Transcription

• Etienne Porche

  On avait pas mal idéalisé en fait l'industrie du cours particulier parce qu'on le faisait à notre petite échelle d'individuel en tout début, on avait donc une expérience quand même, mais on n'avait pas compris la différence entre faire cette activité à notre petite échelle d'indépendant et en faire une vraie entreprise. Et souvent c'est ce changement d'échelle qui est difficile parce que rapidement en tant qu'entreprise on doit payer des salaires, on doit payer des charges.

• Laurent David

  Ils ont osé l'entrepreneuriat et relèvent chaque jour de nouveaux défis. Dans Vision de Pro, le podcast d'Orange Pro, Nous partons à la rencontre d'entrepreneurs innovants qui nous expliquent comment ils ont démarré leur business, chiffre à l'appui et comment ils poursuivent leur route vers le succès. Au travers d'exemples concrets de conseils à viser, vous appréhenderez toutes les facettes de l'entrepreneuriat. Trouver son positionnement, être innovant, bousculer les codes, avoir un impact positif. mais aussi se financer, recruter, prendre soin de sa santé. Vous découvrirez les techniques qui fonctionnent vraiment pour franchir le pas à votre tour, créer votre entreprise et la développer. Bonjour Etienne, merci de nous recevoir dans votre entreprise Les Chers Pas. Comme vous l'avez compris, nous venons à votre rencontre pour évoquer votre parcours d'entrepreneur. Et pour commencer, est-ce que vous pourriez nous expliquer quelle est l'activité des Chers Pas et où en est l'entreprise aujourd'hui ?

• Etienne Porche

  Bonjour Laurent, merci de m'accueillir sur le podcast. Les Sherpas... On a une mission très simple, c'est celle de rendre le soutien scolaire et les cours particuliers accessibles à tous. Concrètement, on est une plateforme de soutien scolaire, on met en relation des familles avec des professeurs particuliers. Aujourd'hui, on a plus de 3000 professeurs partout en France qui donnent des cours en ligne et à domicile. Et on a accompagné plus de 30 000 familles depuis nos débuts en 2017. La boîte a beaucoup grandi. On a commencé, on était trois. Aujourd'hui, là, à la rentrée, on est 60 et on sort surtout d'une très grosse période. d'hypercroissance. On a fait x4 l'année dernière, x3 cette année et on vise de nouveau x3 l'année prochaine. Donc, plein de choses passionnantes à vous partager.

• Laurent David

  Vous avez choisi d'entreprendre à 3, pourquoi pas tout seul ?

• Etienne Porche

  Je pense que c'est important au début de s'associer avec des personnes avec qui on est complémentaires. Je connais des entrepreneurs qui se lancent seuls. C'est possible de se lancer seul, mais c'est extrêmement dur. Et s'associer à plusieurs, ça permet de se reposer sur les forces de différentes personnes. Et dans notre cas spécifique, c'était extrêmement cohérent parce qu'en fait, on était Deux profils business et un profil tech. Et donc ce profil tech, il nous a aidé au tout début à construire les fondations de notre tech, donc de notre plateforme de cours particulier, etc. Et puis il y a aussi des complémentarités de tempérament, et c'est aussi très important. Voilà, on est très différent avec mon associé William, et je pense que c'est cette différence et cette complémentarité qui fait aussi que ça marche.

• Laurent David

  Peut-être aussi de ne pas souffrir de la solitude.

• Etienne Porche

  Ça permet de partager, d'avoir quelqu'un avec qui partager, et quelqu'un qui comprend en fait vos problèmes. Parce qu'évidemment on peut en parler à son conjoint, on peut en parler à des amis. Mais c'est quand même pas pareil. Personnellement, moi, je changerais cette association pour rien au monde parce que ça fait que les victoires, elles sont communes, les échecs aussi. Et quand on doit discuter, ça permet aussi d'avoir un miroir avec qui discuter. On est meilleur à plusieurs cerveaux. Ça rend l'aventure plus savoureuse.

• Laurent David

  L'idée, vous l'avez donc trouvée à trois ou c'est l'un d'entre vous qui a eu l'idée ?

• Etienne Porche

  C'est mon associé William qui est venu un midi au déjeuner avec. Il a commencé à nous dire, voilà, on donne tous les trois des cours particuliers. On était en 2017. Les cours particuliers en ligne à l'époque, c'était... pas quelque chose qui était mainstream, en fait, parce qu'on n'avait pas eu le Covid qui avait démocratisé ça et qui avait permis de rassurer les gens sur le fait que ça marche super bien. Idem pour les cours à domicile, en fait, on s'était dit il y a des acteurs historiques qui sont bien installés, mais on a moyen de faire quelque chose de moderne, de plus efficace, de plus performant aussi, et qui soit, je pense, aussi plus accessible. Très vite, on s'est dit, ok, on essaie, vas-y, c'est vrai que c'est super, parce qu'il y a un marché, intuitivement, on le connaît, c'est aussi important d'essayer de se reposer sur ses forces. Et puis, nous, c'est un truc qui est important, c'est quelque chose qui fait du sens. Et ça, alors ça faisait partie en tout cas de nos critères, on avait envie d'entreprendre dans une industrie, dans un métier où on change la vie des gens et où on rend la vie des gens un peu meilleure. Et c'est vrai qu'à notre échelle aujourd'hui, on aide des milliers d'élèves dans leur scolarité et oui, on change des vies et c'est clair que ça fait partie aussi du sel de cette aventure chez les Sherpas.

