marque employeur. Je suis au niveau de la stratégie, parce que la marque employeur revêt plein de canaux différents, de modalités de communication. Moi, je suis sur la dimension stratégie. Ce n'est pas moi qui vais sortir ma caméra pour faire des vidéos témoignages, pour exemple.

• Speaker #0

  Ça marche. La culture d'entreprise, ça joue aussi sur les processus de sortie des employés ?

• Speaker #1

  De toute façon, la culture d'entreprise, elle revêt différents aspects. Comme je te l'expliquais, c'est le mode opératoire. En fait, ça va répondre à plein de questions différentes. Comment est-ce qu'on communique dans l'entreprise ? Quels sont les processus ? Qu'est-ce qui régit en fait nos modes de fonctionnement ? Quelles sont nos valeurs ? Quels sont nos rites ? Quelle est notre histoire ? Etc. Donc forcément, la culture d'entreprise, elle se distille dans l'ensemble des processus de l'entreprise. Moi, je ne viens pas cartographier l'ensemble des processus de l'entreprise. Seulement, je viens déterminer des grandes tendances. Parce que je vois dans l'entreprise, par exemple, on a des processus qui sont extrêmement structurés. Ou à l'inverse, on a des processus qui sont plutôt light et on a une certaine tolérance dans la prise d'initiative des processus. Donc oui, sur un processus de sortie, la culture d'entreprise, elle a un lien direct et aussi elle renvoie l'attachement qu'on peut avoir du collaborateur, la place du collaborateur dans la vie de l'entreprise. Ce que je veux dire par là, c'est que si on jette un salarié sans en prendre grand soin, je reste polie, tu as vu ? Bien sûr. Forcément, ça reflète quand même qu'à un moment donné, on a une culture d'entreprise qui n'est pas franchement focus sur la qualité de nos interactions humaines.

• Speaker #0

  Évidemment. Je trouve que c'est un processus qui est beaucoup oublié, mais un employé reste un ancien employé. On ne termine pas la relation quand il s'en va. C'est important d'en prendre soin aussi. Merci pour ça. Ok, merci pour toutes ces informations sur ta méthode. Est-ce que tu pourrais nous présenter un exemple d'accompagnement que tu as pu faire et des résultats observés quand on vient travailler ces processus, sa culture ?

