- Speaker #0
Le monde des petites entreprises est fascinant. C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité. Mais parfois, on manque de compétences clés pour aller plus loin. Tu le ressens aussi ? Alors ce podcast est fait pour toi. Je suis Perrine Thiébaud, consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils, méthodes et technologies pour gagner en efficacité. Seule ou avec mes invités, je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité. Alors, prêt à oser l'efficacité ?
- Speaker #1
Dans l'épisode précédent, on a vu l'importance du management visuel. Aujourd'hui, on va parler plus de structure. Est-ce que tu as des grandes règles pour qu'un management visuel soit réellement utile sur le terrain ?
- Speaker #2
Oui. Nous, en fait, pour faire simple, on a trois règles. Enfin, c'est trois règles, trois indispensables pour qu'un management visuel, et même de manière plus large, son pilotage de la performance fonctionne. Il vous faut trois indispensables. Et si aujourd'hui, par exemple, c'est ce que j'explique à mes clients, si aujourd'hui, votre pilotage de la performance fonctionne pas c'est que soit il ya un des trois indispensables qui existe pas aujourd'hui vous l'avez pas ou bien il est mal animé où il est mal géré et faut en fait revoir ça et si normalement les trois sont bien structurés que ça tourne bien y'a pas de raison après faut convaincre les gens et il faut les emmener là dessus mais de manière plutôt technique il n'y aura pas de raison que ça loue le premier ce que je dis c'est il vous faut un tableau de bord visuel pour ça en fait il vous faut juste un support Ça, c'est le premier livrable que vous devez avoir pour bien piloter votre performance. C'est qu'à un moment donné, par exemple, le fichier Excel, il ne suffit plus. Le but, c'est que ce soit qu'on ne présente pas le fichier Excel du manager sur un PowerPoint où les gens sont tous assis. Parce que même, comme on disait, AIC, animation, intervalle court, il faut que ce soit animé, il faut que ce soit dynamique. Si les gens commencent à être assis derrière la table en regardant ce que projette le manager, tout de suite, en fait, on va perdre en dynamisme. Donc, le but, déjà, c'est un peu en mode stand-up meeting. Les gens sont debout. On pose un tableau, soit papier, soit tactile. On met un écran tactile, il y a des solutions pour en discuter, mais qui existent là-dessus. Donc, premier livrable, c'est de se dire, il me faut un tableau. Ensuite, c'est d'y mettre le contenu dedans. Mais au moins, j'ai un support visuel. Ensuite, le deuxième indispensable, c'est quoi ? C'est d'avoir une routine. Le tableau, il ne suffit pas. Le but, ce n'est pas d'accrocher dans l'usine ou dans mon service un tableau de management visuel en se disant, de toute façon, les gens vont passer devant, ils vont les voir, les chiffres, etc. Moi, je crois vraiment au système en disant qu'il faut se forcer à le faire. Et c'est comme ça, parce que je l'ai vu aussi et que j'ai déjà vécu ces transformations-là, je suis convaincu, mais il faut avoir une routine. En se disant qu'il me faut une routine. Une routine, c'est de répondre aux questions. Quoi ? Qu'est-ce qu'on met dans la routine ? Qui est-ce qu'on implique dedans ? Quand est-ce qu'on se la fait ? Où est-ce qu'on la fait ? C'est vraiment de répondre à toutes ces questions-là. À un moment donné, c'est OK, j'ai mon tableau avec les équipes. Où est-ce que je le mets ? Quand est-ce qu'on se réunit autour dedans ? combien de temps on passe devant, c'est quoi un peu la structure type d'une routine de 5 minutes ensemble pour être efficace. Ça, c'est le deuxième indispensable et puis le troisième indispensable, souvent d'ailleurs, c'est celui qui manque. Quand ça ne marche pas, il faut leur poser cette question. C'est le plan d'action. C'est OK, c'est très bien, on a un très beau tableau de bord, je ne sais pas, sur notre îlot de production, dans notre service ou quoi. On a une routine et puis en fait, on n'a pas de plan d'action. Donc, ce qui va se passer, c'est que d'un côté, la direction va dire Je veux que mes équipes soient plus proactives dans le pilotage de leur performance, c'est-à-dire qu'ils mesurent, qu'ils parlent indicateur, qu'ils constatent des écarts, ce qui est bien. Donc ça, ils vont le faire. Et puis les équipes, en fait, elles vont pousser des problèmes à la direction en disant « on le fait, on le fait, on le fait » . Et pour autant, il n'y a rien qui est enclenché derrière comme action. En fait, il y a un constat simple. À un moment donné, il faut aussi le noter. Enfin, c'est noter ses actions, les piloter, les animer, les driver. Et ça, c'est le troisième indispensable, c'est les plans d'action. C'est un tableau de bord, une routine, un plan d'action. forcément, s'il n'y a pas de plan d'action, ça va juste être des intentions en disant « Ah ben, Intel, est-ce que tu peux me faire l'action ? » Enfin, tu penseras à faire l'action, mais si on ne revient pas dessus le lendemain pour vérifier si c'est fait ou pas fait, pour aider la personne parce qu'en fait, elle n'a pas eu le temps ou quoi, le projet va être en échec. En fait, toute la dynamique, tout le système qui est derrière va être en échec. C'est vraiment les trois indispensables à avoir en tête.