• Laurent David

  Une fois l'idée trouvée, vous vous associez, vous à trois, vous créez une société ?

• Etienne Porche

  Je pense que... Ça c'est un peu une erreur qui est souvent faite au début, il ne faut pas créer la société trop vite. Parce qu'au début vous ne savez pas si vous avez un business qui peut fonctionner ou pas. On s'était donné un an pour voir si on pouvait sortir un truc qui marche. Et on essaye le plus vite possible de faire du chiffre d'affaires. Et donc on a commencé avec le statut auto-entrepreneur d'un de nous trois. Ça permet en fait d'avoir un cadre légal et fiscal qui est bien défini, qui est très simple. Ça prend dix minutes d'ouvrir un statut auto-entrepreneur. Les déclarations elles sont franchement limpides, il y a plein d'explications partout sur internet. hyper facile. Si jamais, à un moment donné, vous ne faites pas de chiffre d'affaires, il ne vous coûte rien aussi. Et c'est seulement, en fait, une fois qu'on a commencé à faire du chiffre d'affaires qui dépasse les seuils et le plafond du statut d'entrepreneur qu'on s'est dit, bon, là, on va incorporer, donc créer une société. Et ce que peu de gens savent aussi, c'est qu'on peut tout à fait transférer ce premier chiffre d'affaires sur cette nouvelle société dans un délai, en gros, d'une année. Mais c'est, en fait, la flexibilité qui est donnée par le premier exercice d'une société.

• Laurent David

  J'imagine que pour la constitution elle-même de la société, vous vous êtes fait aider.

• Etienne Porche

  Ça, à l'époque, on l'avait fait de manière extrêmement basique. Il y a différents sites qui existent, LegalStart, CaptainContrat, etc., qui permettent de créer une société en quelques clics. Au tout début, pour la majorité des gens, c'est suffisant. Il n'y a pas besoin d'aller voir un avocat et de se dire, je vais devoir mettre des milliers d'euros dans la création de la société. On peut créer une société avec un capital social de 1 euro. Nous, on avait mis 1 000 euros parce qu'on s'était dit, bon, ça fait un petit peu plus sérieux. Et plus les frais pour incorporer la boîte. En final, ça ne coûte pas si cher que ça de créer une société.

• Laurent David

  Est-ce que vous pouvez nous expliquer, nous dire comment s'est passée la phase de démarrage de la société ?

• Etienne Porche

  Le démarrage, c'est je pense le plus dur parce qu'on commence, on n'a pas beaucoup de moyens, on a beaucoup d'hypothèses. Le principe d'une startup, c'est d'être à la recherche d'un business model qui est innovant. Et donc, qui dit recherche de business model innovant, dit tentative. Ça, c'est laborieux. Il faut être capable d'itérer rapidement et on se prend des portes, beaucoup. Nous, on s'est très vite fait incuber. On a fait partie des 100 premières boîtes. à rentrer dans le Founders Programme de Station F en 2017. Ça, ça donne un cadre, ça permet d'avoir d'autres jeunes entreprises autour de soi, donc de poser des questions, de discuter, d'avoir aussi des personnes qui ont un peu plus de recul, un peu plus de bouteilles, qui peuvent en fait vous éviter de faire des erreurs. Au début, la priorité, c'est trouver des clients, trouver la bonne manière de les facturer, créer un process qui soit fluide dans la vente et dans l'expérience ensuite qu'on délivre à ses clients, que ce soit avec un produit. ou avec un service. Le but, c'est d'atteindre rapidement un premier niveau où on a un truc à vendre, ça se vend, et après, il y a tout à améliorer.

• Laurent David

  Vous le disiez, il faut aller chercher des clients, c'est ça qui fait le chiffre d'affaires. Comment on se fait connaître sans budget de communication ?

• Etienne Porche

  En France, on n'a pas de pétrole, mais on a des idées. Non, il faut vraiment être astucieux. On a testé quelque chose qui s'appelle une stratégie de contenu. L'idée était simple, on s'est dit, on va faire des conseils de méthode pour les étudiants. D'abord avec des articles de blog, la logique c'était de se dire, si on donne des conseils aux gens, les gens vont trouver que nos conseils sont pertinents, parce qu'on a plein de choses à partager, donc ils vont peut-être se dire, nos cours particuliers, ils peuvent être utiles. C'est moi qui ai écrit les 200-300 premiers articles de notre blog. Tous les après-midi, je me rappelle à l'époque, je me donnais comme objectif d'écrire deux articles par après-midi. Et ensuite, on a lancé une chaîne YouTube aussi. Au tout début, pareil, je fais les premières vidéos dans ma chambre. J'ai installé des lumières dans ma chambre, mes parents se demandaient ce que j'étais en train de faire. Et globalement, c'est comme ça qu'on commence vraiment. Voilà, en faisant tout soi-même. Et au fur et à mesure, en fait, on a découvert des choses qu'on ne connaissait pas du tout. Le SEO, le référencement naturel, voilà. Et de cette manière, on a commencé à avoir des clients. Au début, forcément, c'est toujours modeste. Chaque client, on va le chercher avec les dents. En fait, c'est très important parce que ces premiers clients, ils vous permettent vraiment d'apprendre à pêcher. Aujourd'hui, par exemple, on touche 4 millions de personnes tous les mois avec nos contenus. Aujourd'hui, on a la chaîne YouTube étudiante qui est la plus connue et consultée en France. On a quasiment 200 000 abonnés là. Et pour aller plus loin, ça fait seulement deux ans qu'on fait vraiment du marketing payant chez les Sherpas. Avant de dépenser beaucoup d'argent dans du marketing payant, on voulait avoir un produit qui tienne la route. Ce qui est dingue, c'est de se dire qu'on était connu par 9% de la France avant même de lancer notre première campagne de marketing payant grâce à la force des contenus organiques.

