Transcription

• Speaker #0

  Le monde des petites entreprises est fascinant. C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité. Mais parfois, on manque de compétences clés pour aller plus loin. Tu le ressens aussi ? Alors ce podcast est fait pour toi. Je suis Perrine Thiébaud, consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils, méthodes et technologies pour gagner en efficacité. Seule ou avec mes invités, je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité. Alors, prêt à oser l'efficacité ? Nouvelle semaine, nouvelle thématique. Chaque jour, du lundi au vendredi, on décortique un sujet en profondeur avec des doses courtes et actionnables de moins de 15 minutes. Bonne semaine et bonne écoute !

• Speaker #1

  Cette semaine, on va parler d'un sujet clé pour améliorer la performance des entreprises industrielles, le management visuel. Les lignes de production sont souvent confrontées à des défis majeurs. Manque de visibilité sur l'état de la production, erreurs dans les process, absence d'alignement entre les équipes. Le management visuel apporte une réponse simple mais redoutablement efficace, rendre l'information visible pour tous. en temps réel. Mais alors, comment passer d'une usine où l'information circule mal à une organisation ultra efficace grâce au management visuel ? Quelles sont les erreurs à éviter et comment structurer un système efficace et actionnable ? Pour répondre, j'ai invité Matthieu Potes, cofondateur de Pulsa. Matthieu accompagne les industriels dans leurs projets de transformation en combinant organisation, management et digitalisation. Mais il vous expliquera tout ça beaucoup mieux que moi. Matthieu, bonjour, comment ça va ?

• Speaker #2

  Eh bien, écoute, bonjour Perrine, merci encore pour l'invitation, c'est top. Merci pour l'intro, ça va super, début d'année très sympa dans l'industrie, tout bouge, donc que du beau.

• Speaker #1

  Ouais, ça va, c'est une super nouvelle ça, si ça bouge, génial.

• Speaker #2

  c'est génial, ça bouge dans tous les sens.

• Speaker #1

  Est-ce que tu peux nous dire qui tu es et ce que tu fais ?

• Speaker #2

  Ouais, bien sûr. Bon, t'as plutôt bien résumé au début ce qu'on faisait, donc moi, c'est Matthieu Potes, comme vous l'avez compris, je suis consultant et formateur. Ça, c'est mon métier. Et puis, ce que j'ai fait, j'ai cofondé une boîte avec deux autres associés, Clément et Valentin, qui s'appelle Pulsa. Vous retrouverez sur Internet, Pulsa Conseil, dans lequel on va accompagner des entreprises de tout type, dont beaucoup d'industriels, sur des problématiques de performance. Donc, on va les accompagner d'un côté sur des missions de conseil et de l'autre sur de la formation, pour monter aussi en compétence les équipes et pérenniser les transformations. Mais c'est ça le cœur de notre métier, sous forme de trois piliers. organisation, management et puis surtout la partie aujourd'hui digitalisation parce qu'on le voit bien et on pourra peut-être en discuter ensemble Perrine mais le sujet des outils digitaux d'avoir le bon outil au bon endroit qui répond à la bonne problématique c'est des vrais questionnements que les industriels se posent aujourd'hui

• Speaker #1

  Ouais c'est clair.Un peu difficile aujourd'hui de se repérer entre les différents outils qui peuvent exister et comment trouver le bon outil pour le bon besoin parce que le numérique sans besoin ça sert un peu à rien.

• Speaker #2

  C'était un peu le constat qu'on s'est fait quand on s'est lancé. On s'est rendu compte que les industriels, avant même de mettre un outil digital, ils se posaient déjà beaucoup de questions sur ce qui existe, c'est quoi par exemple l'industrie 4.0, quelle est la définition exacte derrière, qu'est-ce qu'il y a comme grand acteur en termes d'intégrateur, de développeur, etc. Donc nous, on est vraiment là, notamment en amont des projets, pour leur donner une vision à 360 sur ce qui existe. eux ce qu'ils ont besoin aussi pour traduire leurs besoins parce que c'est jamais simple de le traduire et puis pour leur pousser la solution qui correspond à leurs besoins. C'est vraiment d'être dans cette dynamique-là avec eux.

• Speaker #1

  On se rejoint vraiment sur la stratégie à adopter. On ne choisit pas un logiciel parce qu'il est joli et on voit après comment on l'adopte. On regarde d'abord ce dont on a besoin pour choisir le meilleur, celui qui correspond le mieux à nos besoins.