• Speaker #1

  Alors, moi j'ai lancé BioAnti en début d'année. Là, j'ai réalisé une grosse mission, un gros chantier quand même sur 30 jours. C'était un site industriel automobile. quand même 350 personnes qui fait partie d'un grand groupe international. Donc, on a une double culture, culture francophone du site, culture allemande du siège. Ça pose un contexte parce que forcément, le sujet de l'interculturel, il est omniprésent et ça vient faire s'entrechoquer de trois petites choses importantes. Et le but du sujet, c'était d'améliorer et de mettre en œuvre un processus de recrutement interne. Si tu veux, ils avaient une délocalisation partielle de leurs ateliers. Et donc, le but, c'était de faire évoluer 55 opérateurs sur des postes de techniciens. Donc, techniciens laboratoires, techniciens prototypes. Voilà. Donc, un challenge ambitieux à lequel il fallait une méthodologie claire pour y répondre. Donc, la première étape, c'était de diagnostiquer quelles étaient les compétences actuelles, les compétences qui seront attendues demain, parce qu'il y a des postes qui n'étaient pas encore existants. Donc là, il faut se projeter. Donc, il y avait toute une partie quand même de l'organisation industrielle, parce qu'elle va être votre quotidien demain, quand les machines sont encore en Allemagne, par exemple. Je pense que tu vois de quoi je parle. Et surtout, se projeter sur le processus de recrutement et d'intégration. Donc là, pareil, phase de diagnostic. Est-ce qu'il y a un processus de recrutement interne ? Quel est-il ? Le processus d'intégration quand on change de service, est-ce qu'il y en a un ? Est-ce qu'il n'y en a pas ? Comment c'est géré ? Ensuite, on a travaillé la partie sourcing ingénierie, ingénierie pédagogique et des partenaires de formation. Et ensuite, il s'agissait de mettre en place tout le processus d'évaluation parce que comment on fait ? pour évaluer que les 55 personnes sont en capacité, donc ont plutôt les aptitudes ou le potentiel d'évoluer. Parce qu'aujourd'hui, ils n'ont pas les compétences. On a déterminé des aires de compétences communes, mais dans la majeure partie, ils n'ont pas les compétences. Comment on fait pour les évoluer ? Donc là, il a fallu faire toute l'ingénierie de l'évaluation, donc entretien, assessment center, et ensuite structurer le processus d'intégration. Et donc, c'est là où forcément, il fallait réduire le temps parce que 55 personnes à évaluer... et à recevoir en entretien avec des managers sans trop les mobiliser, en tout cas les mobiliser au juste besoin, des équipes RH quand même un peu sous-staffées, comment on fait, sachant qu'ils ne peuvent pas externaliser le choix. Ils ne pouvaient pas me confier le choix de je fais évoluer ou pas telle personne. C'était juste impossible. Donc du coup, c'est là où on a tout repris. Tu vois, cette étape, on peut l'automatiser, on peut l'intégrer peut-être dans une étape précédente sur l'assessment center. Donc ça, on peut, les mails de convocation, on les prépare et on les programme. Enfin, c'était des choses très bêtes, mais très simples, pour que finalement, il y ait des petites automatisations comme ça qui interviennent dans le process et qu'on gagne du temps. Donc, on en a gagné par rapport à ce qu'on avait estimé au départ. On a gagné quand même quasiment 50% du temps. Donc, les entretiens, la phase d'évaluation, elle a été faite quand même. Encore une fois, il y avait 55 personnes. Au total, il y a eu du coup plus de candidatures. Donc, il y a eu une soixantaine de candidatures. Et ça s'est fait en trois semaines. C'était le défi parce qu'il fallait que ce soit fait avant les départs en congé. Voilà. Et donc, en termes de résultats obtenus, on a divisé quasiment par deux. Et ce qui est intéressant, on a aller chercher aussi la mesure de la satisfaction du côté des candidats en interne. Parce que tu as perçu qu'on est sur un sujet qui était quand même tendu. C'est-à-dire qu'on est sur une grosse transformation. Pour le coup, leur quotidien disparaissait parce qu'en fait, on les faisait évoluer, mais aussi parce que leur job tel qu'il existait aujourd'hui n'existera plus demain. Donc, c'était tout un cheminement. Il y a un cadre juridique aussi contraint, etc. Donc, c'était important de mesurer la satisfaction. Et en fait, ils étaient super contents. Puis, on a tourné en fait le processus d'évaluation, notamment par l'assessment pour que ce soit un peu du jeu, pour mettre un peu de fun, pour faire un peu dédramatiser le côté sélection, test, etc. Donc, c'était Paris réussi parce qu'on avait 75 personnes qui étaient plus que satisfaites du process. On devait en avoir 15 qui étaient satisfaites et le reste qui ne se sentaient pas forcément concernées, enfin, qui n'avaient pas spécialement d'avis. Donc, voilà, on était contents parce qu'on était dans un projet social quand même pas évident.

• Speaker #0

  Ok, donc un projet où vous avez réussi à tenir... vos engagements de temps, mais loin d'être marche ou crève, puisqu'à la fin, tout le monde est content. Ou en tout cas, l'essentiel des gens était content.