• Laurent David

  Sur quel business model, du coup, vous vous arrêtez au démarrage ?

• Etienne Porche

  Au début, en fait, on s'y est fait des cours particuliers, donc on va prendre des commissions. Et on va prendre des commissions qui vont être plus faibles que nos concurrents, parce qu'on a toujours eu, très à cœur chez les Sherpas, cette mission de rendre les cours particuliers accessibles au plus grand nombre. Rétrospectivement, je pense que c'est pas forcément toujours la bonne décision d'aller tailler dans les marges. Parce qu'en fait, il faut faire tourner un business, et en réalité, un business tient grâce à ses marges, justement. Alors attention, je pense qu'on a quand même des concurrents qui prennent des marges trop élevées. C'est juste que nous, au début, on prenait des marges de l'ordre de 10%. quand nos concurrents prennent des marges de l'ordre de 50 ou 60%. On a peut-être été un peu trop radicaux au début. Un peu trop ambitieux. Un peu trop ambitieux. Pourquoi ? Parce qu'en fait, si vous faites des marges plus faibles, ça veut dire que vous devez faire des volumes plus forts. Sauf qu'au début, vous n'avez pas beaucoup de moyens. Donc, aller chercher du volume, ce n'est pas facile non plus. Aujourd'hui, on a trouvé un équilibre. On est toujours plus compétitifs que nos concurrents. On a des professeurs à tous les prix. On marche quand même un petit peu plus parce qu'à la fin, il faut bien payer les factures, les salaires. Et c'est surtout que si, c'est grâce à ces marges que vous pouvez investir dans votre croissance et que vous pouvez vous faire financer. Donc voilà, ça c'est peut-être aussi des erreurs de jeunes entrepreneurs parce qu'on s'est lancé, on avait 23 ans. Et je pense que quand on se lance, au début, on a une idée, mais on idéalise souvent un peu le truc. Alors parfois, il y a des bonnes intuitions, mais il faut quand même être conscient que c'est du test and learn. Et je pense que c'est ça le plus important. Et entre la première manière dont on fait les choses et en fait ce qui va marcher à la fin, ça peut être assez différent, voire très différent, et c'est pas grave.

• Laurent David

  Ça veut dire qu'au départ, il ne faut pas éviter à tester, et à faire évoluer même le business model.

• Etienne Porche

  Et je pense que c'est essentiel en fait. Le truc qui nous a vraiment permis de commencer à décoller, c'est le fait d'introduire l'abonnement. Et ça a vraiment été un game changer dans notre cas, parce que c'était à la fois dans l'intérêt du client et dans notre intérêt. Un de nos problèmes, c'était qu'on constatait que les élèves et les clients n'étaient pas réguliers par eux-mêmes. Et donc après, ils nous disaient, bah oui, mais les progrès, ça met du temps, ça n'arrive pas assez vite, etc. Oui, mais bon, si vous prenez un cours par mois, forcément, on ne peut pas faire de miracle. Donc là, on leur a proposé d'avoir une régularité avec une forme de personnalisation extrêmement forte. Et ça, c'était aussi quelque chose de très nouveau qu'on a apporté au marché, parce qu'aujourd'hui, on a construit une tech qui nous permet d'avoir une formule unique par client. On a des professeurs à tous les prix et ensuite, on peut tout personnaliser. La durée des suivis, le rythme, les créneaux des cours. En fait, chaque élève, à la fin, arrive avec sa formule unique. Et ça, c'est quelque chose qui est radicalement différent. face à des concurrents qui proposent une offre ultra standardisée. Et ça, d'un point de vue business, c'est un intérêt. C'est que ça permet justement de construire des courbes de revenus, de les anticiper et de construire un business qui a de la visibilité sur son activité, d'avoir ce qu'on appelle du repeat, des clients qui reviennent et donc une activité qui devient pérenne et qui devient de plus en plus saine. Et globalement, c'est d'autant plus pertinent que parce que les clients nous donnent cette visibilité, on peut aussi leur faire une réduction. Chez nous, le suivi de base, ce qu'on appelle le suivi régulier, Il fonctionne un peu comme un abonnement de téléphone. C'est-à-dire que vous choisissez une durée d'engagement initiale, qui est d'au minimum trois mois, et ensuite vous personnalisez la durée d'engagement. Plus vous prenez une durée d'engagement longue, plus on peut vous faire une réduction sur le prix de l'heure de cours, parce que vous nous donnez cette visibilité, vous la donnez au professeur. Et ça correspond aussi vraiment aux usages. Parce qu'en général, quand les gens viennent nous voir, ils viennent et nous disent, voilà, mon enfant, il doit passer le brevet, il doit passer le bac. Donc en fait, là, il a besoin de cours sur telle durée. Ils ont la visibilité. Dans ces cas-là, les gens ont la visibilité. Donc on leur dit... Faites-nous plutôt confiance. De cette manière, pour vous, c'est moins cher. Et nous, ça nous permet de financer notre innovation et de financer toute la valeur qu'on va vous apporter à côté. Et c'est souvent en construisant une offre qui est win-win, win-win pour le client et win-win pour l'entreprise qu'on arrive à trouver son adéquation au marché. Et là, tout d'un coup, que l'entreprise décolle. Et pour nous, il y a eu un avant-après monstrueux. Avant, en fait, on galérait à avoir des clients et on les perdait vite. Donc, globalement, l'activité, elle plafonnait. On a introduit l'abonnement et... Ça a été le début de l'hypercroissance dont je vous parlais, fois 4, puis fois 3. Et là, ça change tout.

