Transcription

• Speaker #0

  Bonjour, vous écoutez le podcast de Virage. On vous donne des pistes pour aller de l'avant, parfois à contre-courant. Si face à un problème, vous vous êtes déjà dit, j'ai tout essayé, je ne sais plus quoi faire, vous êtes au bon endroit. Je suis Marina Blanchard, psychologue, formatrice et fondatrice de Virage. Mon école s'inscrit dans la lignée de sel de Palo Alto, c'est-à-dire de la thérapie brève systémique. Aujourd'hui, j'échange avec Bruno Stierman. Bruno a été salarié. et puis chef d'entreprise. Et nous allons tenter ensemble de vous donner des pistes autour de différentes problématiques professionnelles. Bonjour Bruno.

• Speaker #1

  Bonjour Marina.

• Speaker #0

  Chose promise, chose due. Donc on va revenir sur le conflit, mais cette fois du point de vue du manager.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc qui se retrouve avec dans son équipe deux personnes en conflit et qui sent que ce n'est pas bon pour l'équipe au niveau de l'ambiance, mais même au niveau de la productivité, de l'efficacité, les gens se tapent. Voilà. Et ce n'est pas confortable pour lui en plus. Après, il y en a qui s'en foutent peut-être, mais moi en tout cas, comme manager, je ne peux pas imaginer que ce soit très confortable d'avoir des personnes qui ne s'entendent pas dans l'équipe. Donc, par rapport à ça, j'ai l'impression, le premier réflexe du manager, ce serait d'apaiser. Le conflit, ça pèse.

• Speaker #1

  Exactement, oui, tout à fait. C'est de vouloir éventuellement... Intervenir lui-même ou faire intervenir quelqu'un d'autre pour essayer d'apaiser les choses. Il faut évidemment que le main à dur soit suffisamment au courant, détenant et aboutissant pour ne pas intervenir d'une façon inappropriée dans un conflit, parce qu'il est trop loin du terrain ou parce qu'il est trop loin de la réalité que vivent les deux personnes. Il risque de faire pire que bien s'il croit pouvoir s'improviser médiateur, alors qu'il n'a même pas compris la solution du problème. Ça revient d'ailleurs un petit peu à ce qu'on avait discuté l'autre fois sur la compréhension de la nature du conflit. Et s'il n'a pas compris, en tant que manager, d'où vient le conflit, et si lui-même n'est pas porté sur le développement personnel, parce qu'on dit souvent qu'un manager, il doit décider, planifier, orienter sa boîte, mais il y a toujours une boîte dans la boîte aux outils, le développement personnel est pas laissé un peu sur le côté.

• Speaker #0

  coach, on dit normalement.

• Speaker #1

  Le manager coach. Oui, voilà, il doit être un peu coach aussi, mais il faut savoir aussi si on a cette capacité à être à l'écoute des autres, à les comprendre et pouvoir les inspirer dans une certaine mesure.

• Speaker #0

  C'est intéressant ce que tu dis parce que, effectivement, c'est peut-être la première question qui peut se poser. Il y a un conflit dans son équipe et se dire, est-ce que moi je me sens outillé pour m'intervenir ou est-ce qu'il vaut mieux tout de suite que je délègue quelque part et que je demande un coaching, euh... une médiation ? Enfin voilà, est-ce que j'ai... Ou bien, est-ce que je me dis, ben non, moi c'est une chose que je pense que je peux gérer et donc c'est une lucidité sur lui-même peut-être d'abord.

• Speaker #1

  Ses propres compétences. On a des compétences limitées. On peut être un très bon manager mais on peut être un mauvais coach. Ça, il faut quand même l'amener aussi et on a parfois dans son équipe des gens qui sont beaucoup plus outré ou beaucoup plus, voilà, à même de résoudre. Donc c'est déjà pouvoir identifier non seulement... la nature du conflit entre les deux personnes, mais savoir aussi quelles ressources humaines utiliser. D'abord en interne, parce que ça sera le réflexe logique, pas directement.

• Speaker #0

  D'abord personnel, et puis en interne.