• Speaker #1

  Oui, et puis si tu veux, c'était l'enjeu numéro un, parce qu'il y avait des discussions avec les représentants des syndicats, des organisations syndicales, pardon, j'en perds mes mots. Donc, il fallait que le processus soit extrêmement structuré pour ne pas risquer de favoritisme. C'est souvent le risque quand on fait de l'interne, parce qu'on se connaît, tu vois. Donc, on a des biais cognitifs qui interviennent. Et donc, moi, mon rôle, là, c'était vraiment de mettre en place un process qui soit hyper carré, structuré pour limiter ces biais-là et qui soit le plus juste possible. Donc, il y avait l'enjeu faire gagner du temps, mais il y avait l'enjeu cadre juridique, rassurer les organisations syndicales et rassurer le personnel qui, quand même, est dans une situation de transformation qui fait peur, tu vois. Donc, après, voilà, il y avait toute la notion de la compétence. de paniement.

• Speaker #0

  Super exemple en tout cas, merci. Du coup, si je résume très rapidement ta méthode pour redonner envie de travailler dans son entreprise, on optimise ses processus RH, on soigne sa culture d'entreprise, on travaille sa proposition de valeur, pas seulement en installant un baby food dans la salle de pause, je suppose. Et pour finir, on concrétise tout ça par sa marque employeur et un finalement un écosystème global de communication autour de son entreprise et de ses valeurs. exactement ok tu as tout compris super donc c'est une méthode qui en plus donne des résultats tangibles comme tu l'as montré quand elle est bien appliquée mais pour bien l'appliquer ça se fait avec un travail main dans la main entre RH et opération et ça c'est plus facile à dire qu'à faire quand même parce que souvent on est sur des départements qui ne se comprennent pas qui n'ont pas vraiment envie de travailler ensemble alors comment on améliore les choses ?

• Speaker #1

  je pense que c'est un sujet pas seulement dans l'industrie mais je pense quand même Dans l'industrie, on est très victime d'une organisation en silo. C'est-à-dire surtout quand on a des sites qui sont d'une dimension importante. Si je te reprends cet exemple, on a quand même un site de 350 personnes. Il n'y a pas que de l'atelier. Il y a un atelier, certes. Il y a un laboratoire d'essai. Il y a une production, mais de prototype. Et en fait, tout ce petit monde ne cohabite pas. Ils sont dans des espaces différents et les fonctions support naviguent entre les espaces. Donc vraiment, mais là c'est un exemple, mais j'en ai à la pelle comme ça. Il y a vraiment une culture du silo, mais ça renvoie à cette culture technique qu'on a en fait dans l'industrie. On est sachant et parfois on ne se dit pas que telle autre personne, telle autre fonction peut nous accompagner ou nous apporter une nouvelle vision. Donc c'est quand même compliqué. Après, si on focus sur les RH, ce que je vois très souvent, quand il commence à y avoir un service RH, souvent on est sur des boîtes, il y a au moins 50 personnes. Le service RH est souvent à l'étage, avec la direction. Déjà, je ne vais pas te faire un dessin, mais... Je suis opérateur, je n'ose pas trop, je ne sais pas trop où c'est, est-ce que j'ai le droit d'y aller ? Donc déjà, ça crée une forme de distance. Et puis même avec les managers de proximité, de terrain, parce qu'en fait, simplement, tu n'as pas forcément le réflexe pour tes projets ou pour un besoin d'accompagnement managériel d'aller voir ton RH où tu vas devoir faire mille pas pour aller toquer au bureau. Donc oui, c'est un problème. Et puis, pourquoi on ne parle aussi pas le même langage ? C'est parce qu'on n'est pas... en tant que RH suffisamment formés, sensibilisés aux enjeux de la performance industrielle. En fait, quand on débarque dans l'industrie, souvent on ne sait pas ce que c'est. Mon avoir fait une alternance dans ce milieu-là, moi je me rappelle la première fois, on me dit tu vas recruter un chaudronnier Je dis mais de quoi vous me parlez ? Alors que c'est un métier... Il y a d'autres métiers qui sont un peu plus étonnants que la chaudronnerie dans l'industrie. Donc, ouais, ça, c'est un vrai problème. On n'est pas sensible à ça. Donc, les enjeux de sécurité, qualité, délai, coût, si on n'est pas piqué, si on ne comprend pas ça, je pense que de facto, on a du mal, en fait, à parler le même langage. Et tout comme les managers ne sont pas suffisamment formés aux enjeux RH, alors que c'est une partie de leur job, tu vois ? Faire des entretiens annuels, c'est un sujet RH. Faire des entretiens, c'est un sujet RH. Faire, je ne sais pas, un entretien de recadrage quand ça arrive, c'est un sujet RH. Et pour autant, c'est au manager de le faire. C'est ce qu'on appelle le partage de la fonction RH. Sauf que les managers, ils sont démunis. Ils n'ont pas de matière, en fait. Donc ça, c'est un autre problème. Donc forcément, c'est un dialogue de sourds. Donc ça génère de l'incompréhension, de la frustration. On se saoule mutuellement. Et souvent, en prod, l'image qu'on a des RH, c'est que c'est clairement un centre de coups. Parce qu'on n'a pas l'habitude de toquer à leur porte. C'est souvent reproché aux RH, du coup, de ne pas aller dans la mesure. Alors qu'on peut en apporter de la mesure, de parler dans la mesure de ses actions ou de ses investissements. Alors qu'il y a des choses à mettre en place, mais ça, c'est souvent quelque chose qu'on pointe du doigt. Tu vois, si je peux te donner des exemples, dans l'une des entreprises que j'ai accompagnées, j'ai une RH qui me dit, mon équipe a du mal à prendre de la hauteur sur les problèmes. Tous les jours, ils viennent m'apporter mes problèmes sur le bureau. Alors, la gestion de problèmes, la résolution de problèmes en industrie, pourtant, c'est un truc qui est... Enfin voilà, encore une fois, là je parle quand même d'entreprises avec une maturité industrielle, organisationnelle assez poussée, de la résolution de problèmes, ils en ont partout. Ils ont des visuels, ils ont des tableaux, ils ont des routines autour de la résolution de problèmes. Et j'ai une RH de cette entreprise qui me dit ça, tu vois, c'est surprenant.

