Speaker #0Salut les Tussettes et bienvenue chez Tu sais tout presque, le podcast qui donne la voix à vos ambitions. Moi c'est Carole Lacaze et aujourd'hui j'ai envie de parler de management. Alors mais pas de méthode, pas d'outil miracle, pas de recette à cinq étapes pour devenir un meilleur manager, non non. En fait j'ai envie de parler de ce que je vois tous les jours, ce que j'observe semaine après semaine quand j'accompagne des managers et de ce que ça dit profondément de notre rapport au pouvoir, à l'humain et à nous-mêmes. ou plutôt manager ce n'est pas un titre ce n'est pas une fonction ce n'est pas une ligne sur LinkedIn manager c'est une posture, on en a déjà parlé lors de précédents podcasts mais c'est vraiment une posture et cette posture soit on la travaille, soit on la subit. Allez zou ! Pourquoi je ne crois pas vraiment aux formations management sur une journée ? Il y a quelque chose qui m'a toujours mis mal à l'aise pour certaines formations management, c'est que cette idée qu'en une journée, ça c'est mes clients, parfois deux, on pourrait transformer quelqu'un. Comme si manager, c'était une compétence technique, comme si comprendre l'humain pouvait se cocher dans une case. Alors moi je n'y crois pas. Pas parce que les formations ne savent rien, mais parce qu'une formation, ce n'est qu'un point de départ. Pendant une journée ou deux, on est dans un cadre, on sécurise, on écoute, on comprend, on se dit bah tiens, ça je pourrais faire autrement. Mais le vrai test, il commence le lendemain matin. Quand le téléphone va sonner, quand un collaborateur arrive tendu, quand il y a une urgence, quand la fatigue est là. Et c'est là que les automatismes reviennent. Les vieux réflexes, les phrases qu'on a toujours dites, les réactions qu'on connaît par cœur. Et c'est pour ça que quand je le peux, ou quand je le propose en tout cas, je propose un suivi. Un mois, parfois plus. Alors pas pour vendre du temps en plus, mais parce que le management se travaille dans la durée. dans la répétition, c'est comme tout en fait, dans l'ajustement. Il y a ceux qu'on n'attendait pas et qui restent. En fait, très vite, je fais toujours le même constat. Ceux qui choisissent de continuer l'accompagnement ne sont pas forcément ceux que l'entreprise avait identifié comme en difficulté. Ce sont souvent les autres, ceux qui doutent, ceux qui posent des questions, ceux qui sentent qu'ils pourraient mieux faire sans forcément savoir comment. Ils ont besoin d'aide en fait. Ils arrivent avec deux phrases simples. Je ne comprends pas pourquoi ça coince avec lui. Enfin, trois phrases du coup. J'ai l'impression de m'épuiser. Je fais de mon mieux, mais ça ne prend pas. Et surtout, ils acceptent une chose qui est difficile. Le problème n'est pas forcément chez l'autre. Ils acceptent de regarder leur posture, leur façon de parler, leur façon d'écouter, leur façon de décider. Et ils découvrent qu'ils ne managent pas... une équipe, mais une addition de profils, de sensibilité, de besoins différents. Et ça, ça bouscule. Mais il reste l'humilité le vrai marqueur des managers solides. Ce que je retrouve presque toujours chez ces managers-là, c'est une qualité qu'on valorise très peu. L'humilité. Pas l'humilité qui s'excuse d'exister, mais celle qui dit « je peux apprendre » . Ils ne cherchent pas à avoir raison, ils cherchent à comprendre. Ils savent que ce qui a marché hier ne fonctionne pas forcément aujourd'hui. Ils comprennent que manager, ce n'est pas appliquer une méthode, mais s'adapter en permanence. Et franchement, ce sont ces managers-là que j'adore accompagner. Parce qu'ils sont vivants, parce qu'ils sont en mouvement, parce qu'ils mesurent l'impact énorme qu'ils ont sur les autres. Je vais vous raconter une anecdote d'un manager dit solide. Il y a un manager auquel je pense souvent. On va l'appeler Paul. Quand on me l'a présenté, on m'a dit « Lui ça va, il est solide, il fait son job, mais bon, il fait partie de la