• Speaker #2

  C'est exactement ça.

• Speaker #1

  Avant de se lancer dans le sujet, je vais te poser mes trois petites questions signatures pour mieux se connaître et se mettre à l'aise, et puis on attaquera.

• Speaker #2

  Ça marche.

• Speaker #1

  Mathieu, qu'est-ce qui te rend fou ?

• Speaker #2

  Ce qui me rend fou ? Eh bien, écoute, je ne sais même pas si c'est tellement lié avec le monde de l'industrie, ça va être plutôt lié au monde du conseil. Nous, on est parti d'un constat très simple et qu'on a pas mal, je pense, été biberonné sur des anciens cabinets de conseil et qu'on a surtout remarqué, en fait, chez des confrères de tout type, gros ou petits. C'est que le monde du conseil est un monde aujourd'hui assez vieillissant et surtout c'est un monde où on n'aime pas beaucoup partager l'information. Alors je ne parle pas de partager l'information de ses clients, loin de là, mais plutôt le comment on fait, que ce soit ses outils, ses templates, ses fichiers Excel un peu vierges, pour expliquer aux clients un peu notre démarche, nos méthodes. On sait qu'il y a beaucoup de cabinets de conseil qui essaient de limiter ça parce que par peur que le client ne les rappelle pas finalement, parce qu'ils vont sûrement se dire Je ne sais pas, si je l'explique trop bien, derrière, elle ne me rappellera plus pour la prochaine fois. Nous, on a voulu briser ce discours-là et casser cette démarche-là en disant qu'on va partager tous les outils. Alors vierge, évidemment, le but, ce n'est pas de partager les infos de clients ou quoi, mais c'est vraiment de partager les templates vierges, les outils Excel qu'on utilise, nous, Portpoint ou quoi, toute la méthode qu'on utilise, nous, chez nos clients. qui fait preuve de réussite aussi pour déjà que des industriels qui ne soient même pas en phase de vouloir travailler avec nous commencent une démarche d'amélioration continue ou de digitalisation à leur niveau. Et ça ne fait que du bien parce que ça nous rend visibles, ça fait parler de nous, donc c'est top. C'est vraiment ça qui nous a rendus fous et c'est pour ça qu'on a créé Pulsar.

• Speaker #1

  Je te rejoins à 100%. J'aurais tellement de choses à dire sur ce sujet-là. Je crois que ça pourrait faire l'objet d'un épisode à part entière en fait.

• Speaker #2

  C'est sûr. Je peux en parler pendant des heures, je suis bavard en plus.

• Speaker #1

  Écoute, on se reprendra un rendez-vous pour parler de ça au micro. Pour étayer tes propos, je trouve que de travailler ensemble, ça donnera globalement une meilleure image du conseil et de voir qu'on peut partager ses outils. Tu parlais de partager les outils aux clients, mais même entre nous, je pense que au mieux le monde du conseil se portera, meilleure presse il aura finalement, plutôt que de se dire que on ne sait pas trop pourquoi on paye, on ne sait pas trop vers quoi on va. Et puis aujourd'hui, quelqu'un qui fait appel à une prestation de conseil, c'est que souvent, il n'a pas le temps de la faire tout seul. Donc, même s'il sait comment tu travailles, il ne va pas le faire à ta place.

• Speaker #2

  Moi, en général, j'ai deux typologies de clients en tant que cabinet de conseil. C'est soit nos clients n'ont pas l'expertise technique et donc on est là pour apporter un support technique, une vision plus technique sur une problématique ou quoi parce qu'ils ne savent pas techniquement y répondre ou bien ils vont avoir un autre problème. qui arrive souvent aussi, ils n'ont pas la bande passante pour prendre eux-mêmes le sujet, ou bien c'est difficile de se positionner quand on est en interne, quand on est dans un service à essayer de tirer la couette de son côté aussi. Donc, c'est le rôle du consultant un peu de remettre l'église au milieu du village et d'être, je ne sais pas si c'est le mot, mais sobre, en tout cas, dans le juge et parti du projet et d'être plus là de manière factuelle et pragmatique à driver ça. Et je pense qu'au-delà d'expertise technique et des outils qu'on utilise, c'est notre capacité à amener le changement, embarquer tout le monde. Elle est là aussi, notre grosse valeur ajoutée. Il y a beaucoup de consultants à l'ancienne qui se reposent uniquement sur cette expertise technique en voulant se protéger. Je pense que c'est ça. En espérant que c'est ça leur vraie valeur ajoutée, mais elle n'est pas uniquement là. Enfin, je ne pense pas, en tout cas. Chez Pulsa non plus.