• Speaker #0

  C'est surprenant, effectivement.

• Speaker #1

  Voilà. Donc, c'est pour te dire le gap qu'il peut y avoir. Et donc, forcément, déjà, si sur un des basiques comme la résolution de problèmes, on n'est pas aligné, c'est compliqué.

• Speaker #0

  Tu ne cours pas. Je suppose qu'un alignement opération RH, ça doit sacrément se ressentir dans l'expérience candidat, quand c'est bien fait.

• Speaker #1

  Partout, en fait. Dans l'expérience candidat, dans l'expérience collaborateur, dans la confiance. En fait, je pense qu'à un moment donné, forcément, à RH, on est au cœur des collaborateurs et des candidats. Donc, d'avoir un processus qui est clair, qui est communiqué, parce que c'est important de le dire aussi. Quand tu es candidat, tu cherches un job, c'est suffisamment stressant. Quand tu sais... Ben voilà, bonjour monsieur, bonjour madame, le processus il va être comme ci, comme ça, là vous recevrez ça à tel moment, vous allez intégrer, ça va se passer comme ça. En fait c'est hyper rassurant et de savoir que c'est partagé avec les managers, avec la direction et que c'est sûr que ça va se passer comme ça, ben ok, en fait c'est top. Enfin moi j'ai jamais connu ça, je sais pas si toi tu l'as connu en tant que candidate mais moi jamais.

• Speaker #0

  Un processus ultra clair où on sait quand est-ce qu'on va nous répondre. c'est pas hyper courant ça court pas les rues c'est ça bon on est quand même dans un épisode d'oser l'efficacité alors je te pose la question statistique en quoi ça améliore l'efficacité de revoir et d'aligner ces processus RH ?