• Laurent David

  J'en reviens à votre marché, qui est le marché du cours particulier et du soutien scolaire. Il est occupé à la fois par des grands acteurs et par une multitude de petits acteurs. Est-ce qu'il s'agit d'un marché très concurrentiel ?

• Etienne Porche

  C'est un marché très concurrentiel, oui. Parce qu'en fait, la barrière à l'entrée n'est pas extrêmement haute. Au fond, c'est assez facile de dire qu'on propose des cours particuliers. Aujourd'hui, on fait une annonce sur Internet où on prend un local. On met une pancarte cours particulier et puis c'est bon. Ce qui est très difficile, en fait, c'est le fait d'en vivre. Et je pense qu'on avait pas mal idéalisé l'industrie du cours particulier parce qu'on le faisait à notre petite échelle d'individuel en tout début. On avait donc une expérience quand même, mais on n'avait pas compris la différence entre faire cette activité à notre petite échelle d'indépendant et en faire une vraie entreprise. Et souvent, c'est ce changement d'échelle qui est difficile parce que rapidement, en tant qu'entreprise, on doit payer des salaires, on doit payer des charges. et... c'est différent d'avoir un flux d'activité qui est suffisant pour se payer soi-même versus avoir un flux d'activité qui permet de commencer à payer une petite structure. C'est là où que beaucoup d'entreprises meurent d'ailleurs.

• Laurent David

  Alors, petite structure qui se développe. Pour doper votre développement, je crois que vous avez eu recours à une levée de fonds. Vous pouvez nous expliquer dans quelles circonstances, comment ça s'est passé ?

• Etienne Porche

  Alors, on a fait effectivement une première levée de fonds en 2017, quand on est rentré à Station F. Nous, pourquoi c'était pertinent dans notre cas ? On était, comme je le disais, dans une activité B2C, consumer. Et en fait, oui, on se retrouve quand même rapidement un peu face à ce mur où on a besoin de clients, mais pour avoir des clients, il faut investir et avoir un peu d'argent pour faire du marketing. Et donc au bout d'un moment, pas de bras, pas de chocolat. Donc on se dit, on va ouvrir notre capital, faire rentrer des premiers investisseurs pour nous permettre d'avoir un peu plus de moyens pour tester un peu plus de choses. Donc là, on s'est dit, OK, on rentre à Station F. C'est un super signal. Ça montre qu'à priori, on n'est pas des touristes. Donc on s'en est servi pour trouver des investisseurs, des business angels à l'époque. On a aussi pris un peu d'argent de nos familles et on avait aussi mis un petit peu de nos petites économies. C'est aussi important de le faire. C'est difficile d'aller demander à des gens de mettre de l'argent dans votre boîte si vous n'avez pas un petit peu mouillé de votre côté. Et on a pu faire un complément. avec des subventions de la BPI, qui nous a au total fait une enveloppe d'environ 500 000, un tout petit peu plus. C'est beaucoup d'argent, et à la fois c'est peu quand on lance une boîte, mais pour nous déjà c'était énorme. Et on a quand même tenu quasiment 4 ans avec 500 000 euros. Donc c'était frugal. Mais c'était nécessaire, parce que c'est justement pendant ce temps-là où on a appris beaucoup de choses, on est devenus experts dans notre marché. Alors, je veux aussi rassurer, nous on a été particulièrement long sur cette phase. Normalement, avec ce genre de montant, vous êtes censé tenir 18 mois. Et nous, en fait, on a tenu beaucoup plus longtemps que ça, mais aussi parce qu'on était dans un cas particulier, on s'est lancé en étant étudiant. Grâce à ça, en fait, on trouve les ingrédients de notre croissance d'aujourd'hui. Ça nous permet, en fait, je dirais, de monter une preuve de concept. C'est-à-dire qu'on a eu cette première adéquation au marché, donc on appelle ça aussi une preuve de concept en français, un POC, voilà, c'était une discussion qu'on a eue avec notre investisseur. Il nous avait dit, bon, vous avez un bon POC et je l'avais très mal pris. Parce que forcément, on s'est donné 100 euros pour ce projet. Et quand on lui dit, ouais, vous avez un POC, eh oh, c'est un peu plus qu'un POC quand même. J'ai des clients, je fais du chiffre d'affaires, j'ai de l'activité, merci, mais voilà. Mais c'est vrai que rétrospectivement, en fait, on avait construit une sorte de modèle réduit. Mais le modèle réduit, il vole, mais à petite échelle. Et donc là, justement, tout l'enjeu ensuite dans notre cas, c'est à nouveau, on a besoin d'investissement pour aller à l'étape d'après. et c'est pour ça qu'on est un type de boîte qui est... particulièrement adapté au financement en mode start-up, avec des levées de fonds. En gros,

• Laurent David

  c'est démontrer à un investisseur que le modèle économique est vertueux, qui va permettre un développement et une rentabilité à terme.