- Speaker #1
Est-ce que le pilotage de ton plan d'action, il fait partie de ton animation ou est-ce que c'est un sujet à part ?
- Speaker #2
Oui. Pour nous, le pilotage du plan d'action doit faire partie de l'animation. C'est pour ça qu'il faut bien, sur le pilier routine, standardiser la manière dont ça va être animé, qui est-ce qui l'anime aussi. Forcément, si vous vous retrouvez autour du tableau et que personne ne veut se lancer, ce qui est normal, c'est un signe de management. Ça permet au manager aussi de s'imposer, de prendre ses marques devant son équipe. C'est pour moi, en tout cas, une bonne force managériale de faire ça. Le plan d'action doit être animé dans la routine. C'est de se dire, un, je regarde ce que j'ai fait hier en termes d'indicateurs, quels sont les écarts, je note les problèmes sur mon plan d'action. Deux, qu'est-ce que j'ai à faire aujourd'hui ? Plus, je reballais mon plan d'action sur les actions à clôturer. et je vérifie avec l'équipe en disant ça qui le prend, ça pour quelle date, etc. Le plan d'action, c'est un quoi qu'il quand, il ne faut pas faire plus compliqué que ça. Et surtout, ça c'est une règle dans laquelle c'est pour ça d'ailleurs, les gens me disent, mais ça ne dure jamais 5 minutes, ça dure 30 minutes chez nous, des fois ça dure 40 minutes, ça dure trop de temps. Parce qu'en fait, les gens rentrent dans l'analyse des problèmes, ils veulent toujours débattre du problème. Et je comprends, peut-être qu'il y a un peu d'émotion derrière aussi. Les gens, forcément, ils vont parler d'un problème qu'en fait, ils vivent toute la journée. Donc, ils ont envie de se lâcher, ils ont envie de débattre là-dessus, etc. Le but, c'est de leur expliquer que ça doit être noté dans le standard un peu de la routine, leur dire attention, le but, ce n'est pas de traiter les problèmes à ce moment-là. On note et on choisit juste un pilote de l'action en disant qui prend en charge, c'est noté, on met de côté. Et vraiment, le but de la routine, ce n'est pas de traiter les problèmes. On note, on sait qui est en charge là-dessus et on pourra rythmer ensuite en disant est-ce que tu as des nouvelles là-dessus, est-ce que tu as pu faire le groupe de travail, etc. Pour ça, l'animation du plan d'action, ça doit juste être ça. Il ne faut pas que ce soit plus compliqué que ça.
- Speaker #1
Ça marche. OK, c'est clair. Et dans ton tableau de bord, tu mets quoi ? Pour un tableau de bord pour se lancer, on va dire.