• Speaker #1

  bah en fait la réponse enfin ma vision c'est que je me répète mais aligner ces process RH aux enjeux business et SQDCT donc sécurité qualité délai coût c'est ça qui égage de performance En fait, d'abord, il n'y a pas de secret, il faut que ce soit porté par la stratégie et que derrière, il faut qu'il y ait une déclinaison en action. Donc, la fonction RH, elle est au cœur de la performance. C'est juste qu'elle ne va pas utiliser les mêmes leviers que l'organisation industrielle. Donc, il faut vraiment repartir de la stratégie, de la vision, de l'ambition de la direction. Et derrière, se dire comment ma feuille de route RH, je la décline sur la base de ces enjeux-là. qu'est-ce que je viens prioriser ? Alors, il y a quelques années, je t'aurais dit une stratégie RH, on l'a fait à 3 ou 5 ans. Aujourd'hui, c'est un peu chaud. Voilà. Mais en tout cas, on vient vraiment partir de OK, où est-ce qu'on va ? On sait que dans deux ans, on a un projet de mettre en place un service R&D, je ne sais pas, bon, OK. Donc ça, prio. Qu'est-ce qu'on met en place ? Donc, on a envie de faire au lieu des personnes vers ce centre technique, vers ce centre de recherche. Qu'est-ce qu'on va mettre en place ? OK, on veut travailler sur la mixité. Bon, OK, qu'est-ce qu'on va mettre en place ? À chaque fois, il faut qu'il y ait une déclinaison d'une stratégie, d'une ambition. Comment ça se traduit côté RH ? Et c'est comme ça, en fait, qu'on va parler le même langage. En fait, le dirigeant, il a besoin de savoir que sa RH... Je dis ça parce que, voilà, tu sais. Mais que sa RH est... être derrière lui pour porter une stratégie qui colle à ses enjeux de perf. Oui,

• Speaker #0

  finalement, considérer les RH comme un... C'est ce que tu disais tout à l'heure, mais comme un département à part, c'est une erreur. C'est un département qui contribue tout autant à la réalisation des objectifs de l'entreprise que les autres.

• Speaker #1

  Oui, la seule chose, et ce qui est toujours difficile, parce qu'encore une fois, on a quand même deux cultures souvent qui s'opposent, deux cultures métiers. La culture métier, elle est... elle est prédominante, en fait, dans notre vision du monde, dans notre façon de voir les choses, etc. Et souvent, le dirigeant d'une entreprise industrielle, souvent un ingénieur de métier, je généralise, donc sa vision, c'est vraiment le pragmatique. Il a forcément une vision héroïste, il a forcément une vision calibrée des choses, mesurée. une prise de risque, alors il est dirigeant, donc forcément il prend des risques, ça fait partie du job, mais en tout cas des risques qui doivent être mesurés, analysés, etc. Et souvent, les RH ont une culture métier, orientée forcément sur le bien-être de l'humain, orientée sur la gestion, par exemple, la place des émotions, la place, tu vois. Donc c'est des concepts qui peuvent sembler un peu barrés parfois. Mais non, parce qu'en fait, ils sont au profit de la performance. Donc... Les RH se retrouvent toujours en galère, en difficulté, pour aller chercher du budget, pour aller dire, tu vois, il faut absolument qu'on travaille. Cette année, le sujet est la place du handicap, donc il va falloir qu'on mette en place des actions. Et puis en plus, ça met longtemps. C'est des stratégies qui souvent mettent longtemps. Donc parfois, il faut capitaliser sur des stratégies court terme qui vont rapporter du bénéfice, c'est-à-dire aux dirigeants, mais tiens, tu vois, là... On peut mettre en place une stratégie court terme où je sais qu'à la fin de l'année, si c'est pas gagné, t'auras économisé sur temps. Et le problème, c'est que parfois, sur d'autres, oui, c'est du long cours. Donc, il faut aller chercher la mesure. Et ça, on est assez rarement formés, en fait, quand on est RH, à aller chercher à mesurer nos actions, mettre en place des indicateurs, se challenger sur j'ai ma feuille de route RH, mais comment je la décline en plan d'action sur toute mon année. Voilà. C'est des exemples.

