Description

🎙️ Aujourd’hui, je reçois Guillaume Broutart, DG France de Verifone.

Vous savez, ces terminaux de paiement que vous utilisez chez votre commerçant ? Eh bien, derrière, il y a des leaders comme Guillaume qui font bouger les lignes, pas juste des chiffres sur un P&L.

Mais si j’ai invité Guillaume, c’est surtout parce qu’il fait partie de ces dirigeant·es qui ne se contentent pas de gérer : il crée, questionne, engage, avance. 🎯

Guillaume, c’est aussi deux podcasts (Fintech Club et Flow), une implication aux côtés de Team For The Planet et une vision du leadership moderne qui fait du bien dans un monde saturé de faux-semblants.

Dans cet épisode, nous parlons :
🌀 De leadership sans compromis, là où le sens précède la vision.

🌀 De cette fameuse solitude du dirigeant (et pourquoi elle existe vraiment).

🌀 De l’importance d’oser l’instinct, même lorsque tout le monde attend des tableaux Excel.

🌀 De ce syndrome de l’imposteur qui rôde même dans les bureaux des DG… et comment le transformer en moteur.

🌀 Des défis qui attendent les leaders : climat, impact, RSE, envie de fédérer autrement.

Guillaume partage aussi :
✨ Son mantra : “Do the right thing, and do it right.”
✨ Sa plus grande décision prise à l’instinct.
✨ Les 3 valeurs non négociables qu’il transmet à ses équipes : audace, confiance, impact.

🎧 Un échange sans filtre, pour celles et ceux qui veulent diriger autrement, fédérer sans s’épuiser, et avancer sans trahir leurs valeurs.

📲 Prêtes et prêts à réinventer votre façon de diriger ?

En savoir plus 👉 https://reset-yourmind.com/liens/

Instagram 👉🏻 https://www.instagram.com/by_reset_yourmind?igsh=azV3ZTllaGd0b2py

Linkedin 👉🏻 www.linkedin.com/in/stéphanie-martin-executivecoach

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Pour celles et ceux qui me découvre,

Je suis coach certifiée LCS (🇺🇲).

J’évolue depuis plus de 15 ans dans le monde digital et de la tech à des postes de direction, pilotant des départements de + 100 personnes.

Si je dois retenir une seule chose de mon expérience :

Ce qui fait la différence ; c’est votre mindset et celui de vos équipes !

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur Research Your Mind, vous écoutez le 59e épisode. Aujourd'hui, j'ai le plaisir d'accueillir Guillaume Broutard, Managing Director France de Verifol. Mais si vous connaissez certainement, vous avez forcément utilisé, à un moment ou à un autre, ces terminaux de paiement chez vos commerçants. Si, réfléchissez, vous verrez, ou regardez la prochaine fois que vous paierez dans votre commerçant de proximité. Mais ce n'est pas pour cela que j'ai invité Guillaume. Guillaume est aussi l'hôte de deux podcasts, Fintech Club tout d'abord, qui réunit les acteurs et actrices du paiement. J'ai d'ailleurs eu le plaisir d'être interviewée l'année dernière. Le podcast Flow aussi, où il reçoit tous les mois des entrepreneurs, des experts, qui partagent leur vision de demain. Comment faire évoluer les choses, comment les améliorer, et en tout cas comment s'autoriser à explorer. Mais Guillaume fait partie aussi de ceux qui ne se contentent pas de l'existant, qui ont envie de laisser une trace, qui ont envie de faire bouger les choses, puisqu'il est associé. aux côtés de Tim pour Deplaner. Vous devez certainement connaître aussi. Bref, un homme de valeur, de conviction et une vision. Donc forcément, lorsque l'on se croise avec Guillaume, nous avons tendance à parler de vision, de strata, de leadership. Et comment s'adapter, comment réinventer une autre façon de fonctionner avec nos équipes ? Comment créer ce monde du travail de demain à partir d'aujourd'hui ? Comment l'influencer et comment s'autoriser à faire un peu différemment, à faire un peu autrement ? pour ce qui est a priori attendu de nous. Si vous nous rejoignez pour la première fois, bienvenue. Ici, nous parlons business, leadership et décision stratégique. Mais sans chichi et sans blabla. Nous parlons de la vraie vie, des dilemmes, des coups durs, des moments où tout bascule en un instant. Parce que piloter sa vie, une carrière, une équipe ou un business, c'est faire face à l'inattendu. au quotidien. C'est faire face à l'adaptation perpétuelle au monde qui évolue très vite, aux collaborateurs, collaboratrices que vous accompagnez peut-être, ou à votre boss, à votre board, à vos actionnaires. Or, personne ne nous apprend vraiment comment gérer cela. Pas plus que gérer nos pensées ou prendre soin de nous, alors que nous sommes notre source la plus précieuse. Et si vous cherchez des pistes concrètes, des réflexions qui vous sculent et un vrai sparing partner, un miroir pour avancer, Vous êtes au bon endroit. Respirez, installez-vous et attaquons ce nouvel épisode. Bonjour Guillaume, merci d'avoir accepté d'être au micro de Reset Your Mind aujourd'hui.

• Speaker #1

  Bonjour Stéphanie, merci beaucoup de m'avoir invité. Très heureux d'être là.

• Speaker #0

  Guillaume, tu es DG France de Verifone, que tu as rejoint il y a un peu plus de six ans maintenant. Tu as l'habitude de pitcher dans ton rôle de DG. Oui, c'est ça. Parler business, interviewer aussi, puisque tu as tes propres podcasts, t'en as deux, où régulièrement, tous les mois, t'invites plusieurs personnes, mais c'est assez rare que toi tu prennes la parole sur des sujets à la fois plus personnels, qui touchent plus tes valeurs propres. Comment tu te sens là, tout de suite ?

• Speaker #1

  Mais écoute, exactement là où il faudrait que je sois, donc non, très bien. Comme je te le disais, c'est vrai... Un ADN plutôt commercial depuis toujours, tu vois, j'ai commencé en tant que commercial et même aujourd'hui en tant que DG, c'est le business qui va m'animer principalement, donc oui, je pitch depuis toujours mon entreprise, parfois c'est aussi moi que je pitch, mais c'est vrai que de me retrouver de l'autre côté du micro, ça m'a un petit peu stressé, donc ça m'a donné envie de venir, donc je suis très content de faire ça.

• Speaker #0

  Superbe, superbe. Si tu devais te présenter justement, non pas forcément avec ton titre, mais avec ce goût en quoi tu crois profondément, qu'est-ce que tu dirais en quelques mots ?

• Speaker #1

  On commence très fort alors, donc ok. J'aime bien me présenter déjà comme... Je suis Pét Guillaume, j'ai 44 ans, je suis marié, j'ai deux enfants, un fils de 12 ans et une fille de 9 ans. Parce que c'est un peu mon ancrage premier. Je pense que la plupart de mes choix, de mes décisions, de mes envies ou de mon épanouissement partent avant tout de mon quotidien, de mon centre, mon noyau familial. Donc je pense que c'est le point de départ.