formation pour faire comme les autres en fait. » Et c'était vrai. Les chiffres étaient bons, l'équipe tournait, il n'y avait rien d'alarmant. Mais au bout de quelques jours, enfin quelques semaines même, il m'a dit presque à voix basse « En fait, je rentre chez moi le soir et je suis vidé. » Pas fatigué physiquement, mais vidé. Il n'y avait pas de crise, il n'y avait pas de conflit ouvert, il y avait juste une accumulation. Il portait tout. les décisions, les tensions, les silences. Il pensait que manager c'était encaisser. Et quand il a compris qu'il pouvait poser un cadre, partager, dire les choses, pas devenir plus dur mais plus juste, son équipe n'a pas changé du jour au lendemain. Mais lui, si. Et puis il y a les autres. Les autres ce sont ceux pour qui la formation a été imposée. Ceux qui arrivent avec une résistante silencieuse. Il y en a pas mal. Ils écoutent, ils prennent des notes, ils repartent avec des outils. Mais le discours est déjà là. Je n'ai pas le temps. C'est que du bon sens. Je l'ai entendu plein de fois ça. En fait c'est du bon sens. Je manage comme ça depuis des années. Enfin, oui, d'accord, tu manages comme ça depuis des années, mais tu peux être mauvais depuis des années. Ça, c'est ce que je pense. Et puis, je n'ai pas de problème de management. Alors, ils testent un peu quand même, juste assez pour dire qu'ils ont essayé. Et après, ils reviennent exactement à ce qu'ils faisaient avant. J'ai un gars là tout le temps, je l'ai eu, je l'ai suivi très peu lui. Il me disait, je n'ai pas de problème de management. Alors, je me souviens de ce manager parce qu'il m'a dit au départ, franchement, je ne vois pas pourquoi je suis là. Je l'ai recroisé, rien n'avait changé. Sauf une chose, deux personnes de son équipe étaient parties. Et ce n'était pas la première fois. Et quand je lui ai demandé s'il faisait un lien, il m'a répondu, les gens sont fragiles aujourd'hui. Et à ce moment-là, j'ai compris. Le problème n'était pas la compétence, c'était l'ouverture. Ce ne sont pas les gens qui sont fragiles, c'est ton management qui est fragile pour le coup. Le piège du bon sens en fait, le bon sens. Celui-là, on me le sort souvent, c'est du bon sens. Mais c'est souvent les personnes qu'on vient de citer. Le bon sens n'est pas universel, il est personnel. Il est conditionné par notre histoire, par nos peurs, nos automatismes. Ce qui est évident pour moi, ce n'est pas forcément pour toi. Manager avec un seul bon sens, c'est croire que tout le monde fonctionne comme soi. Et c'est là que naissent les incompréhensions. Manager, ce n'est pas imposer sa vision, c'est apprendre à décoder celle des autres. Il y a une vérité un peu inconfortable. Ceux qui ne se remettent pas en question finissent toujours par s'abîmer. Un manager peut rester des années avec les mêmes problèmes. les mêmes tensions, les mêmes phrases et dire « Les gens ont changé. » Alors oui, les gens ont changé, mais enfin c'est le monde qui a changé. Et le rôle du manager, ce n'est pas de regretter le passé, c'est de s'adapter au présent, de se remettre en question, de ne pas se renier, c'est évoluer. Alors j'aimerais terminer autrement, pas par une morale, juste avec quelques questions. Quand vous dites que je n'ai pas le temps de me remettre en question, qui paie le prix ? Je vous demande. Quand vous dites que c'est du bon sens, est-ce que tout le monde partage vraiment le vôtre ? Et quand vous dites que vous n'avez pas de problème de management, est-ce que votre équipe dirait la même chose ? Pensez à ce que votre équipe dirait de vous. Tiens, c'est sympa. Alors manager, ce n'est pas être parfait, ce n'est pas être aimé. C'est accepter que ce que vous dites, ce que vous faites et parfois ce que vous ne dites pas laisse une trace. Alors la vraie question au fond, c'est peut-être celle-ci. Est-ce qu'on préfère avoir raison ou est-ce qu'on préfère grandir ? Salut l'Utis 7, à la prochaine et surtout n'oubliez pas, la parole est à vous !