• Speaker #1

  Et puis en interne, et puis après, ouvrir évidemment à l'externe, parce que ça permet de pacifier un peu mieux les choses en général, si ça veut dire quelqu'un qui vient de l'extérieur, et qui a été formé à ça. Oui, tout à fait.

• Speaker #0

  C'est une espèce de neutralité plus évidente.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #0

  On ne peut pas toujours être le cas en interne. Oui, oui,

• Speaker #1

  oui. Et l'écoute qu'on peut avoir, etc., la qualité de l'écoute, etc., c'est important. Donc tout ça ne s'improvise pas. Les conflits, c'est souvent très touchy. Donc je connais des cas où un malade, un malade dur ou l'autre, a fait pire que bien en croyant pouvoir résoudre le conflit avec des idées assez préconçues sur le sujet. OK, ça va, on y va, une dose R. Ben oui, ça...

• Speaker #0

  Mais même bulldozer, ou même, j'ai envie de dire, en voulant temporiser, parce que moi, souvent, ce que j'observe, c'est qu'en voulant temporiser dans le conflit entre Pierre et Virginie, je vais vers Pierre et je dis, oui, tu vas comprendre, Virginie est la plus nouvelle, etc. Et Pierre a l'impression que je suis en train de prendre la défense de Virginie, ce qui n'est pas le cas, je veux juste adoucir les choses, je veux juste faire prendre conscience à Pierre que Virginie a aussi des qualités. mais maladroitement, quelque part, ça peut très bien marcher, parce que Pierre peut m'écouter et se dire, mais oui, c'est vrai, elle est nouvelle, allez, je vais passer au-dessus. Et donc, je ne suis pas en train de dire que ça ne marche jamais, mais parfois, en voulant temporiser comme ça, à Pierre, je fais l'éloge de Virginie, et il a l'impression que, comme manager, je suis en train de prendre deux parties de Virginie, et à Virginie, je vais vers elle et je lui dis, écoute, voilà, à tes nouvelles, peut-être il faut que tu laisses à Pierre, qui est là depuis plus longtemps, sa place d'ancien, et j'ai l'impression que, voilà, tu secoues des choses, c'est intéressant ce que tu fais. mais ça met Pierre à main, et Virginie, alors je prends le parti de Pierre, parce que je le connais depuis plus longtemps, ou Dieu sait quoi, et donc de nouveau, quelque chose qui aurait pu fonctionner, même si le manager s'y est pris d'une manière soft, etc. peut envoyer un message tout à fait différent qui est, en fait, tu prends parti pour l'autre et tu dois comprendre l'autre, et tu dois t'adapter, et que l'un et l'autre sont... Tu dois t'adapter, ça fait que de mettre de l'huile sur le feu du conflit, et donc, ils en veulent chacun plus encore à l'autre, en se disant, en plus, le manager a pris son parti, etc., et il a été causé dans le dos au manager, enfin, voilà. Donc,

• Speaker #1

  c'est cette application qui pourrait faire que le sentiment d'injustice devient encore plus fort chez l'un des deux, ou chez les deux, d'ailleurs.

• Speaker #0

  Alors que le manager…

• Speaker #1

  Alors que c'est une partie de bonnes intentions. Quand tu disais temporiser, je pensais aussi, en tout cas l'attitude qu'il faut absolument éviter, me semble-t-il, en cas de conflit, c'est justement laisser pourrir le conflit, ne pas vouloir trop intervenir en disant « Oh, ils vont bien s'entendre, finir par s'entendre, ils n'ont qu'à se débrouiller. » Et ça, c'est à mon avis l'attitude peut-être, c'est vrai pour des conflits mineurs évidemment, qui se résolvent d'eux-mêmes dans une vie de…

• Speaker #0

  Mais il ne faut pas plus intervenir.

• Speaker #1

  Mais quand les conflits sont récurrents, Oui, parle. Il faut que le manager ait le courage d'intervenir, de faire intervenir, peu importe, mais de ne pas laisser la situation telle qu'elle.