• Speaker #0

  Ça prend racine.

• Speaker #1

  Ça prend racine, exactement. D'accord. Et ensuite... Ce en quoi je crois vraiment profondément, je dirais que quoi qu'on fasse, quoi qu'on ait envie de faire, et quelle que soit l'échelle, le niveau qu'on envisage de faire, la question c'est quel impact on souhaite avoir ou quel impact on laisse aux autres d'avoir sur nous. Donc un impact mutuel un peu. Et donc je pense que c'est important, et c'est quelque chose qui me guide depuis toujours, de... de savoir quel type d'impact on veut avoir. Alors l'impact, ça ne veut pas dire on va sauver le monde, on n'a pas besoin d'être Bruce Willis dans un mariglon pour avoir de l'impact, mais voilà, quel que soit le niveau, essayer d'avoir un impact positif sur les personnes autour de nous, sur la société. l'entreprise et également l'impact des autres sur nous, puisque c'est à la fin une façon de se nourrir mutuellement. Donc voilà, c'est quelque chose à laquelle je crois profondément.

• Speaker #0

  J'aime bien cette approche parce que très régulièrement, on parle d'impact, on a envie d'avoir de l'impact, on a envie de faire bouger les choses, mais assez rarement, on met en avant aussi cette envie d'être impacté par les autres et de définir jusqu'où tu as envie d'être impacté par les autres.

• Speaker #1

  En fait, on est... tous le fruit de ce qu'on est, de ce que nos parents, l'éducation, la société ont fait de nous, et puis ensuite de ce qu'on devient à travers les échanges qu'on va avoir avec les personnes autour de nous. Donc c'est un peu comme plusieurs météorites qui se rentrent les unes dans les autres. À la fin, ça crée une planète. Donc je pense que c'est un peu cette confrontation, et donc ces rapports humains, pour moi, sont vraiment essentiels. Il faut se permettre les uns les autres de se nourrir les uns les autres, se faire grandir ensemble.

• Speaker #0

  J'aime beaucoup cette approche. Tu es chez Verifone depuis six ans maintenant. Si tu regardes le chemin parcouru, qu'est-ce qui a le plus changé en toi dans ta manière de diriger, de driver des équipes et d'être dans l'équipe ou de l'emmener, de l'embarquer avec toi ?

• Speaker #1

  Ce qui a changé le plus, c'est que je demande moins la permission de faire les choses. Je pense que c'est nécessaire, mais que ce soit la permission, bien sûr, de la direction, par rapport à tes clients, tes partenaires, tes employés. Au fur et à mesure des années, plus tu montes en termes de responsabilité, plus quelque part, il faut être en mesure de prendre des décisions rapidement, bien. Déjà, c'est deux choses différentes. Prendre une bonne décision, je pense que c'est essayer de trouver un consensus. Mais pas forcément. Et je pense qu'il y a quelques années, j'étais beaucoup plus axé sur le consensus. Il fallait qu'on ait l'unanimité, que tout le monde soit d'accord. Aujourd'hui, j'essaie toujours d'avoir un consensus. Mais si je ne le trouve pas, il faut quand même que je puisse trancher. Et je pense que c'est ça qui a le plus changé au cours des dernières années.

• Speaker #0

  De t'autoriser à... Ok, on essaie d'y aller ensemble, mais si ça ne marche pas, mesdames, il faut y aller.

• Speaker #1

  Il faut quand même y aller. Et en fait, on ne peut pas plaire à tout le monde. On ne peut pas toujours avoir l'unanimité sur tout. Et ce n'est pas grave d'ailleurs, et c'est pour ça aussi que les dirigeants sont là. C'est pour essayer d'embarquer tout le monde le plus possible, donc c'est pour ça que je dis que je vais toujours communiquer, expliquer, pour essayer d'avoir une compréhension commune qui soit assez cohérente et qui emmène vers une décision collégiale et un consensus le plus possible. Mais il ne faut pas que ça prenne trop de temps, parce que les décisions doivent se prendre rapidement, et si tu attends... D'avoir l'unanimité, tu peux attendre toujours. Et là, tu peux louper toutes les opportunités, tu peux mettre en danger la structure. Donc, c'est important de toujours avoir cette approche et de ne pas avoir une approche de dictateur qui décide sans même demander.

• Speaker #0

  Hyper top-down.

• Speaker #1

  Et puis, ça serait dommage, puisqu'en plus, je crois beaucoup aussi en l'intelligence collective. Et comme je le disais à l'instant, c'est en échangeant les uns avec les autres, en mélangeant nos visions, en se challengeant les uns les autres, en mélangeant aussi nos expertises, on va aboutir sur le meilleur de nous-mêmes. Néanmoins, à un moment donné, il faut trancher et il faut avancer. Et donc, je pense que c'est ce qui a le plus changé pour moi depuis quelques années.

• Speaker #0

  Il y a un élément déclencheur qui t'a permis d'en prendre conscience ou qui t'a permis de passer le cap ?

• Speaker #1

  Écoute, c'est... plusieurs éléments déclencheurs, mais je me rends compte que dans le monde du business, chaque seconde compte, en fait.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Chaque seconde, c'est tellement... Ça se joue à rien. Tu dois passer un coup de fil à un client. Le timing est tellement essentiel. Alors, il ne faut pas l'appeler trop tôt, mais il ne faut pas l'appeler trop tard non plus. En fait, ça se joue... Voilà, il faut que les planètes soient alignées. Et donc, pour que les planètes soient alignées, il faut avoir une certaine flexibilité, une marge de manœuvre, de décision, d'action, de vie d'exécution. Et donc oui, effectivement, j'ai ressenti quelques reprises d'avoir loupé des opportunités, ou d'avoir été un peu trop long à régler un problème ou à écarter un risque. Oui,

• Speaker #0

  ou à vouloir faire en sorte que tout le monde soit OK, adhère au système, et du coup le momentum était perdu. Voilà,

• Speaker #1

  donc je pense qu'il faut savoir s'écouter. Si tu es convaincu que tu n'es pas le seul... ça peut rire que tu sois seule pourquoi pas mais en échangeant avec les autres théoriquement tu devrais avoir d'autres personnes qui devraient aller dans ton sens alors je crois beaucoup au fait de se challenger les uns les autres et j'aime beaucoup ça et je le demande, ça c'est vraiment important si personne ne te challenge je n'aime pas cette position là c'est très très très mal fin et donc le challenge était nécessaire pour tester une idée je n'étiens pas la vérité par contre à un moment donné on devrait tous arriver Merci. vers soit un consensus, soit une majorité qui dit « Ok, c'est quand même ça la bonne chose à faire, et donc là, il faut y aller. » Il ne faut pas perdre de temps. Je pense que vraiment, chaque seconde est précieuse dans le business, mais de façon générale, en fait. Il ne faut pas remettre à demain ce que tu peux faire le jour même. Et ça, c'est aussi quelque chose qui m'anime beaucoup.