• Speaker #1

  Je te rejoins. Je vais passer à la question suivante parce que je crois qu'effectivement, on pourrait en parler des heures de ça. C'est quoi ton pire souvenir lié au numérique ?

• Speaker #2

  C'est une bonne question. Je ne sais pas si c'est un souvenir personnel ou en entreprise, mais tu vois, ce qui nous arrive de plus en plus, et je pense que c'est plus des mauvais souvenirs pour nos clients en fait, c'est qu'ils vont démarrer une démarche de digitalisation, mise en place d'un outil digital quelconque. On pourrait parler de management visuel digital, qui sera peut-être le sujet aujourd'hui, ou bien de RP ou quoi. En fait, ils vont foncer vraiment tête baissée dans le choix d'un outil. en espérant que ça va répondre à leurs problèmes, enfin, ça va résoudre leurs problèmes, en tout cas, et répondre à leurs besoins, sans vraiment prendre le temps de comprendre ce qui existe sur le marché et surtout de, eux, ce qu'ils ont besoin. Le formaliser, le re-questionner, le re-challenger en disant est-ce qu'on a finalement besoin de tout ça ou pas ? Est-ce qu'il y a peut-être des points prioritaires ou pas ? Et souvent, on n'arrive en fait qu'après, en nous disant, ah, ça ne marche pas, cet outil, c'est nul, en fait, ce n'est pas ce qu'on voulait, alors que je pense que c'était... plus la démarche dans laquelle ils l'ont fait, ils l'ont construit, cet outil-là, que l'outil en lui-même. Et ça, ça crée beaucoup de souvenirs, de mauvais souvenirs, en tout cas, chez nos clients parce qu'après, ils ont peur, en fait, de la digitalisation en se disant, ça n'a pas marché, qu'est-ce qu'on fait ? Est-ce que ce n'est pas fait pour nous ? Ou bien, c'est de leur dire, vous l'avez peut-être mal fait ou vous avez peut-être raté quelque chose dans cette digitalisation.

• Speaker #1

  Complètement. J'ai déjà échangé avec des éditeurs de logiciels. pour se placer de l'autre côté, qui en sont totalement conscients que quand ils vont faire la vente de logiciels, ils n'ont pas les équipes pour aller challenger le besoin de clients avant de vendre, avant d'être dans le dur. Et une fois que le logiciel est vendu, en fait, plus personne ne veut payer pour l'alignement entre le besoin et le logiciel client. Ni l'éditeur de logiciels qui n'a pas forcément la marge pour prendre un consultant en plus. pour aller faire de l'analyse de process, ni le client qui finalement s'est déjà engagé sur un budget. Donc très difficile de lui dire qu'il faut rajouter quelque chose en plus. Donc d'où cette démarche d'aller prêcher la bonne parole auprès des clients pour dire avant de vouloir faire de la digitalisation, revoyez vos process, revoyez vos besoins. Thématique sur laquelle on se retrouve, toi et moi.

• Speaker #2

  Non, c'est clair. Il y a un réel sujet, même sur challenger les intégrateurs. Enfin, il ne faut pas leur donner toute la main parce que derrière, ils vont faire aussi ce qu'ils veulent. Donc, il faut qu'il y ait quelqu'un qui sache se faire juge et partie entre le besoin client et de l'autre côté. C'est vraiment l'histoire de maître d'œuvre et maître d'ouvrage, comme dans le bâtiment qu'il faut mettre en place dans ces sujets-là.

• Speaker #1

  Tout à fait. Je te rejoins. Et ma dernière question, c'était quelle est ta plus belle réussite inattendue ?

