Transcription

• Speaker #0

  Le monde des petites entreprises est fascinant. C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité. Mais parfois, on manque de compétences clés pour aller plus loin. Tu le ressens aussi ? Alors ce podcast est fait pour toi. Je suis Perrine Thibault, consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils, méthodes et technologies pour gagner en efficacité. Seule ou avec mes invités, je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité. Alors, prêt à oser l'efficacité ?

• Speaker #1

  Donc on a parlé ! Comment structurer notre management visuel ? Comment bien ancrer la culture ? Comment le faire passer au digital quand c'est nécessaire ou qu'on a envie de le faire ? Là, aujourd'hui, on va vraiment s'intéresser à comment est-ce qu'on mesure l'impact, comment est-ce qu'on sait qu'il est efficace et comment on continue à l'améliorer. Parce que comme tu l'as déjà dit en fil rouge de ces épisodes, c'est un travail de tout instant finalement, le management visuel. Ce n'est pas quelque chose de figé. C'est quoi les indicateurs clés pour suivre l'efficacité de ton management visuel ?

• Speaker #2

  Alors... Je ne sais pas si c'est un spoiler, mais je vais mettre un petit point d'intention au début. Ce que je disais dans les précédents épisodes aussi, c'est que ce type de démarche-là, il ne faut pas la penser de manière très héroïste. Même si la question vient, par exemple, quand on commence à mettre un outil digital, parce qu'il y a du capex, il y a de l'opex à dégager en termes d'argent. J'ai envie de revoir en tant que patron mon retour sur investissement, ce que j'entends. Il faut vraiment comprendre que c'est une transformation qui se fait dans la durée. Ce n'est pas du one-shot. Ce n'est pas un chantier Oisin ou un chantier Kaizen ou quoi, dans lequel on va dégager des points de performance très rapidement sur un instant court, parce que ce n'est pas l'objectif. L'objectif, c'est de poser des fondamentaux, de faire évoluer votre maturité là-dessus, la maturité industrielle en général. Donc pour ça, vous pouvez le faire. Et surtout, par exemple, si vous avez un petit digital qui commence à tomber, c'est de dire quel héroïs je vais avoir. Ce n'est pas si simple que ça à mesurer. Nous, on a eu la question par certaines solutions. Parce qu'à un moment donné, même nous, quand on les pitchait chez nos clients, on les mettait en avant parce que le client nous posait la question, etc. Le sujet de, un, combien ça coûte, et deux, où est mon retour sur investissement tombait. Donc, ce que j'entends, c'est un patron, il a besoin d'avoir un retour sur investissement. Il n'y a aucun souci là-dessus. Moi, ce que je leur dis, c'est souvent, il faut le préparer à l'état initial. En disant, aujourd'hui, ce qui n'est pas forcément simple à mesurer. Si vous avez du tableau de marge, vous avez le papier. c'est de regarder un peu les plans d'action que vous avez actuellement, l'encours d'action que vous avez, si ça se trouve l'encours est vide, ça donne quand même une idée de la priorisation et la remontée des problèmes qui est faite. Aussi, regarder les dates en disant, c'est sûr, c'est papier, donc vous n'avez pas le droit d'avoir d'historique, mais de venir régulièrement ou demander par exemple à un manager de remonter régulièrement, par exemple toutes les semaines, les dates un peu d'action avancée, des retards, des choses comme ça là-dessus. Et une chose, qui est facilement mesurable, mais ça prend du temps, c'est la seule contrainte. D'un côté, pour le consultant, par exemple, qu'il va falloir engager pour ça, ou d'une ligne manager ou quoi, de l'autre côté, chez le client, si vous voulez le faire en interne, c'est directement se mettre avec des équipes, de par exemple faire des journées d'observation continue au niveau des managers, et de mesurer le temps qu'ils mettent, un, à préparer leur tableau de management visuel ou quoi, papier par exemple, et deux, à l'animer, remplir les indicateurs à la main. aller chercher la bonne information, etc. Quand on va le digitaliser, finalement, on va pouvoir faire le avant-après. Il faut vraiment faire la photo avant. Ce n'est pas à la fin du projet, à la toute fin. D'ailleurs, de combien ils m'ont héroï. C'est une question que vous devez poser lors du cadrage projet. Et enfin, à la fin, vous allez aussi faire, par exemple, vous pouvez, ça prend du temps, mais vous pouvez faire des journées d'observation avec les managers pour dire, maintenant, ils ont gagné ce temps-là de préparation sur leur tableau de management visuel digitaux. Ensuite, vous pourrez regarder ce qui va être plus simple que le papier, même avant, parce que c'est pour ça que je dis que ce n'est pas si simple à mesurer. Même à la fin, vous pourrez donner une idée, en tout cas la direction, une approximation de aujourd'hui, en tout cas, les actions avancent à tel rythme. Une action est clôturée en moyenne tous les cinq jours. On a à peu près, je ne sais pas, 24 actions mises en place par semaine. Ça permet aussi de montrer de manière factuelle où est-ce qu'ils en sont aujourd'hui. Et ce n'est pas si simple parce que quand tu n'en as pas au début ou que c'est que papier, tu as juste soit un instant T, soit rien du tout. C'est pour ça que je dis qu'il ne faut vraiment pas trop le penser de manière héroïste. C'est vraiment un fondamentaux. On a un modèle industriel d'excellence opérationnelle. Il ne faut pas le penser comme un sujet de performance. Et d'ailleurs, moi, je le vois avec des clients. Il y a des clients qui démarrent des programmes d'excellence opérationnelle dans l'entreprise et c'est un peu leur carte favorite de sortir ça. en disant on va faire des gains de performance avec ça. Alors certes, Quand on parle indicateur de performance, quand on parle management du gel avec les équipes tous les jours, forcément, on a la performance en tête tous les jours. Du coup, les points de performance peuvent un peu monter parce qu'on est plus acculturé à ça et on y pense plus. En fait, le vrai sujet est que ce n'est pas cette carte-là qu'il faut sortir si vraiment vous voulez dégager des points de performance et dégager des résultats. Il y a d'autres sujets prioritaires, vraiment des pain points qui vous font vraiment mal.