• Speaker #0

  Il y a un côté, mieux vaut une décision imparfaite, mais une décision que pas de décision du tout. Absolument.

• Speaker #1

  Il n'y a pas de décision parfaite. Il n'y a pas de vision. Il n'y a pas de stratégie parfaite. Il n'y a pas de décision parfaite. Il peut y avoir de très mauvaises exécutions d'une idée. Merci à toi. Même si l'idée, la mission était très bonne sur le papier, derrière, c'est les exécutions qui suivent. Donc, effectivement, je pense qu'il ne faut pas avoir peur de prendre une décision « imparfaite » , il faut avancer, donc je suis vraiment driveé par ça.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, quelle serait ta définition à toi du leadership ? Je parle bien de leadership et pas forcément de management. Ils sont pour moi vraiment deux notions différentes.

• Speaker #1

  Le leadership... Merci. Je vais un petit peu parler la dernière fois. C'est vrai que moi, je le vois un peu comme un éclaireur dans la jungle, avec sa machette. Il y a de la jungle tout autour. Tu ne sais pas où tu vas parce que tu ne vois pas l'horizon. Tu n'as pas de recul, de hauteur. Il n'y a pas de chemin. Tu vois juste des branches parmi. Donc, il faut quand même y aller. Derrière, tu as l'équipe et tu sais que si tu prends trop de temps ou tu prends les mauvaises décisions, à un moment donné, tu ne vas plus avoir de vie, tu ne vas plus avoir d'eau. Et donc, tu as... Tu as des outils, tu peux avoir une boussole, tu as la machette, tu as des livres, etc. Tu as une équipe. Mais quelque part, je le vois un peu comme cet éclaireur qui doit savoir où aller, embarquer les équipes. C'est-à-dire, savoir où aller, c'est la vision. Embarquer les équipes autour d'une stratégie pour atteindre un objectif.

• Speaker #0

  Pour aider à définir les principaux milestones vers cette direction-là.

• Speaker #1

  Embarquer et fédérer les équipes pour que l'exécution derrière soit... la meilleure possible. Donc la vision c'est qu'il faut qu'on rentre au camp, la stratégie c'est très simple, toi tu as la boussole, toi tu as la machette, enfin voilà l'organisation et comment on va avancer, puis effectivement l'exécution ensuite et le suivi, l'intelligence collective dont je parlais tout à l'heure. Donc je pense que c'est un peu cette caricature mais que j'ai souvent en tête. Et donc derrière tout ça... Je pense que la métaphore est assez bonne. Quand tu es dans la jungle avec une machette et tu ne sais pas où aller, il faut quand même savoir se fier aux autres, mais aussi à soi-même. Et donc, tu as une grosse part d'instinct, et ensuite une part de confiance et d'équipe. Un leader sans instinct, je pense que c'est très compliqué. Et l'instinct, attention, ça ne veut pas dire je le fais au feeling et puis j'y vais comme ça parce que... Non, l'instinct, c'est un muscle. Ça se travaille, ça se nourrit, ça se fait progresser, ça s'affûte. C'est l'aboutissement d'années d'expérience, d'expertise, d'apprentissage, d'échec, de confrontation. Tu as mûri ton projet, ta réflexion, ta compréhension des choses. Donc, c'est ça ton instinct qui peut ensuite se nourrir, bien sûr, au quotidien de KPIs, de données. d'échanges avec tes équipes. Néanmoins, comme je disais tout à l'heure, à un moment, il faut trancher. Il y a quand même ce gut feeling qui fait que, OK, tu es dans la jungle, où est-ce que tu vas ? Et ensuite, embarquer les équipes derrière.

• Speaker #0

  C'est hyper intéressant ce que tu dis parce qu'il y a aussi reconnaître ça, cet instinct, ce gut feeling ou cette intuition, appelons-la comme on veut, comme ça nous parle le plus, qui s'affine, qui s'affûte. avec les années d'expérience, effectivement, mais que je trouve, jusqu'à il y a quelques années encore, on négligeait, on repoussait très volontairement, en disant non, non, mais en fait, c'est les chiffres d'abord, etc. Mais aujourd'hui, on se l'autorise peut-être un petit peu plus, en tout cas, les leaders inspirants, et c'est peut-être là aussi où la différence se fera entre un manager et un leader, je trouve, c'est que le leader, il va écouter aussi cette intuition. Bien, cet instinct, bien évidemment, il ne va pas baser toutes ses décisions dessus. Il va analyser son marché, il va analyser ses KPIs. Maintenant, on est dans un monde de data, donc il n'y a pas le choix. Et c'est un outil, mais les décisions, surtout les plus structurantes ou impactantes, ne seront pas uniquement prises sur ces chiffres.

• Speaker #1

  Absolument, mais il faut les deux. En plus, l'instinct, c'est vraiment, comme je vous disais, quelque chose qui se travaille. C'est une compétence, en fait. C'est pas juste aller ou... On nous semble.

• Speaker #0

  Complètement. Mais ça, je suis entièrement d'accord.

• Speaker #1

  Ça, c'est vraiment nécessaire. Et plus on monte dans les échelons, je pense, plus c'est important. Parce qu'en fait, l'idée, ce n'est pas juste d'exécuter un plan, c'est de savoir où on va, justement. C'est cet éclaireur qui n'a pas forcément l'information. Il ne sait pas, comme les autres. Il a justement cet instinct. Il va se baser sur la lune, sur le mouvement du vent, la boussole, etc. Sur certains éléments. Et ça, c'est son expertise qu'il a au fil de l'eau. Mais c'est cet instinct qui te permet d'embarquer tes équipes, ton entreprise, dans un marché ultra compétitif, avec des technologies qui disruptent le marché tout le temps. Donc, il faut quand même... Là, on navigue tous un peu à vue. Et donc, comment on fait ? On n'a pas les datas de quelle va être la prochaine révolution, qu'est-ce que ça va amener. Tu as un peu un pari, tu vois.

• Speaker #0

  Et justement, c'est peut-être ça aussi qui fait la différence entre une idée qui fonctionne et une idée qui ne fonctionne pas au-delà de l'implémentation opérationnelle pure.

• Speaker #1

  Sachant que je pense aussi, l'instinct, c'est ce moteur qui te fait te remettre en question. Très régulièrement aussi, parce que tu vois les éléments qui bougent. Une idée, un plan, une exécution, bon là on est dans l'opérationnel, mais entre le début de cette exécution et la fin, si on est sur un projet d'un an, il se passe tellement de choses, c'est impossible aujourd'hui de mettre en place, au 1er janvier, voilà la stratégie de l'année, et à la fin de l'année se dire, bravo les gars. Tout s'est passé comme prévu.