• Etienne Porche

  Exactement. Même si tout le monde est conscient que pour pouvoir atteindre des niveaux de rentabilité futurs, au début il faut accepter de perdre de l'argent, parce que c'est ce qui permet de franchir des étapes pour pouvoir ensuite faire une différence. C'est le problème de l'autofinancement. L'autofinancement... a bien sûr des qualités, on garde le contrôle de son business mais ça prend beaucoup de temps et on a aussi le moyen de mourir mille fois en étant autofinancé donc évidemment ça va dépendre vraiment de la nature de l'activité, par exemple quand on vend à des entreprises c'est plus facile d'être autofinancé parce que les entreprises en général c'est des clients qui sont plus prédictibles, c'est des clients qui ont des paniers moyens plus élevés.

• Laurent David

  Si je comprends bien à ce moment là un industriel entre à votre capital.

• Etienne Porche

  Oui, tout à fait.

• Laurent David

  Est-ce que vous pouvez nous parler un petit peu de cette rencontre et de la façon dont ça s'est passé ?

• Etienne Porche

  C'est là où je pense qu'on voit aussi la somme des intérêts composés quand on est entrepreneur. On est en 2020. Notre chaîne YouTube et notre blog ont connu une très forte croissance et on commence à être connu sur le marché. Et on a un flux d'activités qui est OK, qui peut nous permettre de nous payer des petits salaires, mais c'est un peu limite-limite. Et puis bon, il y a Covid qui arrive. À ce moment-là, notre CTO, donc un des associés, nous dit qu'il veut s'en aller. Et c'est très compliqué parce qu'il nous lâche et en plus la tech lâche. Et en plus, le Covid arrive.

• Laurent David

  Grand moment de solitude.

• Etienne Porche

  Grand moment de solitude. Et la boîte a failli fermer. Clairement. Parce qu'à ce moment-là, on se dit, bon, on est deux. Qu'est-ce qu'on fait ? Il n'y a plus beaucoup d'argent en banque. Parce que ça faisait trois ans qu'on avait levé. Moi, j'ai dit à mon associé William, mais arrête. Regarde tout ce qu'on a fait. On a compris comment fonctionne le marché. Ce serait débile de s'arrêter maintenant. On utilise tout le cash qu'on a en banque à court terme pour pouvoir corriger les problèmes sur notre tech. Parce que si on n'a pas de tech, on n'a plus de produits à vendre. Donc, c'était la première priorité. La deuxième priorité, c'est d'essayer quand même de trouver des voies de financement complémentaires. Et là, on a eu le Covid, et le Covid, pour nous, a été un vrai accélérateur. Pourquoi ? Parce que déjà, il a fait changer le marché hyper vite. On est passé d'un pays qui préférait les cours à domicile à un pays qui, tout d'un coup, s'est dit « Mais en fait, les cours en ligne, c'est bien aussi ! » Et on était bons sur les cours en ligne, donc génial ! Et la deuxième chose, c'est que pour le coup, on a eu le prêt garanti d'État. C'est une banque, avec l'appui de l'État, nous a prêté 100 000 euros. Et c'est les 100 000 euros les plus importants de l'histoire des Sherpas. Parce que grâce à ça... J'ai pu embaucher des freelances qui nous ont aidés pour remettre la tech d'aplomb. Alors, ce n'était pas parfait, mais on a pu corriger les problèmes qu'on avait eus, se remettre à vendre, refaire de l'activité et grâce à ça, avoir justement cette preuve de concept qui soit satisfaisante pour convaincre cet industriel qui nous a découverts grâce à nos contenus. Ils sont d'abord tombés sur nos vidéos YouTube, ils ont trouvé ça génial. Ils voulaient faire de la pub chez nous. Et puis, je me retrouve deux mois après face au CEO du groupe à lui expliquer ce que c'est le SEO, le truc que j'avais appris il y a deux ans. Et il était là, ah mais c'est pas mal votre truc, c'est intéressant. Je lui ai fait, bah oui, franchement, vous devriez faire pareil d'ailleurs. Et in fine, le courant est très bien passé. Il m'a proposé de prendre un café à Station F. On était en septembre 2020, donc trois ans après les débuts de la boîte. On a discuté longuement pendant trois heures. Et là, donc Eric, notre investisseur, me lâche une phrase dont je me souviendrai toute ma vie. Est-ce que ça vous dirait qu'un industriel prie une participation à votre capital ? Évidemment, j'ai dit je vais réfléchir. Et on a réfléchi. C'était évidemment que le début du process parce qu'après, il faut convaincre en interne. Il faut faire ce qu'on appelle une due diligence. Donc en fait, c'est montrer ce qu'on a sous le capot, pour expliquer que c'est solide. Et in fine, ça a pris quand même du temps parce que le groupe Hamelin, notre investisseur, c'est les cahiers Oxford, est rentré à notre capital en mars 2021. Chose qui n'était pas classique. à l'époque, ça commence à l'être un petit peu plus aujourd'hui. Le plus difficile, c'est le fait qu'au début, on vient de deux mondes très différents. Un industriel, ça réfléchit rentabilité. Une start-up, ça réfléchit au début croissance. C'est normal. Pourquoi vous réfléchissez croissance ? Parce qu'en fait, vous êtes super petit au début. Donc, aller chercher de la rentabilité pour faire 500 euros à la fin, ça n'a pas trop d'intérêt. Donc, oui, c'est de la pédagogie envers l'industriel pour lui expliquer qu'en fait, nos intérêts sont alignés et qu'il a plutôt intérêt à nous faire grandir, plutôt qu'à essayer de nous mettre à la rentabilité hyper vite, ce qui sont, lui, ses réflexes de bonne gestion. Et je pense qu'on a eu la chance d'avoir un industriel très intelligent qui nous a très bien accompagné. Et le meilleur exemple de ça, c'est qu'on a le CEO du groupe qui est à notre board depuis le début, en fait, qui nous accompagne et à qui on parle tous les mois. Et évidemment aussi, en tant qu'entrepreneur, ça fait énormément grandir. Parce que vous avez quelqu'un qui est aussi un vrai entrepreneur, qui a déjà fait des choses géniales dans sa vie, qui vous accorde un petit peu de son temps et qui vous fait réfléchir, qui vous pose des questions et qui vous met aussi face à vos contradictions. Et ça, forcément, ça vous pousse à avoir des résultats. Et je pense qu'on est l'exemple typique qu'un industriel peut extrêmement bien accompagner les startups et que ça peut hyper bien marcher.