• Speaker #0

  Alors, je suis d'accord avec toi. Juste, je trouve que c'est très intéressant parce que je trouve aussi, je trouve tout à fait, donc d'abord, je trouve les petits conflits, il faut d'abord donner un peu de temps et puis voir. Maintenant, quand c'est récréant et quand c'est installé, je pense aussi qu'il y a une responsabilité du manager d'intervenir. Maintenant, je pense qu'à un moment donné, si on a intervenu, si on a fait intervenir quelqu'un d'extérieur et que le conflit reste là, Je pense qu'à un moment... il va falloir, mais c'est un autre mode d'intervention, donc c'est pas ne pas intervenir, c'est métacommuniquer peut-être aux deux protagonistes du conflit en disant écoutez, voilà, les inviter dans son bureau et dire, voilà, en fait Pierre et Virginie, je vois que quoi qu'on fasse, ça va pas entre vous, etc. Je me dis que finalement, peut-être que c'est intéressant que vous entendiez pas parce que c'est peut-être challengeant pour chacun d'entre vous et peut-être même que ça va vous amener à vous dépasser chacun et donc l'enlever plus intervenir et je vous laisse. Et donc, quelque part, leur soumettre la responsabilité du conflit. Parce que je trouve ça intéressant ce que tu dis, c'est vrai que le manager a une co-responsabilité, puisqu'il est le manager, il est responsable de l'équipe, mais si, quoi qu'on ait mis en place un médiateur, éventuellement le coaching de l'un ou de l'autre, ou des deux, et qu'il n'y a rien qui change, je me dis que c'est intéressant aussi à un moment de se dire, en fait, on est tous en train de porter ce truc et eux, finalement, ils peuvent continuer à se disputer. et à fonctionner comme ça, et ce fonctionnement a été installé, et c'est comme si c'était le manager qui emportait tout l'inconfort à un moment donné.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #0

  Et donc, leur s'en mettre la responsabilité en disant, continuez à vous disputer. Si vous avez besoin de ça, peut-être que ça fait partie, voilà, moi, on a essayé pas mal de choses, je me rends compte que c'est peut-être nécessaire pour vous, c'est peut-être challengeant, ça amène probablement des choses, parce que si vous continuez malgré tout ce qui a été essayé, c'est que probablement il y a des avantages pour vous, donc poursuivez.

• Speaker #1

  Et ça me fait penser à ce qu'on avait déjà... on a abordé la fois précédente, mais maintenant du point de vue du manager, comprendre la nature du conflit, si c'est vraiment lié à l'organisation du travail, là je crois que le manager a vraiment un rôle qui peut être important, de se dire je vais redéfinir, refaire les job descriptions, pour qu'il n'y ait plus ce souci de responsabilité partagée, il fait mon boulot, il s'occupe de choses dont il ne doit pas s'occuper, etc. Les méthodes de travail qu'il a ne sont pas bonnes, eh bien ok, on va l'aider à retravailler ses méthodes de travail, à refaire des formations pour pouvoir... Donc là, on peut agir. Le relationnel, évidemment, c'est plus délicat. Si vraiment c'est un problème purement de relationnel, ça peut être aussi, il y a des tas de solutions. Voilà, il y a des outils qui existent aussi. Le team building pourrait être une façon de...

• Speaker #0

  Investir dans du team building, une formation, des outils de personnalité, la matrice MBTI. l'énagramme.

• Speaker #1

  L'énagramme, oui.

• Speaker #0

  Moi, l'énagramme, j'y crois assez fort pour une équipe. Je trouve que c'est vraiment intéressant de connaître les bases, les structures de personnalité des autres. C'est de pouvoir en se dire, en fait, ce n'est pas sa faute, il est comme ça parce qu'il a telle base et ça a des avantages. Il est très perfectionniste, par exemple, pour prendre cet exemple-là. Ça a des avantages et en fait, C'est un peu plus fort que lui. Et à partir du moment où je réaccepte le fait que c'est plus fort que mon collègue, je vais pouvoir peut-être l'accepter, tolérer et donc avancer par rapport à ça. Et donc pour le manager, je trouve que ce sont des bons outils.