• Speaker #0

  On n'a rien changé, le plan était parfait.

• Speaker #1

  Il n'existe pas, donc il faut être en alerte en permanence pour détecter ce qui ne se passe pas comme prévu, pourquoi, comment on peut réagir à ça, et donc réajuster en permanence ce plan. Et ça, c'est très instinctif aussi. Il y a des bases sur les données, mais il y a cette notion très animale.

• Speaker #0

  La base, le socle, chiffre. factuel, analysé, marché, mais aussi cette petite part d'instinct. Quand tu décris le leadership, le leader, en tout cas, tu le décris comme un éclaireur. L'éclaireur, il est un peu tout seul devant. Ça m'amène à te poser la question de, on parle beaucoup de solitude du dirigeant, ou même aussi du syndrome de l'imposteur, qui vont souvent ensemble. C'est presque même limite devenu un peu cliché par moments, ce que personnellement, je trouve très dommage, parce que derrière, il y a vraiment des choses qui se cachent. Ce n'est pas juste de la fumée, je dirais. Qu'est-ce que toi, t'en penses ?

• Speaker #1

  Alors, il y a deux questions, mais qui sont très liées à ta raison. Le syndrome de l'imposteur, je pense que c'est la meilleure chose qui peut arriver à n'importe qui. C'est de se trouver dans un costume un peu large pour lui ou elle, et donc se sentir non légitime, parce que pas encore en maîtrise totale de son job. Un commercial qui passe manager parce que c'était un bon commercial, toujours il est manager, il n'est pas bon manager encore, il ne sait pas ce que c'est. La plupart du temps, il n'est pas formé, il n'est pas accompagné, et puis voilà, on lui dit, débrouille-toi. Et là, il apprend complètement au feeling, là encore, on se retrouve sur l'instinct. Très peu de formation de management pour les nouveaux managers, et la plupart du temps, ce n'est pas non plus quelque chose qui t'équipe fondamentalement. Et donc, quand je dis que c'est une très bonne chose, c'est que c'est ce qui nous permet de grandir. Au début, on a un nouveau job, on est dans ce costume un peu large pour nous et on se sent pas légitime, et puis au bout de quelques temps... le plus vite possible, si possible. Après quelques lavages, le costume rétrécit, on se sent bien dedans. Et puis là, il est temps de trouver un costume encore un peu plus large. Donc ça, c'est quelque chose qui me pousse. Ça ne m'a jamais gêné, je l'ai souvent ressenti. Et dès que je suis à l'aise dans mon costume, je vais essayer de le trouver un peu plus large. Je trouve que c'est un sentiment, c'est une tension intérieure qui m'anime et qui me pousse à arrêter de dépasser. Et après, la solitude du dirigeant, de l'entrepreneur, du leader. je pense qu'effectivement plus tu évolues, plus tu as de responsabilités sur les épaules. Et puis, si tu es le patron de l'entreprise, quelque part, tu as quand même toutes les personnes que tu as employées qui dépendent de toi. Donc je pense que la solitude, elle est liée à la responsabilité qui est décuplée en fonction de tes actions, de tes décisions, de ton instinct, de ta stratégie. Donc c'est une responsabilité qu'il ne faut pas prendre à la légère, mais qui t'apprend aussi beaucoup d'humilité. Je pense que c'est l'apprentissage qu'il y a derrière cette pension aussi. Et après, il y a aussi la solitude liée au positionnement du leader, qui a beaucoup évolué, bien sûr, 50 ans, 20 ans, 10 ans. Le leader d'hier n'est heureusement pas le leader d'aujourd'hui. C'est quelqu'un qui est quand même beaucoup plus proche des équipes, beaucoup plus à l'écoute, qui essaie d'apporter du sens dans les actions de quotidien. Donc, on est beaucoup plus... plus là-dessus que sur un leader un peu dictateur, qui a 50 ans, qui n'est pas content, tu dégages.

• Speaker #0

  Tu dois savoir tout, surtout répondre à tout, surtout micromanager et compagnie.

• Speaker #1

  Néanmoins, tu as quand même un devoir d'exemplarité d'une certaine façon, et de stabilité. Le leader qui font l'arme au milieu de l'open space, Bon, c'est bien d'avoir un peu de vulnérabilité, pardon. C'est penché, non. Transparent, oui. C'est penché, non. Si on voit le leader s'effondrer, tout qui s'effondre, c'est la panique.

• Speaker #0

  Ou un leader qui se met à hurler en réunion, sur un plateau.

• Speaker #1

  Donc, il y a une certaine réserve, une retenue, une exemplarité, au-delà de la responsabilité et tout ça, oui, quelque part, ça isole un peu. Donc, je pense que la façon d'inverser cette... pression qui est normale mais qui ne doit pas nous empêcher de nous épanouir, c'est de prendre conscience que cette responsabilité, cette vision, cette stratégie, ce quotidien, c'est ensemble qu'on le fait. Donc miser plus sur la collaboration, l'échange, le challenge des idées comme j'en parlais tout à l'heure et l'intelligence collective. Donc ça je pense que c'est quelque chose de très sain pour tout le monde, pour le leader parce qu'il Il dilue ainsi aussi la pression qu'il se met et en ressort quelque chose qui me semble beaucoup plus pertinent pour l'entreprise et pour tous les collaborateurs. Par contre, le devoir de réserve ou de parité et de retenue, je pense que ça reste important ça. Et ça, ça isole quand même un petit peu. C'est là qu'on peut diluer aussi cette pression en échangeant au-delà du cadre professionnel. donc soit des amis,

• Speaker #0

  qui partagent un peu,

• Speaker #1

  des pairs, voilà. C'est pour ça d'ailleurs que le networking est très bon pour ça. Il n'y a plus du tout ce cadre d'une entreprise, mais il y a un cadre professionnel qui fait qu'on peut partager des idées, partager des stress sans que ça ait un impact sur notre propre entreprise. Et puis ensuite, on peut aussi en parler avec des coachs, avec des personnes qui sont là pour ça et qui peuvent encore plus nous accompagner et nous aider à...

• Speaker #0

  Oui, avoir fait ce fameux effet miroir, ce sparing partner qui est là, ok, bon d'accord, il y a ça, comment est-ce qu'on construit ? Enfin, comment est-ce, pourquoi ? Je me souviens, dans mes premiers jobs de ce type-là, moi, ce qui m'avait le plus pesé, c'était vraiment de sortir de l'équipe, de ne plus être dans l'équipe, avec l'équipe au quotidien, mais vraiment d'être... Alors après, j'étais quand même très proche de mes équipes à travailler avec, parce que ça, je pense que c'était dans mon ADN. Mais le truc qui m'avait le plus pesé, ce n'était pas le poids des responsabilités, ce n'était pas devoir rendre des comptes, ce n'était pas le stress d'aller devant un bord d'un comex pour proposer une strat ou les chiffres ou ce genre de choses. C'était vraiment de me retrouver en dehors de l'équipe.