- Speaker #2
Tableau de bord pour se lancer ? Il ne faut pas essayer de toujours réinventer la roue. Ce type de démarche, ça fait longtemps qu'il y a plein de boîtes qui le font et ça fonctionne plutôt bien. Moi, en fait, ce qu'on fait en général, c'est qu'on pose, nous, la question aux équipes en disant, dans vos tableaux de bord, c'est quoi être performant chez vous ? Par exemple, je pourrais même poser moi la question à ma boîte, c'est quoi être performant chez Pulsar ? C'est répondre de manière qualitative, délivrer des livrables de qualité à mes clients dans les délais respectés, c'est-à-dire je ne leur réponds pas deux semaines après qu'ils m'ont envoyé le premier mail, et puis que je sois quand même rentable, c'est-à-dire en termes de coût. Est-ce que je staff bien les bonnes équipes au bon endroit, etc. Et en général, qualité-coût-délai, c'est vraiment le triptyque, c'est de les amener à ça en fait. Il faut leur poser la question, il faut leur dire, être performant chez vous, c'est quoi ? Souvent, ils vont nous dire, soit c'est être très orienté qualité parce qu'ils ont, je ne sais pas, une culture qualité dans la boîte, par exemple dans le luxe, ils sont vachement dans la qualité. Il faut aussi leur faire prendre du recul en disant, mais respectez vos délais clients, la productivité, etc. Ça doit être aussi un sujet. C'est les trois, les trois doivent vivre ensemble, qualité, coût, délai. Et ensuite, il y aura sécurité. Il faut que je parle un peu, il faut que je parle même en premier de la sécurité. sur mon tableau de management visuel, surtout dans un environnement de production, dans un environnement industriel. Le but déjà, c'est de montrer aux équipes que le but, ce n'est pas de se blesser quand on va au travail, et c'est d'animer un peu cette culture sécurité dans ses routines. Vous faites quatre blocs, de manière simple. Quatre blocs, et vous dites, ok, on essaie de trouver un indicateur par bloc.
- Speaker #1
Ça marche, oui. Simple, efficace, pour ne pas y prendre trop de temps. On rappelle encore une fois que des animations à intervalles courts, ça doit avant tout être court soi-même, parce que sinon, on se lasse et... Et derrière, c'est pas qu'on se lasse, c'est qu'on n'a pas le temps de faire son métier à côté. Donc, il faut que ça reste efficace. Donc, on épure les tableaux de bord pour ça.J'ai bon ?
- Speaker #2
C'est exactement ça. Parfait. Il ne faut pas essayer de ralentir la roue. Il faut regarder ce qui existe déjà et copier et améliorer, en fait. Il faut se l'approprier, c'est tout.
- Speaker #1
Ça marche. Tu disais tout à l'heure qu'un des pièges qu'on rencontre pendant une animation, c'est de vouloir parler des problèmes plutôt que de juste recenser les problèmes. Est-ce qu'il y en a d'autres ? qui peuvent mettre à mal la mise en place d'une animation ?
- Speaker #2
Oui, il y a une chose aussi qui est importante, c'est vraiment ce principe de cascading. C'est vraiment d'expliquer, par exemple, la direction va vouloir me poser ce sujet-là sur la table en me disant, qu'est-ce que tu en penses Matthieu ? Comment est-ce qu'on pourrait faire pour amener nos équipes à être plus proactives dans leur pilotage et tout ? Moi, ce que je leur dis, c'est vraiment s'il y a un système de cascading derrière. Parce que si vous déployez vos tableaux de management visuel, vos routines, juste au niveau 1, Par exemple, on va dire entre le chef d'équipe et puis les opérateurs et opératrices de production. En fait, ce qui va se passer, c'est qu'à un moment donné, ils vont, parce que j'aurais bien fait mon boulot, je les aurais bien convaincus, etc. En fait, ils vont dire, OK, très bien, on joue le jeu, on le fait, on remonte les problèmes et il n'y a pas de décision qui sont prises en haut. C'est vraiment dire, il doit y avoir entre chaque niveau managerial, des routines dans lesquelles les problèmes vont être escaladés au fur et à mesure, s'il y a besoin d'escalade, évidemment. Le petit problème, ça doit s'arrêter au bon niveau. Il y a une règle chez nous qui est importante et qu'on pousse chez nos clients et qu'on leur explique, c'est que sur chaque routine, donc chaque niveau, tu vois des AIC, donc AIC 1, AIC 2, AIC 3, etc., il faut qu'il y ait seulement deux niveaux hiérarchiques par routine. Le problème, des fois, c'est, je le vois, il y en a trois. Par exemple, le responsable de service, il veut être là dans la routine du chef d'équipe avec les opérateurs et opératrices de production. Donc, ils sont tous les trois autour de la table. autour du tableau. En fait, ce qui se passe, c'est que quand je suis opérateur, opératrice de production et qu'il y a le big boss devant moi, je ne vais pas me référer à mon chef d'équipe. En fait, ça ne va pas du tout le positionner, ça va lui faire plus de mal dans son positionnement au chef d'équipe. qu'autre chose. Alors c'est sûr, de l'autre côté, le responsable de service, lui, le niveau tout haut, il va se rassurer parce qu'il aura toutes les infos au bon moment. Mais le but, à un moment donné, c'est de faire aussi confiance à ses managers de proximité en disant « non, je les lâche. Ok, peut-être qu'il y aura un peu un temps d'adaptation, ce qui est normal, c'est une nouvelle pratique à mettre en place, mais au moins, je leur fais confiance. » Je montre aussi aux équipes que je fais confiance à mes gars et mes filles aussi, à mes managers de proximité.
