- Speaker #0
Groupe.
- Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans Voix d'entrepreneur du droit by FEDLégal. Dans ce podcast, nous recevons des acteurs du monde du droit, leurs points communs, une vision entrepreneuriale de leur métier, des parcours toujours inspirants et emprunts de sincérité et d'optimisme. Bonne écoute ! Bonjour à tous, je suis Audrey Adéliris et je suis ravie de vous retrouver pour ce nouvel épisode de Voix d'entrepreneur du droit, le podcast de Faites Légal. Aujourd'hui, je reçois Olivier Chaduto, cofondateur et président du cabinet de conseil d'EITU. Olivier, tu es passionné de droit et la transformation des organisations juridiques et après des études à l'université Paris 2 Panthéon-Assas, où tu as également soutenu un doctorat en sciences économiques plus récemment. Après tes études, tu t'es rapidement orienté vers le conseil, tu as débuté ta carrière au sein de cabinet de conseil justement en management. comme Arthur Andersen, avant de fonder en 2003 Day One, un cabinet pionnier dédié à la performance et la transformation des directions juridiques, fiscales et la compliance, ainsi que des cabinets d'avocats et de services professionnels. Avec Day One, tu as accompagné de nombreuses entreprises du CAC 40 et des grandes institutions publiques dans leur modernisation, leur digitalisation et la structuration de leur modèle de gouvernance juridique. Et en 2022, Day One a rejoint PwC France, et plus particulièrement PwC Legal Business Solutions, tout en continuant de porter cette vision d'un droit plus stratégique, agile et connecté à la performance de l'entreprise. Et tu as enseigné également à l'université Paris II, Panthéon-Assas, en tant que maître de conférence, et tu as été engagé dans de nombreux associations, notamment le Club des juristes, où tu as toujours milité pour une meilleure reconnaissance du droit comme levier de compétitivité. Et la nouveauté du moment, ton actualité, c'est que tu as repris ton indépendance pour créer Day2, on va revenir sur le nom de ce cabinet aussi, un cabinet dédié aux directions juridiques et à l'IA. avec ton acolyte de toujours, Jérôme Rusac, un cabinet qui est spécialisé sur l'IA pour les directions juridiques, comme on le disait. Alors bonjour Olivier, déjà comment vas-tu ?
- Speaker #0
Bonjour Audrey, je vais très très bien, je suis très content d'être avec toi sur ce podcast.
- Speaker #1
Moi aussi, et déjà est-ce que j'ai oublié quelque chose dans cette présentation ? Ou est-ce que j'ai fait des erreurs ?
- Speaker #0
Ah non, il n'y a aucune erreur. Ça va ? Je vais pouvoir ajouter en fonction des questions, bien évidemment.
- Speaker #1
Avec grand plaisir. Déjà, quand j'ai préparé le podcast, c'est ce que je te disais avant d'appuyer sur le bouton enregistrement, J'étais persuadée que tu étais juriste et je m'aperçois que tu ne l'es pas, ce qui n'est absolument pas grave. Donc tu es la deuxième personne que j'ai dans ce podcast, après Antoine Fabre qui est le cofondateur de la Legal Tech Tomoro, qui n'était pas juriste et qui était à mon micro il y a quelques semaines. Donc tu n'es pas juriste, donc merci de venir. Et comment tu t'es retrouvé à être une figure incontournable de l'écosystème juridique ?
- Speaker #0
Je ne sais pas, j'ai peut-être ouvert une mauvaise porte il y a 30 ans. En fait, ça a démarré il y a 30 ans. Ça fait 30 ans que je conseille des métiers que je ne pratique pas. Puisqu'en fait, comme tu l'as dit justement, j'étais chez Arthur Anderson. Avant, j'étais même chez EY. Et je conseillais déjà en interne les experts comptables, les commissaires aux comptes, les avocats et les consultants. C'est ce qui a donné d'ailleurs l'idée de Day One en 2003 à la fin d'Arthur Anderson, puisqu'il y a eu l'affaire Enron et Arthur Anderson a disparu. C'était d'aider les professions réglementées, donc les services professionnels. Et on a démarré. le cabinet des OAN en aidant les experts comptables, les avocats, les commissions comptes, les consultants, les notaires, les banquiers d'affaires. Je refusais d'ailleurs à l'époque, je refusais les entreprises puisque je voulais vraiment un cabinet ultra niche, un cabinet... D'ailleurs, on a eu la chance d'avoir un papier dans les échos qui disait, il nous avait appelé le consultant des consultants.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Et c'est qu'après, au niveau 2007-2008, qu'on a pivoté avec Jérôme Russac que tu as cité et toute l'équipe vers... plus les directions juridiques, compliance, IP et fiscales.
- Speaker #1
Et pourquoi ce choix d'élargir justement ?