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai.

• Speaker #0

  Tu as évoqué le syndrome de l'imposteur. Qu'est-ce qu'il te dit, toi, ce syndrome de l'imposteur et comment est-ce que tu fais surtout pour ne pas le laisser gagner au quotidien ?

• Speaker #1

  Comme je te l'ai dit, c'est plutôt une tension positive pour moi. C'est quelque chose qui va m'attirer. C'est-à-dire que si je n'ai pas... C'est plutôt l'inverse. Si je n'ai pas le syndrome de l'imposteur, c'est que je ne pousse pas le truc assez loin. D'accord. C'est un peu ce qu'on disait avant.

• Speaker #0

  Donc, tu as appris à vivre avec au quotidien.

• Speaker #1

  Non, mais oui, parce qu'en fait, c'est un peu une autre expression galvaudée dont on parlait tout à l'heure, sortir de sa zone de confort. Mais c'est un peu la même idée. c'est si j'ai pas de tension Parce que j'ai l'impression de faire un truc qui est trop grand pour moi. Je ne suis pas assez dans le challenge, je ne suis pas assez nourri, il faut que j'aille plus loin. Donc si je n'ai pas ça, à un moment je vais m'ennuyer. Donc je vais aller chercher ce challenge, ce nouveau sommet à gravir. d'une montagne, et c'est ça qui va m'animer. Et à chaque fois, bien sûr, au début, je ne me sens pas forcément légitime dans une nouvelle mission, un nouveau poste. Quand tu passes d'un management de 30 personnes à 200 personnes, c'est pas exactement pareil. Non,

• Speaker #0

  je te confirme.

• Speaker #1

  Et donc au début, tu es un peu perdu et donc, OK, comme tout le monde, tu apprends à nager et c'est génial.

• Speaker #0

  Donc tu grandis.

• Speaker #1

  C'est ça que je recherche.

• Speaker #0

  Tu parlais de fédérer une équipe aussi autour d'une vision. C'est hyper important de donner du sens, raconter cette histoire. Quelle est l'histoire que l'on construit ensemble et que l'on a envie de porter, à laquelle on a envie de contribuer ? Mais ça, ça ne se décrète pas.

• Speaker #1

  C'est vrai, ça ne se décrète pas. Et puis, il y a plusieurs, là aussi, visions. Les entrepreneurs du monde ont des visions, on a l'impression que c'est des génies absolus. Qu'est-ce qu'on entend par vision ? Qu'est-ce que ça veut dire ? Il y a plusieurs positionnements. Il peut y avoir un positionnement, nous, Renault, on ne vend pas des voitures, on vend de la mobilité. Le côté, on twiste un petit peu, donc là tu crées un narratif qui est un peu inspirant. Donc on n'est pas juste à vendre une voiture, on vend de la mobilité. Tout de suite, ça te permet de te positionner sur quelque chose d'un peu plus inspirant, etc. Après, tu as la vision marché. Donc un peu plus technologique, ok, là il y a l'intelligence artificielle qui arrive, voilà l'opportunité qu'on a à saisir. Donc là un peu plus stratégique. Puis après tu as la vision, j'ai envie de dire ta vision du monde presque, tu vois. C'est-à-dire, ok, quoi que tu fasses dans l'entreprise, quel que soit ton métier, quelle que soit la mission principale de ton entreprise, et au-delà de ce cadre justement, pourquoi est-ce qu'on fait tout ça ? C'est la question. Et c'est un peu la question de l'impact que j'abordais tout à l'heure. Donc, tu peux vendre des téléphones portables, des voitures, des vitraux, quoi que ce soit. Pourquoi tu le fais ? Et pourquoi tu le fais dans cette entreprise ? Et donc là, en fait, je pense qu'on aborde le sens, les valeurs que l'entreprise va incarner et qui va donner envie... aux employés de cette entreprise, de rester dans cette entreprise, de leur permettre de s'y projeter dans les années à venir, de s'épanouir dans cette entreprise. Et ça, ça va au-delà de la mission principale. Parce que bon, on a un téléphone portable, on s'en fout en vrai. C'est pas ça qui va t'animer. Ce qui va t'animer, c'est les collègues, on est en phase, c'est le travail, c'est celui qui est intéressant, c'est les perspectives d'évolution, et puis c'est aussi l'impact. que tu peux avoir au quotidien, mais aussi que l'entreprise va avoir au quotidien. C'est vrai que ça rejoint un petit peu les notions de valeur d'une entreprise qui, là aussi, je ne crois pas au concept où on affiche des valeurs sur un mur. Les valeurs, elles se vivent. Et donc, il n'y a que l'authenticité qui peut fonctionner. Et ça, ça se vit par les actes. Donc, si l'entreprise décide de défendre une cause, ou si elle décide d'avoir telle ou telle valeur, en fait elle ne le décide pas, elle le vit, et c'est ça qui va ensuite imprégner les employés, tout simplement, par les actes de ces valeurs. Et ça aussi, un peu la vision d'une entreprise, c'est embarquer les employés, les fédérer autour de ces visions. marché, stratégique, mais aussi...

• Speaker #0

  Ce sens et des valeurs d'entreprise en interne. Du coup, tu me tends la perche, j'ai très envie de faire un aparté sur le Team for the Planet. Tu as été très impliqué, c'est quelque chose qui te tient beaucoup à coeur. Alors bon, il y a Team for the Planet, mais aussi tout ce qui est autour.

• Speaker #1

  Écoute, non mais ça, je suis un peu tombé dans la marmite. Je dirais, réchauffement climatique, environnement... pendant le Covid, il y a à peu près 5 ans, et c'est vrai que assez rapidement, une fois que tu mets le doigt dans la mécanique, tu n'en sors pas tout de suite en tout cas. Et c'est vrai que pendant 3-4 ans, je lisais que des podcasts autour de ça, j'avais besoin de comprendre, j'écoutais que des podcasts autour de ça, des scientifiques, pour comprendre vraiment le sujet, la problématique, l'impact que ça avait sur nous, et puis fortement la question ultime, qu'est-ce que nous on peut faire par rapport à ça ? Est-ce qu'on doit faire quelque chose ? Est-ce qu'on doit se positionner ? Et puis, au-delà de cette question personnelle, c'est aussi, en tant que dirigeant, une question qui me semblait légitime par rapport à l'entreprise. Est-ce que l'entreprise doit se positionner par rapport à ça ? Il y a un sujet, c'est un sujet de société, donc si c'est un sujet de société, chaque individu doit avoir une position, chaque entreprise aussi potentiellement. Et si elle se positionne, c'est déjà une position que je te disais tout à l'heure. Donc, en fait, il y a plusieurs étapes. Donc, voilà, des bouquins, des podcasts. Et puis après, l'action quand même. Donc, c'est vrai que Team Ports de Planète, c'était deux employés, Andrew et Jérémy de chez Grifone, qui ont parlé. J'ai trouvé ça génial. Une boîte qui a 6 ans à peine, c'est assez décent, et qui a pour objectif de financer des innovations dont l'objectif est de lutter contre les gaz à effet de serre. et un financement via... des entreprises ou des personnes, des individus. Donc n'importe qui peut devenir associé du jour au lendemain à partir de 1€ investi.