• Speaker #1

  Ah ben oui, en fait, les outils qui permettent à la personne de mieux créer du lien entre les collègues et aussi de mieux se connaître soi-même, tout ce qui est le développement personnel, c'est le sujet aussi, mais c'est vrai que c'est une richesse incroyable qui est souvent laissée en friche dans l'entreprise parce que voilà, on se dit, c'est pas la priorité. pas souvent maintenant, ça compte. Tout ça est plus en plus présent. Mais offrir la possibilité aux gens de découvrir ces outils comme Enneagram, comme je pense aussi au Tao, le Yin et le Yang, ce sont des choses qui... Le trop d'énergie ou la passivité, mais on est tous différents par rapport à ça. Et donc, amener ces personnes-là à utiliser ces outils et puis voir tout ce qu'ils peuvent en tirer comme profit, c'est parfois bluffant. Donc, on aura un changement forcément dans l'acceptation de l'autre, mais aussi dans l'acceptation de soi-même.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Donc, ça, c'est certainement une des façons aussi que le manager a d'aider à résoudre un conflit.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  moi, je trouve que c'est bien de prévoir,

• Speaker #0

  d'éviter les conflits en mettant des choses comme ça en place. Je pense aussi que c'est vraiment une richesse pour l'ensemble des... Et même, enfin... Je vois parce que nous, on est déjà intervenus, même avec une formation systémique, prendre conscience que, en fait, dans tout ce qui nous arrive, ce n'est jamais que la faute de l'autre, mais que j'interviens, j'agis dans la relation qui fait que je suis co-responsable de ce qui se passe. Et donc, voilà, pour prendre conscience de ça, et ça, c'est un peu le regard de la systémique aussi, c'est mettre en lumière ces boucles interactionnelles qui nous permettent de réaliser comment on joue dans le jeu du conflit. Et pour le manager, comment il y joue ? J'ai donné un exemple avec, il veut apaiser l'un, il veut apaiser l'autre, et finalement, il nourrit le conflit sans le vouloir. Et donc, on se retrouve régulièrement dans des situations où on dit l'enfer n'est pas de bonnes intentions, mais à partir de bonnes intentions, on fait des choses qui, malheureusement, peuvent nourrir le conflit, même dans une de nos équipes, alors que c'est tout à fait ce qu'on a envie d'éviter, d'arranger au contraire.

• Speaker #1

  Parfois aussi, on arrive... au bout de tout ce qu'on a tenté, essayé, etc. Et là, le manager, il a aussi la responsabilité de changer la personne de poste, de changer la personne d'équipe, de mettre dans une autre équipe, etc. Ou dans certains cas aussi plus grave, de se séparer d'une des deux personnes parce que là, il y a un peu de comportement qui est inadmissible. Mais donc, là aussi, il doit prendre ses responsabilités pour ne pas laisser pourrir une situation. Et rien de pire. Oui, c'est vrai. Mais essayez, tout ce qu'on a comme possibilité avant d'arriver à ce genre d'extrémité.

• Speaker #0

  Oui, c'est vrai. Et je pense aussi aux personnes de confiance. Maintenant, il y a des gens qui sont responsables des risques psychosociaux, aussi dans les entreprises. Et là, je me dis, il y a aussi des ressources vers lesquelles le manager peut envoyer les gens. Là, je ne pense plus à du harcèlement, des choses comme ça, mais qui sont aussi de l'ordre du conflit. Et savoir qu'il y a quand même des vraies ressources légales qui existent et ça me fait peine d'aller faire appel à ces ressources-là.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Tu as raison, ce sont des sujets très importants.

• Speaker #0

  Voilà, voilà. Mais écoute Bruno, en tout cas, c'était bien intéressant, je trouve, d'avoir ton apport là-dessus, surtout comme ancien manager. Donc voilà. Et on se retrouve très bientôt pour un prochain épisode.

• Speaker #1

  Eh bien, merci Marina. À bientôt. À bientôt.

• Speaker #0

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