• Speaker #0

  Montrer mon évolution et montrer que moi aussi, je travaille.

• Speaker #1

  Voilà, c'est ça.

• Speaker #0

  Je ne vais pas t'écouter, des sous.

• Speaker #1

  Oui, et du coup, tu viens rendre les choses tangibles parce qu'en partant d'une feuille de route, d'une somme de thèmes que tu vas chercher de se dire, je fais une déclinaison en plan d'action, là, tu deviens plus solide face à ton dirigeant. Dire, tu vois, on va arriver à la fin de l'année, je veux qu'on ait travaillé, tiens, le congé est menstruel, on va devoir faire tout ça, tout ça comme étape. Donc, la déclinaison de ton plan d'action, elle vient factualiser aussi pour le dirigeant. Et comme ça, vous gagnez des points et vous gagnez du budget. C'est l'air de la guerre.

• Speaker #0

  Oui, c'est vrai. Surtout, pensez bien à dépenser votre budget avant la fin de l'année, sinon, il ne sera pas qu'on reconduit la prochaine. Le grand classique. Merci, Claire, pour tout ça. De toute façon, on va recreuser le sujet encore dans un prochain épisode. Mais pour finir celui-là, je vais te poser mes petites questions un peu plus hors des clous pour te connaître un peu mieux. Qu'est-ce qui te rend folle ?

• Speaker #1

  Je vais te faire la même réponse que celle que tu m'as faite dans mon podcast. L'injustice. Je ne vais pas copier sur toi. Non, mais en environnement corporate, c'est toujours moi qui va défendre la veuve et l'orphelin. Voilà. Donc, prendre la parole sur des sujets qui peuvent un peu gratter, mais pour défendre, en fait. Et j'ai du mal avec l'injustice.

• Speaker #0

  Je pense que c'est une bonne qualité quand on travaille dans les RH. Je sais pas. C'est quoi ton pire souvenir lié au numérique ?

• Speaker #1

  Oh là là, c'était une horreur. J'en ai parlé il n'y a pas longtemps. En fait, j'arrive, on passe de chargée de recrutement dans un cabinet et en fait, je suis toute seule. Création. Je suis toute seule. J'ai une responsable qui est sur plusieurs agences, sur plusieurs cabinets. Et elle me dit, écoute, la semaine prochaine, on fait une migration de logiciel. Mais je suis en vacances, je ne suis pas là pendant deux semaines. Donc, au bout d'une semaine après. Donc, tu ne connais personne en interne, tu ne sais pas quels sont tes supports. Enfin, voilà. Donc, là, je me suis vraiment dit, quand j'étais dedans, je me suis vraiment dit, je ne vais pas y arriver. Je ne savais pas où donner de la tête. En même temps, il y avait plein de demandes côté client. Il fallait que je fasse tout. J'étais toute seule. J'avais pas de support, je savais même pas qui contacter. J'étais vraiment galère. C'était une horreur.

• Speaker #0

  Donc là, j'ai bossé. Enfin voilà, c'était n'importe quoi.

• Speaker #1

  Tu t'en es sortie quand même ?

• Speaker #0

  Forcément pas très bien dans la douleur. Mais par contre, pour faire le lien avec mon sujet, j'ai vraiment failli partir.

• Speaker #1

  Une bonne intégration réussie en tout cas, du coup.

• Speaker #0

  C'est la seule fois où je me suis dit je ne suis pas capable d'y arriver. Enfin là, vraiment. Et puis je ne sais pas faire une migration. Je n'avais jamais fait ça.