• Speaker #0

  En 5 minutes sur Team for the Planet, tu mets 1€, ça y est, tu es associé. Quand tu es associé, tu rentres dans l'univers Team for the Planet, tu peux devenir évaluateur, tu peux évaluer toutes les innovations qu'ils reçoivent au fil de l'eau. Tu es formé en une heure et c'est très simple, mais c'est un petit questionnaire. Tu peux comme ça les aider à absorber un petit peu toutes les innovations, faire le tri. Après, les évaluateurs sont passés au cri des scientifiques, puis ensuite, leur... business model et challenger. Donc, en l'espace de 5-6 ans, ils ont levé près de 40 millions, je crois. Ils ont financé une quinzaine d'innovations. L'objectif, c'est d'arriver à 100 innovations. Donc, j'ai trouvé ça génial. Je suis rentré dans l'aventure, je me suis pas mal pris au jeu et puis j'ai décidé d'en faire partager toute l'équipe Vérifone France. Donc, on a sponsorisé pour les 200 personnes de Vérifone France, le fait de, potentiellement, s'ils le souhaitaient, de venir associer notre team Forte de Planète.

• Speaker #1

  Comme quoi, chacun à notre niveau, en fonction de nos possibilités, parce que tu parles de 1€ d'investissement, et on peut commencer à avoir de l'impact. Toi, de par ta position, tu as aussi souhaité le proposer aux autres collaborateurs de l'entreprise. Comme quoi, chacun à notre niveau, on peut essayer de faire bouger les choses.

• Speaker #0

  Exactement. Puis c'est vertueux. C'est vrai qu'au début, il y en a quelques-uns qui le trouvent un peu bizarre. Ils disent, mais qu'est-ce qu'il a eu ? Il a pété les plans. de quoi il nous parle, d'Important Planet.

• Speaker #1

  Oui, parce que si on se remet 4-5 ans en arrière, c'était quand même encore moins connu que d'aujourd'hui.

• Speaker #0

  Et puis on s'est arrêté là. Andrew et Jérémy, toujours les mêmes, formateurs de la fresque du climat maintenant. On a aussi formé quasiment la moitié des employés à la fresque du climat. C'est bon pour essayer de comprendre, avoir une prise de conscience et peut-être agir tous ensemble un peu mieux. Et donc on continue. En fait, ça a aussi un vrai sens. Alors, ça, je pense, apporte du sens. C'est-à-dire que, quelque part, on voit ce problème. Donc, on y adhère ou pas, on le voit. C'est un sujet de société aujourd'hui qui monte en puissance et qui est ultra anxiogène. Donc, faire comme si ce sujet n'existait pas, ça ne va pas le régler. Donc, se l'approprier un peu, essayer de comprendre un peu mieux ce problème et éventuellement d'agir un peu, d'humilité, je pense que ça a un effet rassurant et ça donne un peu plus de sens à notre action au quotidien. En tant qu'employé, en tant qu'entreprise, mais aussi en tant que client ou partenaire potentiel, parce que ça a un vrai sens aussi au niveau business. Aujourd'hui, et donc c'est une très bonne chose, c'est vrai que tu as raison, c'est vraiment monté en puissance depuis quelques années. Mais aujourd'hui, les appels d'offres des banques, les banques nous disent, voilà, nous on a un bon air, notre choix est de plus en plus sur votre stratégie RSE. Donc, qu'est-ce que vous faites en fait par rapport à ça ?

• Speaker #1

  Donc comme quoi, écouter, goûter son instinct, écouter des valeurs, ces valeurs, ce qui nous parle, ce qui nous fait vibrer, et le ramener aussi un peu dans l'entreprise, dans les valeurs de l'entreprise, c'est ça qui fait que les valeurs, ce n'est pas juste des mots écrits à l'entrée de la cale, et qu'en plus on fait bouger les choses, puisqu'on voit bien effectivement la partie RSA aujourd'hui prendre de plus en plus d'importance.

• Speaker #0

  Mais tu as raison, c'est... C'est marrant parce que quand tu m'avais posé la question la dernière fois pour préparer l'entretien, quel type de décision t'as prise comme ça à l'instant ? C'est marrant en fait, des fois tu ne trouves pas la réponse, mais en fait c'est un exemple parfait Thérèse.

• Speaker #1

  Toi tu l'as pris à l'instant ? Ben oui ! Ça, ça te semblait important.

• Speaker #0

  Je n'avais pas encore de KPIs à l'époque, je me disais il faut faire ça. Non, mais ça me semblait vraiment évident en fait. Et c'est vrai que ça s'est confirmé, on a vraiment poussé à fond dans cette direction, et même aujourd'hui. il faut nous produire des terminaux recyclés. Ça s'est vraiment devenu au cœur de notre stratégie. Donc, il faut s'écouter un peu. Il faut s'écouter,

• Speaker #1

  oui. Je crois qu'on va le garder, celui-ci, en tête. Là, c'est parfait parce que c'était un exemple de décision que toi, tu as prise à l'instant et qui a porté ses fruits. Quels sont, toi, tes challenges les plus marquants que tu as eu à traverser, à relever en tant que dirigeant, ou même, pas forcément là, sur ta dernière position, mais sur tes postes précédents, peut-être ?

• Speaker #0

  Écoute, j'ai eu plusieurs types de challenges. J'ai eu des challenges, je dirais, de croissance classique, de scaler une entreprise dans un pays, dans plusieurs pays. Donc, une dynamique plutôt vertueuse. enthousiasme, ou alors de construire, de lancer from scratch. C'est assez intéressant aussi, d'ouvrir un pays. Là, tu commences vraiment de zéro. Donc là, tu es vraiment avec ta machette.

• Speaker #1

  C'est exactement l'image qui m'est venue.