• Laurent David

  Faire entrer un industriel ou un partenaire au capital de sa société, c'est accepter de voir sa participation diluée. Est-ce que c'est quelque chose qui vous a fait hésiter ?

• Etienne Porche

  Au début, forcément, c'est toujours un peu dur de lâcher un peu une partie de son projet parce que ça peut être une extension de soi. Mais il faut être très pragmatique par rapport à ça. Il faut mieux avoir moins. de quelque chose qui vaut de l'argent, plutôt qu'avoir tout d'un truc qui ne vaut pas grand-chose. Et clairement, on a aussi besoin d'argent pour pouvoir se développer. Donc il faut mieux accepter de prendre cet argent, dans des conditions qui sont évidemment négociées, on en parle. Et à partir de là, ensuite, on construit une trajectoire qui permet d'avoir un gâteau plus gros pour tout le monde. Et je pense que c'est important en tant qu'entrepreneur de réfléchir dans une démarche, je dirais, de voir grand, et de ne pas justement essayer de garder un peu les choses pour soi. Un projet, il réussit souvent quand il dépasse les personnes qui l'ont lancé.

• Laurent David

  Vous êtes passé, du coup, grâce à ces financements particuliers, de 3 à 60 personnes. Quel changement ça apporte ? De 2,

• Etienne Porche

  parce qu'on s'était fait lâcher.

• Laurent David

  De 2 à 60. Quel changement ça apporte ? Comment sont passés les premiers recrutements ?

• Etienne Porche

  Bien sûr. Alors, première chose, on ne passe pas de 2 à 60, comme ça. C'est-à-dire qu'en fait, il y a des phases. Brutale. Voilà, exactement. On est passé de 2 à 10, puis de 10 à 17. On a fait une grosse marche. On est passé de 17 à 40. Et là, pour le coup, par exemple, on avait grandi trop vite et on s'en est rendu compte. Donc on a un petit peu reréduit la voiture et on est passé de 40 à 30. Et donc après, on est 30. Et là, ensuite, on passe à 45, puis 50. Et cette année, on va être 60. Comment est-ce qu'on fait pour recruter les premières personnes ? Notre premier recrutement a été un échec. J'avais recruté une directrice artistique parce que je m'étais dit, oui, j'ai besoin de construire une marque. Donc j'ai besoin de recruter une directrice artistique. Évidemment, évidemment. Sauf que, en fait, je me suis vite rendu compte au bout de trois mois que je n'avais pas vraiment de quoi l'occuper, en fait. J'avais peut-être plutôt besoin d'une mission de freelance. d'une directrice artistique, ce que je n'avais pas compris à l'époque. Et point important, avant de recruter des CDI, recruter des freelancers. Ça vous permet d'avoir des apports d'expertise de personnes qui sont vraiment capées, de vous compléter aussi. Et c'est que quand on voit qu'on a un trou dans la raquette au niveau ressources humaines qui est long, qui est durable, que c'est douloureux, vraiment j'emploie le mot douloureux à dessein, que là il faut réfléchir à ouvrir un poste. Et le point aussi c'est est-ce que ce besoin il est durable ? Et en général ce besoin, on se donne deux, trois mois, pour s'assurer qu'il est réel et qu'il est continu. Ça, c'est vraiment essentiel. Et après, en revanche, l'autre erreur dont je parlais, ça peut être parfois de recruter trop de monde d'un coup, et c'est ce qui nous est arrivé la fois d'après. C'est-à-dire que quand on est passé de 17 à 40, on a ajouté, en fait, on a quasiment doublé la taille de la boîte en 3 mois. Et là, en fait, c'est pas facile, parce que ça vous pose des problèmes de culture d'entreprise.

• Laurent David

  C'est une question que je voulais vous poser, parce que quand on est deux à vivre à 200% son entreprise, à y passer sa vie... Et que tout d'un coup, on se retrouve avec des salariés, quel manager on est, quelle ambiance on a envie d'instaurer, d'installer ?