• Speaker #2

  Ma plus belle réussite ? Ma plus belle réussite, ce n'était même pas sur un sujet de digitalisation, c'était plutôt sur un sujet lean, amélioration continue, on avait déployé un très gros programme de formation dans un chez un acteur logistique qui est très connu, l'un des top 3 en France, je pense, en termes d'acteur logistique. Et ce qui m'a surpris, c'est en fait entre chaque session de formation, ce qui se passe nous quand on fait une formation, c'est on va mettre les participants dans une salle. Donc là, c'était vraiment de l'intra-entreprise. C'était des groupes de formation uniquement sur cette boîte-là. Donc c'était dans leur salle de formation, etc. On venait faire des formations, on leur faisait des jeux d'applications pour qu'ils comprennent les concepts. Donc par exemple, de management visuel, on va pouvoir discuter ensemble aujourd'hui, etc. Et ce qui nous a le plus surpris, et en fait, c'était un peu une réussite parce qu'on a, je pense, réussi à les convaincre, c'est qu'entre chaque session de formation, le lendemain, je recevais déjà des mails comme quoi ils avaient déjà des choses en place, les routines, elles étaient mises en place, ils avaient commencé déjà à construire des tableaux de bord, enfin des tableaux de management visual et tout, et ça, ça m'avait vraiment surpris. Dans la semaine d'après, je recevais des photos, on a mis en place des tours de terrain, c'est pas parfait, mais au moins, on l'a fait et on avance. Ça, ça fait toujours plaisir. En plus, c'est les équipes de terrain qui le font, c'est-à-dire qu'ils sont convaincus. Il y a une super dynamique, ils veulent aller vite. C'est top quand on voit ça. Franchement, c'est le meilleur résultat qu'on peut avoir.

• Speaker #1

  Je crois que c'est la meilleure validation de formation. Quand elle est appliquée tout de suite, en plus, ça l'ancre vraiment bien. Et puis derrière, tu sais que tu as réussi ton job. C'est chouette. Merci pour ce partage.

• Speaker #2

  De rien.

• Speaker #1

  On va pouvoir attaquer notre sujet, le management visuel. Ma première question, ça va être, quand tu interviens en entreprise, c'est quoi les premières problématiques que tu vois, les problématiques récurrentes ? que tu constates sur le terrain ?

• Speaker #2

  En fait, quand il y a ce sujet-là, souvent, ce n'est pas les équipes ou bien le donneur d'ordre qui va nous pousser, ou peut-être le donneur d'ordre parce qu'il a un peu plus de hauteur, plus de vision là-dessus. Mais généralement, ce qui se passe quand on arrive dans une entreprise, alors que ce soit par exemple une usine de production, un site industriel, ou même ça pourrait être une agence d'assurance qui répond à des appels téléphoniques ou quoi, ce qu'on se rend vite compte quand même, c'est que les gens sont très vite débordés. par exemple les managers se retrouvent très vite débordés à régler des problématiques au cours de la journée sous forme, dans un système un peu de compte-gouttes et c'est vraiment un système dans lequel ils sont en mode pompier ils vont courir un peu partout et jamais prendre le temps de prendre du recul sur leur journée en se disant quelles sont vraiment mes priorités quels sont tous les sujets parce qu'aujourd'hui je réponds au coup de fil, au coup de téléphone et je réponds pas tellement de manière un peu pragmatique, factuelle en dressant tous les problèmes et en disant ... celui-là est prioritaire, celui-ci je peux le déléguer à quelqu'un d'autre, etc. Donc souvent, ils avancent dans leurs opérations, ils arrivent à délivrer pour le client, mais dans un mode de souffrance en fait, ils vont être en souffrance, les équipes s'épuisent, les managers aussi, la direction veut aussi les challenger et demander des chiffres, et ils n'ont pas du tout de visibilité des fois sur les indicateurs, c'est-à-dire la direction est peut-être un peu plus mature ou plus sensible du moins aux indicateurs de performance, et on se rend compte que les équipes, je leur parle, c'est quoi être performant chez vous ? Et même la définition d'être performant chez eux, jamais tout le monde est d'accord entre eux. Ce n'est jamais très simple de donner une définition commune. Ça, c'est souvent le problème qu'on rencontre. Et le deuxième problème, c'est qu'il y a une difficulté de communication de manière un peu verticale, c'est-à-dire entre les corps des managériales. La direction veut que les équipes bougent plus ou mettent plus de choses en place plus rapidement. Et puis en bas, les équipes ne se sentent pas écoutées. Elles ont l'impression de... pas de râler, mais de vouloir remonter toujours des problèmes et d'en parler et qu'il n'y a rien qui bouge, qu'il n'y a rien qui s'installe. Donc ça, c'est l'un des plus gros problèmes aussi, c'est qu'il y a une grosse difficulté de communication et horizontale aussi entre les services. Des fois, on a toujours le cliché entre la prod et la maintenance. C'est jamais très simple dans la communication, donc c'est souvent ces problématiques-là auxquelles on fait face.