• Speaker #1

  Après, c'est le genre de sujet où tu as quand même... Des résultats en cascade.

• Speaker #2

  C'est ça.

• Speaker #1

  Je veux dire, quand tu as responsabilisé tes équipes, ça veut dire que ton manager, il peut sortir du terrain, il peut prendre plus de temps pour travailler sur sa stratégie. Ces actions-là vont avoir des actions sur justement les problèmes dont tu parlais qui sont plus structurants, mais sans avoir mis en place cette partie-là, tu n'as pas forcément le temps de t'attaquer à des problèmes plus de fond qui vont te permettre d'améliorer les performances. Et c'est un petit peu ce dont je parle avec mes clients, qui sont tous les gains intangibles. de ce genre d'initiative de numérique au service de la responsabilisation des équipes, c'est que tu vas dégager à la bonne personne au bon moment du temps pour faire la bonne action. Et ça, c'est extrêmement difficile à chiffrer, mais ça existe.

• Speaker #2

  Il faut prendre le temps. Nous, on a un fichier Excel qu'on partage. D'ailleurs, je vous ai dit, on partage tous nos templates parce qu'on veut aider les industriels avant même de travailler avec eux. C'est un peu notre idée. On partage, tu vois, on a un fichier qu'on partage dans lequel il faut rentrer le nombre de routines, le temps et le moyen que vous passez dessus. comment est-ce que vous fonctionnez, est-ce qu'il y a un outil ou pas, et vraiment il y a un peu deux onglets, de faire le avant-après pour calculer un ROI moyen en tout cas, en disant j'ai mon retour sur investissement en temps de temps, ça permet quand même de factualiser un peu le sujet. Parce qu'en fait ce fichier Excel est devenu de plusieurs questions clients à un moment donné, c'est en se disant on ne peut pas botter en touche à chaque fois vis-à-vis de nos clients, il faut savoir le mesurer, et en plus on sait le faire, il faut juste donner le temps et bien le préparer au début. Maintenant, on arrive à proposer ça parce qu'on avait créé un post-fichier pour les aider.

• Speaker #1

  Ça marche. On pourra mettre le lien vers ce fichier en description de l'épisode, sans problème.

• Speaker #2

  Avec plaisir.

• Speaker #1

  Et du coup, dans les indicateurs qui vont te permettre de dire mon management, il fonctionne, même sans parler de ROI, de savoir ça a amélioré les choses, on se concentre sur quoi ?