• Etienne Porche

  Ça dépend beaucoup de qui on est soi-même. Et d'ailleurs, c'est amusant de voir en vieillissant que la boîte a souvent vos qualités et vos défauts. Parce que, mine de rien, sans le faire exprès, vous recrutez des gens qui vous parlent. C'est pour ça, et ça c'est un truc pour le coup, et je pense que ça, ça a été une de nos forces. Très tôt, on a décidé de travailler la culture d'entreprise dont je parlais juste avant. Parce que moi, je me rappelle très bien de notre premier vrai CTO, ce qui s'appelle le premier vrai recrutement qu'on a vraiment fait quand on a eu des moyens. Et lui, au fait, on a recruté quelqu'un qui nous ressemblait dans les valeurs, dans ce qu'on voulait incarner. Donc c'était quelque chose aussi qu'on avait recherché. On n'avait pas recherché que des qualités techniques. Mais lui aussi, vu qu'il venait de start-up, il nous a dit « Oh, ouais, mais il n'y a pas besoin, on va… » etc. Et ça, pour le coup, c'est un truc sur lequel je lui ai tenu une tête. Je lui ai dit « Non, non, moi, je veux vraiment des gens qui fonctionnent comme nous, avec notre socle de valeurs. » Donc on a défini des valeurs. Ambition, pédagogie, positivité, impact. J'ai été le premier à penser à un rang que c'était très… La langue de bois, le truc un peu corporate, etc. Mets. foncièrement aujourd'hui, je vois que ça donne un cap à tout le monde et que ça nous aide en fait à rassembler des gens qui nous ressemblent et avec qui on peut bien travailler.

• Laurent David

  Vous avez évoqué l'intégration de votre CTO. Quand on démarre, qu'on est tout petit, est-ce que c'est compliqué d'attirer des talents dans la tech ?

• Etienne Porche

  C'est compliqué d'attirer des talents tout court dans la tech bien sûr, mais tout court. Paul, notre CTO... nous a fait confiance. Et ça a été avant tout une rencontre humaine. Paul Ausha les cases de la compétence, mais comme je le disais, un recrutement c'est d'abord de la compétence, mais c'est toujours ensuite du fit, de l'humain. Et pour le coup, on a cliqué. On s'est tout de suite hyper bien entendus, il a cru dans la vision, il a cru dans le projet. La mission de la boîte, extrêmement importante pour lui, à savoir rendre les cours particuliers accessibles au plus grand nombre, c'est une mission extrêmement importante pour démocratiser en fait l'accès à l'éducation. Il nous a dit non mais j'ai envie d'en être pour moi c'est une mission ça vaut la peine que je me lève pour elle tous les matins. Et globalement c'est comme ça que ça a commencé par une première personne qui vous fait confiance.

• Laurent David

  Cette équipe elle est composée de collaborateurs qui sont salariés qui perçoivent donc une rémunération. A partir de quand vous fondateur vous avez pu vous verser une rémunération ?

• Etienne Porche

  Moi personnellement j'ai attendu trois ans avant de verser une rémunération. J'avais 23 ans quand je me suis lancé, je suis allé chez mes parents. J'étais nourri, logé, blanchi. J'étais aussi encore un peu étudiant. Donc voilà, on profite des réductions étudiantes, de tous ces trucs et on fait le maximum. Mais William, lui, il avait un petit salaire qui lui permet de couvrir son prêt étudiant et d'avoir le minimum pour vivre parce que pour le coup, ses parents ne pouvaient pas l'aider. Donc on a quand même aussi un petit peu essayé d'être le plus malin possible avec l'argent qu'on avait à disposition au début.

• Laurent David

  Et donc vous, au bout de trois ans, vous pouvez vous verser une rémunération de dirigeant.

• Etienne Porche

  Exactement, avec en fait cette première levée de fonds où là, on lève des montants vraiment conséquents en millions d'euros. Et à partir de là, oui, j'ai pu me payer mon premier salaire. Premier salaire qui n'est pas mis au bolant. Et je pense qu'aussi, il faut un petit peu abattre les clichés. L'entrepreneur, le patron, ce n'est pas le mec le mieux payé de la boîte. Loin de là. Et on vit dans l'espérance qu'un jour, peut-être, on arrivera à vendre toute ou partie de nos actions. Et c'est là où, effectivement, ce jour-là, on peut s'enrichir. Et donc, à la fin, par rapport à tout le temps qui a été passé, je pense que c'est une rémunération qui est bonne, mais qui est déjà extrêmement risquée et pas garantie. Et il ne faut pas faire de l'entrepreneuriat parce qu'on veut devenir riche. Il faut faire de l'entrepreneuriat parce qu'on a envie de résoudre un problème qui nous tient très à cœur. Ça, c'est la bonne raison de se lancer.

• Laurent David

  Ces levées de fonds vous permettent donc de constituer une équipe, de vous rémunérer au passage, ce qui n'est pas un autre. Quels objectifs, à ce moment-là, de croissance vous vous donnez ?

• Etienne Porche

  Dans notre cas, vu qu'on a un industriel qui rentre au capital, on a un accord qui fait qu'il accepte, sous réserve, qu'on atteigne certains résultats, de remettre au pot. Très bien. Donc, on se donne des objectifs à l'année. Nous, aujourd'hui, on sort de deux années de très forte croissance, fois 4 puis fois 3, on vise de nouveau un fois 3 l'année prochaine. Si il y a deux ans, vous m'aviez dit que j'allais faire l'équivalent d'un fois 12 aujourd'hui, j'aurais été là, bon, déjà, on va se fixer des objectifs pour l'année qui vient, puis ce sera très bien. Et en fait, il faut aussi être conscient qu'on ne peut pas tout prévoir. Et donc, pour moi, le bon pas de temps, c'est un pas de temps à l'année pour se donner des objectifs très macro. Et ensuite, surtout quand on est une jeune boîte, le bon pas de temps, c'est le trimestre. C'est la meilleure façon aussi d'aligner les équipes. Pourquoi ? Parce que ça lui laisse assez de temps pour agir et en même temps, ça permet de relever les compteurs régulièrement. Et l'idée étant, et ça on utilise un système qui s'appelle les OKR, les Objectives and Key Results, c'est comme ça qu'on aligne l'ensemble de l'entreprise. L'entreprise a des objectifs globaux. Ensuite, chaque département, chaque équipe a ses propres objectifs qui sont aussi déclinés à l'année. Et ensuite, on sous-décline les objectifs de l'entreprise et les objectifs de chaque équipe au trimestre. Alors oui, comme ça, on peut se dire, disons, ça fait beaucoup de suivi, mais en réalité, c'est un gain de temps monstrueux parce que ça permet un alignement total de tout le monde.