• Speaker #1

  Ok, top. Et pour répondre à ces problèmes-là, c'est quoi ta première préconisation en général ?

• Speaker #2

  Nous, ce qu'on leur dit en général, c'est que... On a dans notre mallette de consultants, on a en général une sorte de grosse boîte à outils. On a plusieurs concepts, plusieurs outils, méthodes qui existent. Nous, ce qu'on leur propose en général, c'est une démarche un peu plus globale, c'est en leur disant, il peut y avoir tel outil qui correspond à votre besoin, par exemple le management visuel, on va parler d'AIC, de routine d'animation de la performance, etc. Ça peut être quelque chose qui peut vous aider à prendre du recul. Ça, on essaie de leur ramener comme ça. de savoir si la direction est convaincue par cette démarche-là. Parce que dans tous les cas, et que ce soit pour tout sujet, si la direction n'est pas convaincue par ça, ça va mettre le projet en échec. Parce que au bout d'un moment, les équipes vont s'épuiser parce qu'elles vont donner du temps pour ça. Et finalement, elles ne vont pas en voir les résultats. Donc, notre premier job, ça va être de vouloir convaincre la direction. Et puis ensuite, c'est de commencer à en parler aux équipes, à leur dire, vous ne trouvez pas, ce serait peut-être plus intéressant ou plus intelligent du moins de se parler... sur une fréquence courte, mais tous les jours, au lieu de compter les morts à la fin de la semaine ou à la fin du mois. C'est comme ça qu'on essaie de leur faire amener, mais c'est toujours en posant les constats sur comment est-ce qu'ils vivent aujourd'hui. Et vraiment, c'est de mettre une carte sur table et de l'écrire avec eux en leur disant « Aujourd'hui, vous êtes en souffrance, c'est un fait. Il ne faut pas être fataliste en se disant « C'est comme ça et on ne pourra pas changer. » C'est de se dire « Peut-être qu'il y a un moyen de s'améliorer et de faire autrement. » Et ça, c'est notre job de dire « Attendez, j'ai une carte à sortir qui est le management visuel, qui est le pilotage de la performance et qui peut vous aider à… » à sortir de cette souffrance-là. C'est comme ça qu'on travaille avec eux.

• Speaker #1

  D'accord. Et donc, ta préconisation, c'est ce rituel, cet échange beaucoup plus régulier sur ce qui se passe dans l'entreprise pour finalement savoir tout le temps ce qui se passe en temps réel. C'est ça l'AIC, du coup ?

• Speaker #2

  Oui, c'est ça. Ça, c'est l'un des fondamentaux, même du Lean, de manière générale. C'est l'un des fondamentaux à mettre en place. À un moment donné, si on veut avoir un système d'amélioration continue qui marche, il faut en parler le plus souvent. Et ce n'est pas juste se dire qu'il faut en parler pour en parler, parce que toi comme moi, comme n'importe qui, si on se dit juste qu'on va le faire la moitié du temps, les gens ne le font pas. C'est vraiment de penser système en se disant comment est-ce qu'on fait pour se forcer à faire la chose de manière simple, de manière assez courte, parce qu'on n'a forcément pas que ça à faire, il faut qu'on délivre aussi nos tâches. Mais du moins, comment est-ce qu'on crée ce système-là pour pouvoir s'améliorer tous les jours, parler des problèmes, définir les priorités, les AIC. AIC, la définition, c'est animation à intervalles courts. Donc, animation, c'est-à-dire on va se parler à un moment donné, il va y avoir une routine, ça va être animé. Ce n'est pas juste un fichier Excel avec des beaux tableaux de bord. Et ensuite, intervalles courts, c'est ce que je disais tout à l'heure, il faut que ce soit sur des intervalles courts. Il vaut mieux se parler 5 minutes tous les jours que 30 minutes à la fin de la semaine pour compter les morts.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Quand tu présentes comme ça, ça veut dire qu'une fois qu'on a défini cet AIC, on a de la matière. Donc, tu parlais de fichiers Excel, tableaux de bord, peu importe finalement, mais en tout cas, on a de la matière à présenter. C'est animé, on a un échange autour. C'est intervalle court, c'est régulier, on s'améliore tout le temps. Sur le papier, ça a juste l'air génial. Pourquoi tout le monde ne le fait pas, du coup ?

