Speaker #0Bonjour et bienvenue sur Toute Puissante, le podcast des femmes qui veulent tout et qui l'obtiennent. Je suis Kauthar Trojet, votre hôte, fondatrice du Club de Pouvoir, coach exécutif de dirigeante et experte des dynamiques de pouvoir. Ici, nous pulvérisons le plafond de verre à un épisode à la fois. Bienvenue sur ce nouvel épisode de Toute Puissante. Aujourd'hui, c'est un épisode de coaching où je vais répondre à l'une de vos questions. Vous pouvez m'envoyer vos questions via le lien dans les notes de cet épisode. Si votre question est sélectionnée, j'y répondrai volontiers dans un prochain épisode. Et puis si ce podcast vous plaît, je vous encourage à me laisser un avis 5 étoiles sur Apple Podcast. Cela m'aide énormément à faire découvrir ce podcast à d'autres femmes qui en ont besoin. Notre auditrice du jour, Isabelle, 45 ans, et directrice d'un département innovation, nous écrit « J'ai l'impression d'être la maman de l'équipe. Je suis celle qui console, qui organise, qui gère les conflits et les émotions de chacun. Je n'ai plus du tout envie de jouer ce rôle, car cela me prend une énergie considérable qui pourrait être consacrée à mes objectifs stratégiques. Plus inquiétant encore, je constate que mes collaborateurs et collaboratrices développent une dépendance à ma présence et mes décisions, ce qui freine leur propre développement et compromet ma capacité à préparer ma succession. Comment puis-je sortir de ce rôle maternel pour devenir une leader qui développe réellement l'autonomie de son équipe ? Cette question soulève un enjeu stratégique crucial. Comment passer d'un leadership de soutien à un leadership d'empowerment ? Une étude de McKinsey montre que les femmes cadres consacrent en moyenne 4h30 par semaine, de plus que leurs homologues masculins, à des tâches de soutien non reconnues. Mais au-delà de cette charge invisible, il y a un impact stratégique majeur, la création d'une culture de dépendance. Quand une équipe s'habitue à ce que vous soyez la solutionneuse universelle, deux conséquences néfastes immergent. votre temps. et détournés de vos priorités stratégiques, d'une part, mais d'autre part, vos collaborateurs ne développent pas les compétences nécessaires pour évoluer. C'est perdant, perdant. C'est un cercle vicieux qui compromet autant votre carrière que leur développement. Alors, pour transformer cette dynamique et passer du rôle de maman d'équipe à celui de leader développeur d'autonomie, voici cinq stratégies concrètes. Premièrement, verbalisez clairement vos attentes et le périmètre décisionnel de chacun. J'observe que souvent, quand on n'a pas eu un cadre de la part de notre hiérarchie et qu'on s'est retrouvé à devoir se démener seul et tout faire toute seule, c'est très facile de passer à l'excès inverse pour nos équipes et tout faire pour elles parce qu'on perçoit cela comme de la bienveillance à laquelle on n'a pas eu droit. mais finalement ça ne les aide pas forcément davantage. Et en fait, la vraie clé ici, ça va être la clarté, de clarifier avec les membres de votre équipe trois éléments essentiels. D'une part, les rôles et responsabilités précis de chacun, en disant par exemple, voici ce que j'attends de toi dans ta fonction. Deuxièmement, le périmètre décisionnel. Voici les décisions que tu peux prendre seule, celles qui nécessitent une consultation et puis celles qui requièrent mon approbation. Et puis troisièmement, clarifier, ce sont les comportements attendus. Voici comment je souhaite que nous fonctionnions en tant qu'équipe. Ce sont un peu les règles du jeu. Par exemple, vous pourriez dire, Thomas, en tant que responsable du projet X, tu as toute l'attitude pour décider des méthodes de travail et de l'allocation des ressources dans le budget défini. Je souhaite être consulté sur les changements de calendrier, mais la décision finale te revient. Par contre, tout changement de périmètre du projet, nécessite mon approbation. Si cette clarification est essentielle en début de mission, elle n'est pas un exercice ponctuel, mais un cadre à rappeler régulièrement lors des réunions d'équipe et des points individuels. Deuxième stratégie, ça va être de continuer cette clarification et de clarifier les demandes floues pour éviter de récupérer les responsabilités d'autrui. Parce que l'ambiguïté est là aussi l'ennemi de l'autonomie. Lorsqu'un collaborateur vous présente un problème ou une question de manière vague, résistez à l'impulsion de proposer immédiatement une solution ou de prendre en charge la situation. utilisez plutôt la technique du questionnement clarificateur. Quelques questions pour vous donner une idée. Quelle est exactement la situation qui pose problème ? Quelle solution as-tu déjà envisagée ? De quoi as-tu besoin précisément