• Speaker #2

  Indicateur factuel, tu peux, par exemple, mesurer le taux de résolution de problème identifié versus clôturé. Le gros risque, par exemple, c'est que, je ne sais pas, dans leur management visuel, par exemple, ils vont faire une sorte de parking à problèmes, un frigo. Ça, c'est des sujets, mais soit on ne se donne pas l'énergie pour les traiter, soit on n'a pas le temps ou quoi. Et puis, le plan d'action est vide. Donc, c'est à un moment donné, c'est de se dire, OK, vous avez remonté X problèmes, avec en plus une solution digitale, c'est facile à mesurer. Papier, il va falloir compter dans les semaines, mais ça se fait aussi. Juste, ça prend un peu de temps, il faut se le dédier. Mais vraiment, de mesurer cet état actuel et de dire combien d'actions j'ai clôturées ? au bout d'un mois, deux mois, trois mois, six mois. Calculez ce taux. 50% des problèmes qui remontent, il y a une action mise en place et c'est clôturé derrière. Certes, le problème n'est peut-être pas totalement résolu, mais au moins, les choses avancent. Ça, c'est un premier temps que vous pouvez faire. Il y a aussi un temps, c'est... Alors, sur du digital, facile à mesurer, vous mesurez le temps moyen de résolution d'un problème. Entre le moment où c'est ouvert et le moment où on clôture, vous avez un lit... time moyen sur tous vos problèmes, ça vous permet d'avoir un peu au pif une idée dans combien de temps les équipes sont réactives. Et si c'est papier, il y a une chose très simple. Moi, c'est une des premières choses, par exemple, quand je vais dans une usine ou même dans un service quelconque, s'ils ont un management visuel papier, je regarde la date, je regarde depuis quand les indicateurs n'ont pas été mis à jour et les actions n'ont pas été mises à jour. Et ça me dit beaucoup sur la capacité de l'équipe et sa volonté à faire animer le tableau et à vouloir mettre à jour tous les jours ça. Si ça fait deux semaines qu'il n'y a rien qui a été mis à jour, je me dis, c'est bon, de toute façon, il va falloir tout reprendre à zéro et les réembarquer là-dedans. Et ça, en papier, ça arrive bien souvent. Et après, vous pouvez mesurer, par exemple, à une PS, un peu de satisfaction, dire, aujourd'hui, comment est-ce que vous voyez votre organisation ou votre pilotage de la performance au début du projet ? Ça permet un peu de... mesurer de manière un peu factuelle ça. Et puis à la fin du projet, vous renvoyez un petit questionnaire à tout le monde en disant qu'est-ce que vous avez pensé du projet, qu'est-ce qu'on a loupé d'ailleurs, qu'est-ce qu'il faudrait qu'on anticipe mieux la prochaine fois par exemple, qu'est-ce qu'on a très bien réussi et auquel on peut s'applaudir. Et puis leur demander aussi de mettre une petite note en faisant soit un taux de satisfaction moyen, on pourrait même mesurer un NPS, un Net Promoter Score, comme dans le marketing pour dire j'ai plus de promoteurs que de détracteurs maintenant dans mon organisation sur le sujet.

• Speaker #1

  Et du coup, quand ça commence à rouler, comment on s'assure que notre routine n'est pas devenue juste un passage obligé et qu'elle est toujours actuelle par rapport à nos besoins ? Comment on la fait évoluer avec le temps ?

• Speaker #2

  Alors, ce qu'il faut bien expliquer au début avec eux, c'est qu'il y a deux choses. Alors très bien, on va se donner une manière dont vont fonctionner les routines, une manière dont le tableau de bord va être organisé, une certaine forme du plan d'action. Ce qu'il faut surtout leur dire, et comme ça, elles auront moins peur aussi les équipes, c'est que ces choses-là, ce n'est pas figé dans le temps. Forcément, ça va évoluer. Pourquoi ? Parce que votre activité à vous évolue. Forcément, votre perception de la performance, votre besoin. d'analyser la performance va évoluer. Ça déjà, c'est de leur dire, en fait, un tableau, ça vit. Ça vit, il va y avoir une première maquette, on va faire des retours dessus, parce qu'il va y avoir des loupés, ou parce qu'on va se dire, ça, on a oublié de le mettre. Ça serait intéressant de le détailler un peu plus, pas par semaine, mais par mois, ou par jour, ou je ne sais quoi. Ah oui, mesurer uniquement les accidents de travail, on aimerait bien faire les presque accidents, enfin des choses comme ça, tu vois, des choses toutes bêtes. Donc c'est vraiment de leur dire, un, ça vit, Et ensuite, il y a un deuxième sujet, c'est au début, vous vous rappelez, on a créé des ambassadeurs. Vous écouterez les épisodes précédents, mais le but, c'est vraiment de créer des ambassadeurs de cette démarche-là. Ces ambassadeurs, ce qu'ils peuvent faire, c'est comme une sorte d'audit 5S un petit peu, mais version management visuel, c'est on va faire des audits, des AIC, où ils vont venir participer avec une grille de lecture en disant, voilà notre standard dans lequel on veut, comment piloter notre performance. et dire au bout de six mois où est-ce que j'en suis par rapport à ce standard. Est-ce qu'il y a des écarts ? Parce que ces écarts-là, il faut les mesurer. Il faut un peu les factualiser et la grille d'audit va permettre ça. Vraiment dire le but, c'est de juger personne. De toute façon, c'est de mesurer, de factualiser et de comprendre pourquoi est-ce que je m'écarte, pourquoi est-ce qu'il y a des dérives dans les pratiques là-dessus. Ça, par exemple, on le partage. On a un template, grille d'audit AIC et ça permet au moins au manager d'avoir un support et de se dire oui, non. Je suis dans les clous par rapport à ce qu'on s'était dit à l'initial ou alors je dérive complètement et les routines, même l'animation de mes tableaux de mort et de mon âge modusiel, partent dans tous les sens. C'est peut-être des essentiels, ça paraît peut-être bateau comme ça, tout ce qu'on se dit est un peu sorti du chapeau en mode très formateur, très théoricien et conceptuel. N'empêche que vous prenez le temps d'écouter bien les épisodes et de noter un peu les points spécifiques qu'on se dit au fur et à mesure. Parce que c'est ces points-là qui vont faire la réussite de ce projet. Malgré que vous ayez un cadre général structuré, il y a certaines bonnes pratiques à mettre en place. Et si vous ne les avez pas, le projet va se passer différemment.