• Speaker #1

  Un projet numérique, ça se soigne. Si jamais, je laisse ça là. On est plutôt sur mon sujet. Bref. Quelle est ta plus belle réussite inattendue ?

• Speaker #0

  Ok. Tu sais, elle n'est pas facile, cette question, pour moi. Parce que je suis une éternelle insatisfaite. Je pense qu'il faut d'abord considérer ce qu'est la réussite. Le jour où j'aurai trouvé la réponse, je te dirai. Mais par contre, ce que je sais, moi, je marche beaucoup. à la relation aux autres. C'est ce qui me nourrit, en fait. Mais c'est hyper galvaudé et c'est hyper basique. J'ai vraiment l'impression d'enfoncer une porte ouverte quand je te dis ça, mais cela dit, ça m'anime vraiment. Et dans mes relations de travail, dans mes relations avec les clients, la grande majorité de mes clients deviennent des amis, des copains. Donc ça, je me dis, bon, c'est quand même chouette. Et quand tu as une mission et que tes clients te recommandent ou tes clients t'appellent ou quand tu manges avec eux sans rien attendre et que juste tu as des retours de la mission que tu as réalisée. Ça me fait vibrer. La confiance que les clients peuvent me donner, je pense que c'est la plus belle réussite. Mais j'ai vraiment l'impression d'être complètement neuneu, quelque part, en disant ça. Mais par contre, je le pense vraiment. Et donc, je pense à Catherine et Caroline, qui sont vraiment deux DRH qui m'ont marquée et qui vont m'accompagner, je pense, pendant un petit bout de ma vie.

• Speaker #1

  C'est chouette d'entendre ça. Et puis, forcément, un petit peu le parallèle avec ce que je ressens. Pour moi, ça fait partie un peu des réussites inattendues aussi. Ça marche bien, tu as des super retours. Et effectivement, les gens deviennent tes amis derrière. On dit, waouh, j'ai fait aussi bien que ça. pour concrétiser la relation derrière. Enfin, en tout cas, t'as craqué le code de trouver le client idéal. Vu que derrière, tu les gardes. Même mon relation off,

• Speaker #0

  c'est cool. Oui, mais c'est ça. Puis c'est la plus belle, quelque part, c'est la plus belle récompense. C'est la confiance, en fait. Et donc, voilà, quand effectivement, t'as bossé une fois avec elle et qu'elle te rappelle, elle te recommande, en fait, c'est une marque de confiance qui est énorme et je la mesure. je vois pas juste le côté business récurrent loin de là c'est la marque de confiance qu'il y a derrière elle est énorme en fait donc voilà ça c'est un meilleur commercial ouais ouais mais c'est puissant c'est très puissant d'accord merci

• Speaker #1

  pour tous ces partages on se revoit pour un deuxième épisode mais en attendant comment est-ce qu'on peut prendre contact avec toi où est-ce qu'on te retrouve sur LinkedIn voilà

• Speaker #0

  Claire Tenaillot et sur le podcast l'industrie qui fait envie

• Speaker #1

  que je vous invite grandement à écouter, parce que c'est très chouette aussi.

• Speaker #0

  Merci Péry.

• Speaker #1

  Donc c'est la fin de ce premier épisode, mais pas d'inquiétude, Claire revient pour un deuxième épisode où on se concentrera justement sur l'alignement des processus RH dans un contexte de transformation culturelle forte. Tout cela sur fond d'efficacité, bien évidemment. Et voilà, c'est la fin de cet épisode d'Osez l'Efficacité. Je serais curieuse de savoir ce que tu en as pensé. En tout cas, si cet épisode t'a plu, n'hésite pas à laisser un commentaire et à donner un avis 5 étoiles. Ça m'aide énormément. Tu peux aussi me suivre... et me contacter sur LinkedIn et Instagram pour continuer la discussion. Je serai ravie d'échanger avec toi. Rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode plein de conseils et d'astuces pour oser l'efficacité. A très vite !