- Speaker #1
C'est comme ça qu'on sort aussi de la souffrance du terrain, c'est en sortant un peu du terrain et chacun en reprenant sa place. C'est vrai que s'il y a un rôle qu'on bypass forcément, ça fait beaucoup d'opérationnels au niveau des strates managériales un peu plus élevées.
- Speaker #2
Oui, c'est exactement ça.
- Speaker #1
Ça marche. Du coup, on a conçu notre tableau de bord, on a structuré notre routine, on a évité les pièges dans nos structures et tout ça. Comment on déploie notre AIC en production ?
- Speaker #2
Alors, nous on a une manière un peu, de toute façon c'est toujours la même chose. le processus conduit au résultat. Donc, on a toujours à peu près le même processus. Après, c'est juste une question d'adapter le dispositif en fonction du périmètre, en fait. Et les attentes du client, si c'est plus large ou moins large, leur niveau de maturité aussi. Des fois, il faut passer un peu plus de temps que d'autres, etc. Mais dans l'idée, on a cinq grosses étapes. La première étape, et celle-là, il faut vraiment prendre le temps de la faire, c'est l'étape de préparation. Donc, on va faire déjà un état des lieux sur ce qui existe en leur disant, est-ce que vous avez des routines aujourd'hui ? Si oui, Est-ce que ça marche ? Est-ce que ça ne marche pas ? Qu'est-ce que vous voulez garder dedans ? Qu'est-ce que vous trouvez qui manque ? Pourquoi est-ce qu'il y a certaines choses qui ne fonctionnent pas ? Donc, c'est vraiment de les aider à prendre du recul là-dessus, une phase de préparation. Et ensuite, c'est de se dire, très bien, maintenant, on va regarder un peu la vision qu'on veut avoir. Donc, on explique un peu ces règles-là. C'est de faire un peu une formation initiale aussi avec le groupe de travail. Le but, ce n'est pas moi qui pousse la solution, mais c'est vraiment qu'on le fasse de manière collective. Donc, on va travailler là-dessus en leur disant, vous avez vu, comme règle, on va se donner… Deux niveaux managériaux par routine. Quels vont être les différents niveaux d'AIC de routine managériale dans votre cordée managériale ? Qu'est-ce qu'il va être un tableau type au niveau 1 ? Le but, ce n'est pas de définir et que ce soit très figé, mais au moins de créer une sorte de structure qui ait une cohérence dans toute l'usine ou dans toute l'entreprise. Ça, ça va être un premier sujet, c'est toute l'étape de préparation. Une fois qu'on a ça, un peu le package et où est-ce qu'on veut aller, alors là, on va commencer à déployer. On va déployer en général sur un secteur pilote. Ce qu'on va faire, on va former les gens. Nous, on aime bien les former. On fait de la formation, donc on va les former Yellow Belt, vraiment pour les faire monter en compétence aussi. Par exemple, les managers de proximité là-dessus, je vais les former sur c'est quoi un AIC, c'est quoi du management visuel, au fait d'où ça vient, c'est quoi le Lean d'ailleurs, toutes ces définitions-là. Au moins, on parle tous le même langage à un moment donné. Et puis, on va s'attaquer à ce secteur pilote. Le but, c'est de trouver un secteur pilote où les gens sont motivés. Il y a toujours dans une entreprise des gens très motivés, qui ont envie de bien faire, qui sont forts de propositions et tout. Il faut s'appuyer sur eux dans le secteur pilote pour pouvoir montrer qu'il peut y avoir des gains, qu'il peut y avoir des résultats là-dessus. Et ensuite, une fois que les autres vont être convaincus, alors là, on va passer au déploiement, former les autres managers, former les autres responsables de services, même jusqu'au directeur d'usine, par exemple, dans une industrie. Et on va passer au déploiement. Et ensuite, on va suivre, cinquième étape, suivre et coacher les routines. Parce que le but, ce n'est pas de les former en leur disant « Allez, go, je vous laisse, ciao » . Non, c'est