• Speaker #1

  Et dans tout ce que nous a partagé Mathieu pendant les épisodes, il y a des tas de petites choses actionnables que vous pouvez mettre en place tout de suite. Je pense aux indicateurs, de trouver vos quatre indicateurs principaux pour chaque zone de votre usine, pour faire votre pilotage, de structurer vos routines, de mettre en place des exécutions de plans d'action. tas de choses qui sont directement actionnables pour tester et pour démarrer une culture de management visuel. Petit instant promo, c'est quoi l'actualité de PULSA ?

• Speaker #2

  L'actualité de PULSA, c'est je dors plus, on dort plus, on vit une croissance malgré nous, je pense, on vit une belle croissance, on accompagne plein de clients, tu vois. Finalement, pour l'histoire, aux auditeurs, par exemple, qui ne nous connaissent pas, PULSA, donc on a un cabinet de conseil et de formation en performance opérationnelle. Ça fait maintenant un peu plus d'un an, 12 février 2024 dans lequel on s'est lancé, donc ça fait un peu plus d'un an maintenant qu'on a fêté notre premier anniversaire. Et en un an, en fait, on a déjà accompagné un portefeuille moyen de 40 clients.

• Speaker #1

  C'est énorme.

• Speaker #2

  Donc, venant de tout horizon, on a vraiment réussi à créer cette dynamique qu'on a toujours rêvé de craquer, même dans nos anciennes expériences. Donc, c'est plutôt génial. Une chose, on ne fait plus que de l'excellence opérationnelle. parce que le discours discours d'organisation et management est très bien, mais c'est aussi le pourquoi on s'est lancé. On voulait se tourner de plus en plus sur les nouvelles technos. Et aujourd'hui, on accompagne de plus en plus sur des sujets comme ça. Tu vois, 2RP, sujet IA. On fait beaucoup de diag Data IA, par exemple, chez nos clients parce qu'ils ont besoin d'avoir des réponses là-dessus. C'est des sujets qu'on essaie de traiter de plus en plus avec aussi des consultants partenaires parce qu'on n'est plus capable de tout faire non plus nous-mêmes. On certifie nous-mêmes, qu'on forme, qu'on accompagne. Chez nos clients, bien sûr, mais je pense qu'on va bientôt aussi faire grossir l'équipe pour pouvoir absorber aussi toute la charge et tous les projets qu'on nous donne. Donc, c'est génial. Merci à mes clients. C'est ça, le vrai instant promo. En vrai, c'est top qu'on nous fasse confiance comme ça.

• Speaker #1

  Génial, bravo. C'est une super belle croissance en un an. Félicitations. Comment est-ce qu'on peut rentrer en contact avec vous, d'ailleurs ?