• Speaker #2

  Alors, pourquoi tout le monde ne le fait pas ? Je pense qu'il y a une partie... Comme en fait, aujourd'hui, les équipes sont en souffrance en général quand elles n'ont pas ce type de système. Je n'aime pas trop parler d'outils à ce niveau-là, mais c'est vraiment un système parce qu'il faut que ça vive, etc. Et souvent, les équipes, comme elles sont déjà en souffrance, elles vont avoir peur du changement en se disant... « Déjà qu'on n'a plus le temps de tout faire dans notre journée, on va me demander de prendre le temps de rejoindre mon équipe ou bien d'autres services et de discuter des problèmes, mais vraiment sur le terrain ou dans une salle. On va me demander de m'arrêter dans mon activité et ça va plus me faire perdre du temps qu'autre chose. Et je n'ai pas le temps à être dédié pour ça. »

• Speaker #1

  Ça me rajoute en plus une réunion de plus et je n'en peux plus des réunions.

• Speaker #2

  C'est ça. Et donc, ils vont être très résistants là-dessus ou bien ils vont se dire « Oui, pfff. » Le consultant va venir, il va me dire qu'il faut faire des réunions, qu'il faut se caler des points, etc. Le but, c'est... Pour ça, il ne faut pas vraiment parler de réunion, il ne faut pas parler de réunion, il faut vraiment parler de routine, parce qu'une routine, c'est régulier, c'est standardisé, c'est rythmé. Et derrière, ça doit être vraiment très court et ça doit être efficace. Le but, ce n'est pas de parler de tous les sujets, mais juste de parler des sujets qui nous ont fait mal hier et des sujets qui vont arriver aujourd'hui.

• Speaker #1

  Ça marche.

• Speaker #2

  Et aussi... c'est que des fois les gens sont juste n'ont pas été sensibilisés à ça en fait si on leur sort l'outil de manière un peu brute et bête et méchante sans leur expliquer le fond sans leur expliquer l'état d'esprit c'est pour ça que nous la formation dans une transfo comme ça elle est importante parce qu'on va prendre le temps avec les gens en salle de faire des cas d'application et les faire un peu sortir la tête de l'eau sur d'autres sujets en fait même par exemple on est avec un client pharma on va lui faire un sujet dans l'automobile ou dans l'agro ça va lui permettre de voir ce qui se fait ailleurs dans nos jeux d'application en formation ... se dire, ah, c'est peut-être intéressant comment ils le font chez eux, comment est-ce que ça peut être fait chez nous. Et ça, ces formations-là, ça permet de les sensibiliser aussi au début. Parce que s'ils ne sont pas sensibilisés, forcément, ils peuvent avoir un peu peur. Même la direction, il faut qu'elle en voit l'intérêt. Donc, c'est à nous de... Enfin, c'est notre job de les convaincre là-dessus.

• Speaker #1

  Oui, tu en parlais tout à l'heure, t'as le côté défiance du consultant aussi. C'est vrai que de voir quelqu'un qui arrive de l'extérieur et où tu as l'impression qu'il va venir t'expliquer comment tu dois travailler. Alors qu'en soi, ce n'est pas ça le rôle du consultant. C'est comment tu peux optimiser ton temps sur ce que tu fais déjà et aller relever ce que tu fais très bien, mais juste de te faire gagner du temps au quotidien et de lever cette souffrance. C'est ce que tu expliquais au départ.

• Speaker #2

  Mon job, ce n'est vraiment pas d'imposer une solution. C'est d'amener les équipes à prendre du recul sur comment ils vivent la situation aujourd'hui. Enfin, balayer avec eux des concepts, des principes, des outils. En disant, qu'est-ce qui peut être utilisé chez vous pour vous améliorer et passer à un niveau au-dessus. Et c'est avec eux qu'il faut réfléchir à ça et qu'il faut les emmener vers la solution. Mais ce n'est pas à moi d'imposer. De toute façon, il y a un peu ce dicton-là. Si on m'impose, je m'oppose. C'est vraiment ça. Le but, c'est de le construire avec eux.

• Speaker #1

  Je crois qu'on ne rappellera jamais assez que le tandem entreprise-consultant, c'est vraiment un tandem. Il n'y a pas le boulot qui est fait d'un seul côté, c'est mettre ensemble des forces qui fonctionnent bien et derrière pour aller vers le meilleur. Du coup, on sait maintenant pourquoi c'est essentiel de mettre en place un management visuel, en tout cas quand c'est une méthode qui est adaptée à ce que vit l'entreprise à ce moment-là de son développement. Et dans l'épisode suivant, on verra comment on le structure.