vraiment de leur dire « Le but, c'est que je revienne dans des intervalles réguliers au début, puis un peu plus rallongés à la fin, de manière dégressive, pour pouvoir vous accompagner, ajuster aussi. » Peut-être qu'on a eu des loupés dans la construction du tableau ou même dans la manière dont les gens se positionnent. Le but, c'est de les coacher aussi là-dessus. Puis on clôturera avec une journée de clôture en faisant par exemple un tour de site avec la direction. Et puis, chaque manager de proximité pourrait très bien commenter son tableau. C'est une bonne pratique, ça, à faire. Puis, ça montre que la direction vient, qu'elle s'intéresse à ce qu'ils ont fait. Enfin, c'est que du bon pour le terrain.
- Speaker #1
Oui, c'est valorisant de voir que son travail est reconnu et qu'il se passe quelque chose, qu'on n'a pas fait ça pour rien.
- Speaker #2
Oui, c'est ça.
- Speaker #1
Est-ce que tu as un exemple d'une entreprise qui s'est notoirement transformée grâce à la mise en place du management visuel ?
- Speaker #2
Oui, on avait travaillé avec un client qui est dans la protection incendie. Donc, ils font... plusieurs équipements de protection incendie, que ce soit Extincteur ou même d'autres équipements. Et ce qui est très drôle, c'était vraiment tout ce qu'on se raconte depuis le début du podcast, c'est ça. On arrivait dans une boîte où forcément les managers courent un peu partout parce qu'en plus, ils vivaient une croissance, ce qui est super pour eux. Mais qui dit croissance, dit souffrance parce qu'on va être en souffrance là-dessus, on va avoir plus de choses à délivrer avec le même temps imparti. Et on leur a dit, il faut vraiment que vous mettiez en place ces routines managériales en pilotant votre performance, en étant plus factuel, plus pragmatique dans vos prises de décision, en ayant des tableaux de bord, etc. Et au début, forcément, les gens sont un peu froids là-dessus. Ils se disent, mais attends, combien de temps ça va me prendre sur ma semaine, même sur ma journée ? Moi, je sais, je n'ai pas trop de disponibilité. Et ensuite, nous, qu'est-ce qu'on a fait ? C'est qu'on a fait un premier point, on a essayé de convaincre la direction. Une fois que la direction est convaincue, déjà, c'est plus simple d'emmener tout le monde. Par exemple, en fait, c'est une décision stratégique pour l'entreprise de mettre ça en place. Ce n'est pas uniquement un secteur qui veut mettre ça en place, mais c'est vraiment une stratégie globale de comment est-ce que la performance sera animée dans un an, par exemple. Et ensuite, on avait vraiment mis en place ces routines-là. On avait formé les équipes. Derrière, les équipes avaient fait leur propre tableau. Donc, nous, on est... plus là pour leur donner des grandes règles de construction mais c'est à eux de choisir les indicateurs, je ne suis pas expert dans leur métier de toute façon et je veux utiliser des indicateurs qui leur parlent et ensuite on les avait coachés au fil du temps en revenant souvent en leur disant qu'est-ce qui marche, qu'est-ce qui ne marche pas est-ce que tu es en difficulté dans l'animation ou pas d'ailleurs, est-ce que je peux t'aider je peux te donner des conseils là-dessus et je peux t'accompagner là-dessus, ça, ça avait plutôt bien marché et je me souviens par exemple qu'il y avait un directeur achat qui était très réfractaire aux changements et à ça, en me disant, non, mais moi, je n'ai pas envie de participer à vos routines, j'ai autre chose à faire, je suis débordé. On vit, par exemple, des ruptures de partout. Ça, c'est le discours classique du directeur achat. Je me souviens, on était revenus un an après, et il était revenu en s'excusant, en me disant, écoute, Matthieu, je m'excuse, je vous remercie pour ce que vous avez fait. Je comprends enfin l'intérêt, après qu'on l'ait fait plusieurs fois et qu'on est un peu imposé par force des choses, parce que c'est une volonté de la direction de faire les choses. maintenant on comprend le sens il y a des infos que je n'avais pas avant maintenant je les ai tout de suite, c'est plus simple je ne suis plus là à courir pour l'information mais je l'ai au début de journée, en début de semaine et après je peux dérouler comme je veux ça c'est une réussite quand il y a des gens qui nous disent ça, c'est génial, c'est top