• Speaker #0

  Mais le plus challenging, c'est que... Au-delà de construire France Scratch ou de faire monter en puissance, c'est de reconstruire. Et c'est un peu le challenge effectivement chez Verifone quand je suis arrivé, donc plan social assez important il y a six ans, et donc besoin de reconstruire. Besoin de reconstruire la foi des employés en Verifone, la foi des clients en Verifone, reconstruire un mindset, une nouvelle vision, une nouvelle stratégie et puis une nouvelle dynamique. Et c'est pour ça que je suis venu, c'est pour ça que j'ai rejoint Verifone, en connaissance de cause, c'est pour reconstruire que je suis venu, c'est ça qui m'a donné envie justement de venir, pour rejoindre un petit peu les notions de valeur dont on parlait tout à l'heure. Moi j'ai tout misé sur la confiance, la confiance qu'il fallait rétablir donc, mais je l'ai utilisée aussi comme nouveau socle de la reconstruction, avec les employés, avec les clients, les partenaires, avec tout le monde. donc là Pour le coup, c'était vraiment du gros brainstorming avec les employés, toutes les équipes, comprendre quels sont les problèmes, les challenges. Bien sûr, là, il ne faut pas le faire dans ton coin tout seul sans avoir connecté les deux avec tout le monde. Donc, réécrire un projet commun avec tous les employés, tous les services, que tout le monde se sente impliqué, que tout le monde ait eu l'impression d'avoir donné sa vision des choses et qu'elle ait été entendue, comprise, récupérée derrière. Et donc, ça, c'est le meilleur moyen de repartir sur une bonne base. et de se redonner ensemble une nouvelle chance. Si tu relis ça avec le même type d'exercice que tu fais côté client et partenaire, en disant « Ok, on va recommencer from scratch, on repart sur de bonnes bases, c'est ce qu'il vous faut, qu'est-ce qu'on doit changer, etc. » et tu co-construis un projet avec les clients. Et donc, si tu arrives à vraiment avoir tes deux projets co-construits en parallèle, employés d'un côté et clients de l'autre, c'est bon. Là, tu repars sur une très bonne base. Ça prend du temps. Il faut ensuite communiquer. Il faut être clair sur ta vision, ta stratégie et l'exécution. Communiquer les succès. Ne pas se mettre des œillères quand on se plante. Et donc, réajuster notre stratégie.

• Speaker #1

  Et reconstruire ensemble,

• Speaker #0

  brique par brique. Et donc, ça a été extraordinaire. C'est vraiment une aventure de dingue.

• Speaker #1

  On le sent quand on parle, effectivement, que ça n'a pas dû être simple tous les jours, que ça a dû demander beaucoup d'énergie.

• Speaker #0

  Très gros challenge pour tout le monde au quotidien, mais c'est une persévérance au quotidien de tout le monde qui fonctionne encore aujourd'hui parce qu'on est ultra transparent les uns avec les autres, solidaires, combattifs. Et donc, c'est une sacrée expérience, une sacrée aventure.

• Speaker #1

  hyper intéressant merci de le partager parce que c'est pas toujours évident j'avais envie de faire un aparté encore mais cette fois-ci sur le coaching puisqu'on en a discuté quand on préparait forcément cette interview qu'est-ce que toi tu penses aujourd'hui du coaching et de cette approche qui se démocratise de plus en plus alors en bien ou en mal parce que parfois c'est pas toujours très positif mais écoute euh...

• Speaker #0

  Je pense qu'il faut, comme toujours, faire la part des choses. On a beaucoup qui s'improvisent, coach, sans trop savoir ce que cela veut dire d'être coach, sans trop savoir comment accompagner. Donc ça, il faut, je pense, un peu s'en méfier. Par contre, à l'inverse, il y a une montée en puissance, je pense, de la qualité de ceux qui... justement ont fait de vraies formations, ça a vraiment accompagné, et donc de la valeur ajoutée qu'ils peuvent apporter à l'écosystème. Une fois que tu as fait la part des choses, moi je pense, comme je te l'avais dit, que dans un monde idéal, tout le monde aurait son psy pour sa vie pro, perso d'ailleurs, les deux, et son coach pour la vie, d'ailleurs pour les deux en fait, mais les deux sont très liés, tu as d'un côté vraiment tout le côté peut-être psychologique, et de l'autre côté, le côté plus stratégique des choses, mais Si on avait tous un psy et un coach, ce serait extraordinaire. Et un coach qui te suit sur toute ta carrière professionnelle, qui est donc neutre par définition, qui peut t'apporter énormément d'informations, d'outils, pour te permettre de grandir, de comprendre, de te projeter, de faire les bons choix au quotidien, un peu comme un agent qui te suivrait le long de ta carrière professionnelle. Ça, ça n'existe pas en fait. Et c'est vraiment dommage. on utilise aujourd'hui à la fois les psys et les coachs un peu malheureusement que quand ça va pas et peut-être parfois un peu trop tard et d'ailleurs on n'ose pas forcément dire qu'on va voir un psy.

• Speaker #1

  Oui ça je suis d'accord.

• Speaker #0

  Tu vois, mais ça va pas alors. D'accord,

• Speaker #1

  même un coach.

• Speaker #0

  C'est dommage.

• Speaker #1

  En tant que coach, je sais qu'il y a beaucoup de clients qui me disent non non mais je le dis pas ou non je veux pas demander à mon entreprise par exemple ce genre de choses. Ce fait de coacher, se faire accompagner. peu importe, derrière, en fonction du besoin. Trouver la bonne personne en fonction du besoin, en fait. Puis ça, raccompagné, c'est un... levier à sens. Moi, je me suis formée aux US et aux US, il y a vraiment cette culture-là de tu veux scaler, tu veux changer de poste, tu veux lancer ton business, alors tu te fais accompagner pour justement atteindre cet objectif-là. Alors qu'en France, effectivement, c'est bon, j'ai un problème avec tel collaborateur ou telle collaboratrice, ça serait bien de me faire coacher. Non, c'est l'inverse.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Je trouve que c'est vraiment l'inverse.

• Speaker #0

  Ils l'utilisent pour régler un problème plutôt que monter en puissance et saisir une opportunité et agrandir quelqu'un et un projet. C'est dommage.

• Speaker #1

  On parlait de management tout à l'heure. La plupart d'entre nous, et même encore aujourd'hui, on devient manager sans formation. Il y a l'instinct, et j'aime beaucoup cette approche parce qu'il faut savoir s'écouter et il faut savoir accorder du temps et de la valeur à ce rôle-là, mais ça ne s'apprend pas. Et c'est pas parce que t'as deux jours de formation ou trois fois deux jours la première année où t'es manager, dans le meilleur des cas, que ça t'aide vraiment. Quand t'es manager, c'est au quotidien et tu te retrouves en plus avec l'accélération du monde de travail dans lequel on évolue, tout s'accélère. Donc tous les jours, c'est qu'est-ce qui va me tomber dessus ? Un PSE, une réorganisation, une gestion de crise, un Covid... C'est vrai.