• Speaker #2

  Écoutez, on est très présents sur LinkedIn. C'est quelque chose, vous verrez, on publie quasiment tous les jours du contenu, on vulgarise pas mal de sujets là-dessus. Donc, contactez-nous sur LinkedIn, vous mettez Mathieu, M-A-T-H-I-E-U, POTES, P-O-T-E-S, c'est simple à retenir. Contactez là-dessus, sinon vous tapez plus que ça, conseil, sur Google, vous allez tomber sur notre page Internet, où d'ailleurs vous avez toutes nos ressources partagées, templates, tutos, vous allez voir notre newsletter. on partage tous les jours. Vous allez voir notre chaîne YouTube. On a vraiment plusieurs canaux marketing qu'on pousse pour pouvoir aussi vulgariser tous les sujets qu'on délivre chez nos clients et les aider avant même de travailler avec eux. Donc, soit vous nous contactez par mail là-dessus ou soit vous nous contactez sur LinkedIn. On pourra discuter avec grand plaisir en tout cas. On est très ouverts là-dessus.

• Speaker #1

  Je mettrai le lien du site Internet, le lien vers ton profil LinkedIn et puis la ressource ROI Management Visuel dans la description de l'épisode. Top ! Il ne me reste plus qu'à te demander si tu as un dernier conseil aux dirigeants qui hésitent à se lancer et à investir dans ce type de démarche.

• Speaker #2

  En fait, des fois, les directions ou les dirigeants ont un peu de mal à prendre du recul sur leurs activités. On sent qu'ils sont un peu convaincus au fond d'eux, mais ils sont encore hésitants. Nous, ce qu'on aime bien leur proposer, par exemple, c'est des journées de benchmark chez des clients actuels, par exemple, chez des industriels avec qui on est en très bonne relation ou pas. par exemple il y a des des sociétés plutôt de service ou office qui vont dire bah est ce que tu connais d'autres sociétés de service ou office dans le milieu bancaire dans l'assurance dans des environnements comme ça un peu plus office un peu plus corpo entre guillemets là dessus parce que bah oui beaucoup de gens parlent de l'industrie parce que le milieu industriel à sa culture et à ça mais finalement d'autres milieux office ou service le sont moins parce que vous avez des exemples donc c'est aussi un moyen de venir en relation avec nous par exemple en disant peut-être que juste j'ai besoin d'emmener tout mon mon codire. sur une journée benchmark et au moins on regarde un peu les bonnes pratiques qui sont faites ailleurs. Ça, sur des gros programmes de transfo, par exemple, qu'on fait en ce moment, on met forcément en général une journée comme ça, pour aussi créer une relation avec le codire de notre côté et aussi pouvoir faire prendre du recul au codire en disant « on est conscient de vos problèmes, on sait qu'il y a des choses, ce qu'on dit, ce n'est pas évident et très facile à mettre, je ne dis pas le contraire » . Vous allez voir, il y a des bonnes pratiques qui sont faites ailleurs et c'est possible de le faire. J'espère qu'à la fin de cette journée-là, en tout cas, on va se dire que c'est possible et on va le faire. C'est plus comme ça qu'on veut l'amener aussi. Donc journée de benchmark, ne soyez pas hésitants de demander des partenaires, des contacts, des relations, quiconque. Pas que nous d'ailleurs, mais vraiment poser la question, ça ne coûte rien.

• Speaker #1

  Prendre du recul et voir ce qui se passe ailleurs, je crois que c'est d'excellents conseils dans le monde actuel qui va de toute façon beaucoup trop vite et quand on n'a pas le temps, c'est quand même une bonne chose pour se lancer. Je te remercie Mathieu, merci beaucoup pour tous ces partages, c'était un plaisir de te recevoir.

• Speaker #2

  Merci à toi Périne, en tout cas c'était top de parler avec toi. Je sais, j'ai parlé beaucoup dans le podcast, mais c'est des sujets qui m'intéressent beaucoup, et c'était très intéressant en tout cas d'échanger avec toi là-dessus. Merci encore pour l'invitation.

• Speaker #1

  On a bien senti que tu étais passionné dans ça.

• Speaker #2

  Merci, c'était top. J'ai passé un très bon moment en tout cas.

• Speaker #1

  Merci beaucoup. Moi je vous retrouve la semaine prochaine pour une nouvelle thématique, et d'ici là, n'oubliez pas d'oser l'efficacité.

• Speaker #0

  Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si le podcast te plaît, tu peux m'aider à le faire grandir en lui laissant 5 étoiles et un avis sur ta plateforme d'écoute préférée. Et si l'opérationnel te prend trop de temps, que tu as besoin de respirer pour te concentrer enfin sur ta stratégie, viens m'en parler sur LinkedIn. Ensemble, on analysera tes processus pour les rendre plus efficaces et les numériser. A la semaine prochaine et merci de faire partie de l'aventure Oser l'Efficacité.