- Speaker #1
C'est un beau message pour tous ceux qui sont en phase d'implantation, que ce soit du management visuel ou n'importe quel logiciel c'est pas parce que vous avez des réfractaires aujourd'hui qu'ils le seront encore demain et ça peut prendre du temps ... mais il y a des belles surprises au bout du chemin qu'une fois que les choses sont implémentées, il y a des gens qui vont monter à bord, vous n'y attendrez pas forcément. Ça prendra le temps que ça prendra, ça prendra la formation qu'il faudra que ça prenne, mais quelque part derrière, on a vraiment de belles surprises là-dessus.
- Speaker #2
Vraiment, il y a des gens, s'ils sont réfractaires, c'est peut-être qu'il y a une raison parce qu'ils ont vécu déjà intérieurement un projet du même type et ça n'a pas fonctionné parce qu'on ne s'est pas mis les bonnes règles, on ne s'était pas mis les trois indispensables, par exemple. Et en fait, il se dit, ça va refaire la même histoire, etc. Le but, c'est de prendre le temps des gens de comprendre pourquoi, d'en discuter avec eux, d'échanger. Ce n'est pas de les écarter non plus, c'est de les mettre sur le côté en se disant, de toute façon, il est à côté ou elle est à côté de la plaque, je le mets de côté, il sera convaincu par la force des choses. Il faut aussi prendre le temps, c'est notre rôle aussi, par exemple dans le conseil, d'être sur le terrain, d'accompagner les équipes, les écouter, d'échanger avec eux, de comprendre pourquoi est-ce qu'ils ont peur. Il y a cette partie-là qui est vraiment importante. Parce que si vous arrivez directement les pieds dans le plat, il y a certaines boîtes, c'est bien apprécié parce qu'ils aiment bien un peu ce côté rythmé, un peu qui va vite. Mais il y en a d'autres, ça va plus leur faire peur qu'autre chose.
- Speaker #1
J'ai enregistré un épisode il y a quelques semaines. Je pourrais mettre le lien dans la description. Mais sur les différentes réactions face aux changements, et en fait, chaque profil a besoin d'un accompagnement particulier. C'est exactement ce que tu dis là, Matthieu. On laisse personne sur le bord de la route, chacun. aura besoin effectivement d'un accompagnement propre et c'est comme ça qu'on y arrive à la fin. Et encore une fois, ce n'est pas parce qu'une personne est réfractaire un jour qu'on la laisse de côté et on se dit qu'on pourra faire sans et marche ou crève, ça ne marchera pas comme ça.
- Speaker #2
Et peut-être que juste des fois, on leur impose trop les choses honnêtement. Par exemple, sur des indicateurs, la direction va imposer des indicateurs en disant vous devez suivre ça comme indicateur et les managers n'ont même pas eu leur mot à dire en disant moi j'ai besoin de cette Ausha ou j'ai besoin de ça. Il faut construire avec eux ça. Même si je dois passer des messages, je vais le faire avec eux.
- Speaker #1
Ça, c'est ce que je dis régulièrement. C'est qu'en général, un projet qui démarre par les besoins en indicateur du top management, alors qu'on ne s'est même pas assuré qu'on était capable sur le terrain de récolter les données pour fournir ces indicateurs-là, ça part très mal.
- Speaker #2
C'est clair.
- Speaker #1
Super, on a notre management visuel qui est structuré. Du coup, dans l'épisode suivant, on va pouvoir s'intéresser à comment on ancre cette culture visuelle auprès des équipes sur le long terme.