• Laurent David

  X3, X4, c'est des chiffres qui font rêver. Mais on entend dire que paradoxalement, souvent, ces phases d'hypercroissance, elles ne sont pas faciles, elles sont compliquées à gérer. Est-ce que vous confirmez ?

• Etienne Porche

  Ce qui est compliqué, c'est que vous êtes sur un rail de chemin de fer et vous construisez les rails devant le train alors que le train avance à 300 km heure. Donc oui, c'est stressant, c'est intense. Les deux dernières années de ma vie ont été passionnantes et grisantes, mais en même temps éreintantes. Voilà, il faut se le dire. Maintenant, je pense que l'hypercroissance, ça reste quand même quelque chose qui est aussi confortable. Pourquoi ? Parce qu'au début, quand vous n'avez pas d'hypercroissance, vous vendez une vision aux gens qui vous rejoignent. Et la croissance vous permet justement de prouver aux gens que vous avez raison. Et il faut faire attention aussi parce qu'elle peut être grisante, à contrario. Et donc on peut aussi se retrouver à faire des erreurs après, parce que super on a fait de l'hypercroissance pendant un certain temps, aujourd'hui par exemple pour préparer l'année prochaine, on fait très attention aux hypothèses parce qu'on ne veut pas se faire griser justement.

• Laurent David

  Est-ce que l'hypercroissance elle est conciliable avec de la rentabilité ? Autrement dit est-ce qu'aujourd'hui les Sherpas sont rentables ?

• Etienne Porche

  Les Sherpas ne sont pas rentables aujourd'hui et c'est ok justement parce que c'est difficile de faire de l'hypercroissance en étant rentable. Attention, les Sherpas seront rentables un jour, c'est évident. Et on se donne les moyens aujourd'hui, d'autant plus parce que la rentabilité est un sujet extrêmement important. Ça, c'est une cible pour vous ? Oui, c'est une cible pour nous et on se donne les moyens d'arriver à une rentabilité à horizon 12 mois. En revanche, il faut aussi comprendre que l'hypercroissance, elle permet de changer d'échelle et de passer des sortes de paliers. Et globalement, là en ce moment, on est en train de faire de l'hypercroissance depuis deux ans. On vise d'en refaire encore une troisième année. Bon, la boîte, elle aura bien grandi et normalement, comme je vous le disais, dans un an, on est censé être capable d'être rentable. Maintenant, ce sera une question qui va se poser avec nos investisseurs. Est-ce qu'on décide de mettre la boîte à la rentabilité ? Mais si on met la boîte à la rentabilité, mécaniquement, elle grandira probablement moins vite. Ou, autre option, est-ce qu'on se dit qu'on reprend de l'argent, pourquoi pas ? Et dans ces cas-là, on va réinvestir pour faire un nouveau cycle de croissance qui sera effectivement déficitaire, mais qui nous permettra d'arriver plus haut. En fait, c'est sûr que les arbres ne poussent pas jusqu'au ciel, mais en même temps, quand on est une start-up, on a souvent des ingrédients qui permettent de réaliser un très fort potentiel. Et c'est aussi ça, en fait, qui n'est pas évident. c'est que la rentabilité Elle va interrompre votre capacité à grandir vite et souvent aussi quand vous avez perdu cette capacité à faire de la croissance rapide, c'est difficile de le retrouver.

• Laurent David

  On arrive à la fin de notre entretien, on a fait un tour complet je pense de votre parcours, de votre aventure. Je voulais finir par une question plus personnelle. Est-ce que vous pensez d'ores et déjà à la cession de votre affaire et à la fin de cette aventure-là des Sherpas ?

• Etienne Porche

  Absolument pas. Quand on a la chance d'être dans une boîte qui a réussi comme ce qu'on est en train de faire en ce moment, c'est un privilège et nous on n'a pas envie d'arrêter. Un de nos critères avec mon associé, ça a toujours été aussi de se demander est-ce que la boîte nous apprend toujours des trucs ? Pour nous, ça fait partie de nos critères de décision. Et moi, dans ma manière de fonctionner, je suis quelqu'un qui a besoin d'être concentré sur un seul et unique objectif. Donc ma priorité, c'est l'écherpa matin, midi et soir et c'est emmener cette boîte le plus loin possible pour lui permettre de réaliser son plein potentiel.

• Laurent David

  C'est tout ce qu'on vous souhaite. En tout cas, un grand merci pour votre témoignage. Merci beaucoup. Merci d'avoir écouté ce nouvel épisode de Vision de Pro, le podcast d'Orange Pro. S'il vous a plu, je vous invite à en parler autour de vous, à le partager ou à laisser un commentaire. Découvrez également tous nos conseils pour les entrepreneurs dans le magazine d'Orange Pro. A très bientôt !