• Speaker #0

  Non, mais je pense effectivement que c'est... que c'est nécessaire. Alors, je dis ça, tu vois, je l'ai fait qu'une fois, moi. Je l'ai fait qu'une fois à ma prise de poste de DG France de Verifone, pendant six mois, et j'ai trouvé ça génial. Après, il faut trouver le bon coach, la bonne personne qui convient bien. Moi, j'aime bien les coachs assez pragmatiques, assez pushy, qui vont... me permettre vraiment d'accélérer, d'aller vite et de structurer rapidement quelque chose. J'ai besoin de quelqu'un d'assez cash, assez direct, assez franc. Il faut trouver un peu le style qui nous va bien. J'ai été accompagné par un coach que je vois encore, que j'adore, et qui m'a vraiment aidé. Personnellement, il y a eu un vrai coaching personnel pour monter en compétence, en puissance,

• Speaker #1

  et apprendre un peu.

• Speaker #0

  Oui, s'autoriser.

• Speaker #1

  Pour voir comme étant maintenant le boss.

• Speaker #0

  Et également à structurer le comité de management qu'on a créé à l'époque pour que tous les services apprennent un peu à travailler ensemble. Et donc il les a aussi accompagnés pour les aider à se structurer rapidement et opérer le plus vite possible comme un comité à part, en plus du comité exécutif, pour qu'ils puissent adresser les sujets transverses. et ça a été super en 6 mois tout était lancé on était sur des rails c'était exceptionnel et donc oui comme tu disais tout à l'heure aujourd'hui tu vas voir ton patron en disant tiens j'ai envie de lancer tel projet mais j'aurai besoin de coaching et tu te dis bah le mec est pas prêt il a besoin d'un coach donc c'est pas la bonne personne mais c'est pas ça la question en fait si c'est la bonne personne un coach ça va lui permettre d'être encore plus efficace Merci. et de sécuriser l'ensemble du projet. Je pense que c'est une erreur, et ça serait vraiment pertinent qu'il y ait de plus en plus de coachs auprès de plus en plus de personnes.

• Speaker #1

  Je suis assez convaincue, sans doute. Pour terminer, moi j'aimerais citer, que tu nous partages trois valeurs non négociables à ton équipe de demain. Ce serait quoi ? C'est super difficile.

• Speaker #0

  Écoute, moi j'aime bien j'aime bien l'audace ça va mélanger de l'ambition et de la créativité un peu du challenge, l'envie de se dépasser voilà donc l'audace j'aime bien ça, ça met même un petit côté un petit peu rebelle tu vois, comme je disais tout à l'heure faut pas toujours demander la permission sortir du cadre, faire des trucs inattendus donc ça apporte pas mal de choses qui me plaisent donc je pense que l'audace ça serait un des éléments clés Merci. La confiance, quand même. Là aussi, je pense que j'en ai pas mal parlé. Je pense que c'est la base de tout.

• Speaker #1

  Se faire confiance ou faire confiance ? Tout.

• Speaker #0

  Sous tous les angles. Donc, se faire confiance, oui, très clairement. Se faire confiance les uns les autres au niveau de l'entreprise, des employés. Mais également avec les clients, les partenaires. La plupart de nos relations business ou des projets qu'on lance, ça reste avant tout une affaire d'hommes et de femmes. C'est tellement important. et donc Ce n'est pas juste une présentation PowerPoint et puis un contrat. Ça ne fonctionne pas comme ça aujourd'hui.

• Speaker #1

  Et pas juste des vidéos, quoi qu'on en dise.

• Speaker #0

  C'est ça. Donc, il faut que la confiance soit effectivement la base des relations. Donc, la confiance en soi, la base des relations à l'intérieur de l'entreprise et puis la base des relations avec tous les clients partenaires. Et puis l'écosystème, exactement. Comme ça doit l'être sur le plan personnel, avec tes amis, ta famille.

• Speaker #1

  Des gens avec qui tu as envie de passer du temps. construire quelque chose.

• Speaker #0

  Parce que sans ça, effectivement, qui se construit n'a pas raison. Et puis l'impact. Donc, j'aime bien remettre ce mot parce que l'idée, c'est de créer quelque chose derrière tout ça. On a de l'audace, on se fait confiance, mais qu'est-ce qu'on en fait ? Si on crée quelque chose, donc l'impact, une fois de plus, ce n'est pas que l'impact environnemental du tout, c'est l'impact qu'on peut avoir les uns avec les autres, les uns envers les autres. au sein de la société, créer quelque chose, apporter de la valeur, ajouter un client pour revenir sur des termes très business, mais pas que. Voilà, donc avoir de l'impact.

• Speaker #1

  Super, j'adore. Merci beaucoup. J'ai une dernière question, forcément, j'en ai encore une. Quel serait ton mantra quand tout devient flou, en tant que patron de cette entité en France ? En tant que papa aussi, puisque tu évoquais dans ta présentation l'importance de ces racines pour toi, que tu trouves auprès de ta famille, de ta femme et de tes enfants, quel est ton mantra ?

• Speaker #0

  Écoute, j'ai une phrase effectivement qui m'a pas mal séduit il y a quelques temps, et qui vient, j'avais retrouvé mais j'ai oublié à nouveau, mais qui vient quand même d'un a priori un pape du management, mais qui a fait la distinction entre... le fait de faire ce qui est juste d'un côté et le fait de bien faire les choses de l'autre. Donc, en gros, mélanger d'un côté « do the right thing » et « do things right » de l'autre,

• Speaker #1

  tu vois. Faire la chose juste.

• Speaker #0

  Ouais, la chose juste ou ce qui est bien, tu vois. Et ensuite, le faire bien. Et donc, en fait, je trouve que mélanger les deux, plutôt que de les opposer ou les séparer ou de faire le discernement entre les deux, je pense qu'il faut faire les deux, en fait. Et donc, c'est ça qui... C'est un peu ma boussole dans ma jungle. C'est OK. Do the right thing and do it right. Tu fais ce qui est bien et tu le fais bien.

• Speaker #1

  OK, j'adore. Merci beaucoup, Guillaume, d'avoir pris ce temps. Je sais que tu as un agenda qui est très chargé.

• Speaker #0

  Non, mais c'était un vrai plaisir.

• Speaker #1

  C'est un plaisir. C'était un plaisir et un honneur. Donc, je suis ravie. Et puis, bien évidemment, je mettrai le lien vers ton profil LinkedIn dans les notes de l'épisode si les personnes cliquent. écoutent ce podcast ont envie de te contacter pour échanger.

• Speaker #0

  Merci beaucoup Stéphanie, très bon moment et puis à très bientôt.

• Speaker #1

  A très bientôt. Merci mille fois d'avoir écouté cet épisode, j'espère qu'il vous a plu. Si vous avez cinq minutes, prenez-les pour noter ou commenter cet épisode, grâce à vos avis où le Saturman commence à être connu. Et j'avoue que j'ai très envie de voir jusqu'où nous pouvons aller ensemble. A très vite !