de ma part ? D'une validation, d'un conseil ou autre chose ? Quelle serait ta recommandation si tu étais à ma place ? Cette approche permet de transformer une demande implicite de prise en charge, comme si la personne vous disait « j'ai un problème, aide-moi » . en une occasion de développement, où vous lui dites « je vais t'aider à résoudre ton problème par toi-même » . Par exemple, si un collaborateur vous dit « le client n'est pas content du dernier livrable » , ne vous précipitez surtout pas pour appeler le client. Au lieu de ça, vous pouvez demander « qu'est-ce qui l'a déçu exactement ? » « Quelles solutions pourrions-nous lui proposer ? » « Quel plan d'action suggères-tu ? » Si cette stratégie vous paraît difficile à mettre en place et qu'il y a peut-être un problème fondamental, de confiance en la capacité de votre collaborateur ou collaboratrice à régler la situation seule. Soit c'est que cette personne manque de compétences sur le sujet et aura donc besoin d'être formée et ou accompagnée dans sa montée en compétences, ou alors c'est qu'il y a un réel sujet d'adéquation du profil au poste. Et plus vite vous l'adresserez ensemble, ce problème d'adéquation, mieux ce sera pour elle, pour vous et pour toute l'équipe. Troisième stratégie, adopter une posture de manager coach. C'est déjà ce qu'on a abordé dans le deuxième point. Le manager coach ne va pas résoudre les problèmes à la place de ses collaborateurs et collaboratrices, mais va les aider à développer leur propre capacité de résolution. Concrètement, ça signifie poser des questions ouvertes plutôt que de donner des réponses, encourager la réflexion personnelle en demandant par exemple « qu'en penses-tu ? » « Comment aborderais-tu ce problème ? » Ça signifie aussi donner un feedback constructif sur le processus de réflexion, pas seulement sur le résultat. Et puis ça signifie accepter que vos collaborateurs et collaboratrices fassent des erreurs dans un cadre sécurisé, comme partie intégrante de leur apprentissage. Par exemple, lors d'une réunion de résolution de problème, vous pouvez commencer par écouter les propositions de l'équipe avant de partager votre propre perspective. ou encore lorsqu'un collaborateur Vous demandes conseils, vous pouvez répondre. J'ai quelques idées, mais j'aimerais d'abord entendre ton analyse de la situation. Quatrième stratégie, instaurez des rituels d'équipe qui ne dépendent pas de vous. Pour sortir du rôle de maman organisatrice, mettez en place des rituels d'équipe qui fonctionnent sans votre intervention constante. Un système de rotation pour l'organisation des événements d'équipe, des réunions de résolution de problèmes où vous n'intervenez qu'en dernier recours, des process de feedback entre pairs qui ne passent pas systématiquement par vous. Et cerise sur le gâteau, déléguer la création de ces rituels d'équipe à des membres de votre équipe. L'objectif ici est de créer une culture où la cohésion et l'entraide sont des responsabilités partagées par votre domaine réservé. Et enfin, cinquième stratégie, valoriser explicitement les coûts. portements autonomes. Reconnaissez et célébrez publiquement les initiatives, les prises de décisions autonomes et les résolutions de problèmes réussis par vos collaborateurs et collaboratrices. En disant par exemple, je tiens à souligner la façon dont Sophie a géré la crise avec le client X. Elle a pris l'initiative de proposer une solution, l'a mise en œuvre et n'a fait appel à moi que pour validation finale. C'est exactement le type d'autonomie que j'encourage dans notre équipe. Cette reconnaissance positive renforce les comportements souhaités et montre clairement à l'équipe que l'autonomie est valorisée. Alors pour conclure, Isabelle, transformer votre rôle de maman d'équipe en leader développeur d'autonomie est un processus qui va demander de la constance et du courage. Vous allez peut-être faire face à des résistances, car les habitudes de dépendance sont confortables pour certains, mais en tenant bon, vous offrez à votre équipe un cadeau bien plus précieux que votre disponibilité. constante, c'est la capacité de se développer et de réussir par eux-mêmes. Et voilà, c'est déjà la fin de cet épisode. Merci d'avoir écouté. Si vous avez une problématique de coaching, soumettez-la via le lien dans les notes. Continuez à pulvériser tous les plafonds de verre et à très bientôt pour un nouvel épisode plein de puissance. Et voilà, c'est déjà la fin de notre rendez-vous. J'espère que vous repartez plus armés. inspirée et prête à affronter vos défis avec audace et intelligence. Je suis Kaotard Trojette et vous avez écouté Toute Puissante. Continuez de pulvériser tous les placements de verre. A très bientôt pour un nouvel épisode plein de puissance. Merci.