- Speaker #0
En fait, ça s'est produit en 2004. Donc un an après la création de Day One, on a eu une idée qui était de dire il faut connaître les clients de nos clients. C'est cette petite idée qui nous a emmené tout simplement vers les directions juridiques puisque la majorité de notre portefeuille était 60% environ des avocats. Le reste était ce que j'expliquais, experts comptables, commissaires aux comptes, des consultants, un banquier d'affaires. Et donc les clients de nos clients, la majorité c'était des directions juridiques. Je ne dis pas que ce ne sont que des directions juridiques qui sont clientes des cabinets d'avocats, mais en tout cas c'était la majorité. Et donc nous sommes allés voir tout naturellement les clients de nos clients sans leur vendre quoi que ce soit. On allait les voir, on est allé voir à l'époque le Cercle Montesquieu, la FGE et on leur a dit on n'a rien à vous vendre, on veut juste vous comprendre. Et donc on a démarré à faire beaucoup d'études. pour essayer de comprendre le profil d'une direction juridique, le profil d'un directeur ou d'une directrice juridique, les enjeux, qui ils étaient, combien ils étaient. On a fait, puisque tu as parlé de notre rapprochement avec PwC en 2022, lors des due diligence, on a fait 350 études en exactement 19 ans et demi, qui est la durée de vie de des WAN. On a fait beaucoup d'études, c'était vraiment pour comprendre. Et ce n'est que deux années plus tard, non pas deux années plus tard, quatre années plus tard, que des directions juridiques nous ont dit, mais au lieu de travailler avec des cabinets, travaillez directement avec nous. Et c'est pour ça qu'on a pivoté. Dès 2008, 2008, 2009, 2010, on a commencé à travailler vraiment avec les directions juridiques sans le dire au marché. Donc tout le monde pensait qu'on ne faisait que des cabinets. C'est quelque chose que j'ai appris chez Arthur Andersen. Tant que tu n'as pas fait tes références, tu te tais. Et en 2011, on avait déjà travaillé avec 25 directions juridiques. Alors on a affiché au marché qu'on voulait vraiment travailler sur les directions juridiques. Mais ça faisait depuis 2008 qu'on travaillait avec beaucoup de directions juridiques. Notamment, on a démarré avec les banques. On a travaillé à l'époque avec toutes les banques françaises. Et puis la santé, puis les télécoms et tous les secteurs d'activité qui ont bougé.
- Speaker #1
D'accord. J'avais une question justement, mais tu as commencé à y répondre. Comment est-ce que tu as intégré ce milieu à la fois si vaste et si petit ? C'est aussi en étant justement au plus proche d'eux et en essayant de les comprendre. Parce que, comme tu le dis, il y a une partie que tu as « tu » avant vraiment que ce soit peut-être plus probant. C'est ça le secret justement, c'est de les comprendre avant de travailler pour eux de manière très profonde et de prendre le temps de le faire ?
- Speaker #0
Oui, il y a deux choses qu'on a toujours eues chez Day One et qu'on a toujours eues dans l'équipe LBS chez Price. Legal Business Solutions, pardon, et puis chez Détou, c'est la soif d'apprendre et la curiosité et l'écoute active. On passe la plupart du temps, pas du tout dans cette position de répondre à des questions, mais plutôt de les poser. Donc on pose des questions, que ce soit pour les interviews lorsqu'on fait des projets ou que ce soit lorsque l'on fait des études. Donc c'est vraiment important pour nous de comprendre véritablement un marché. marché, de comprendre une entreprise, de comprendre sa culture, de comprendre les personnes, de comprendre leurs relations, leurs interactions. Ça, c'est tout un sujet que je tiens de mes études de philosophie du langage qui remontent il y a très très très très longtemps pour qu'on puisse savoir comment ce système-là fonctionne. Et donc écouter, ça a été d'autant plus important comme tu l'as rappelé, je ne suis pas juriste de formation, donc écouter encore plus une profession. que je ne connaissais pas il y a 30 ans et qu'il a fallu vraiment que je commence à apprendre et à comprendre.
- Speaker #1
Qu'est-ce qui te plaît le plus dans ton métier au quotidien ?
- Speaker #0
C'est d'apprendre tous les jours. J'ai coutume de dire, et je l'ai dit même avant que tu commences l'enregistrement, je dis depuis 30 ans, je fais un MBA tous les jours. C'est-à-dire que j'apprends avec mes clients. Ils m'apportent énormément, justement parce qu'il y a cette écoute. Donc quand vous êtes avec un directeur juridique ou une directrice juridique d'une entreprise, que ce soit une petite entreprise, une entreprise familiale, une ETI, ou une entreprise importante et au sens grand et coté, on est sur des sujets et sur des enjeux qui sont quand même extrêmement importants. Des sujets juridiques, bien évidemment, mais surtout économiques et humains. Et là, on apprend des choses. Lorsque vous êtes avec un cabinet avocat, que vous travaillez avec une stratégie d'un cabinet avocat, ou lorsque vous faites des rapprochements de cabinet avocat, vous êtes sur un sujet stratégique et des sujets qui sont aussi extrêmement importants. Lorsque vous travaillez avec une banque d'affaires, pareil. Et donc, tous ces clients-là, depuis 30 ans, m'ont apporté, je suis une vraie éponge, beaucoup, parce que ça me permet de comprendre et d'apprendre tous les jours. Et c'est ce qui fait que mon métier est intéressant. Si je devais copier-coller ce que je fais tous les jours depuis 30 ans, je pense que j'aurais très vite arrêté. Je suis assez rapide à changer lorsque je m'ennuie. Donc il faut que toujours j'apprenne et que les équipes avec moi apprennent et qu'on s'amuse beaucoup. Il ne faut pas oublier de s'amuser, mais on apprend beaucoup avec les clients avec lesquels on travaille. Beaucoup d'exigences, mais on apprend beaucoup.
- Speaker #1
Et toi, qui côtoie les directeurs juridiques depuis plus de 25 ans, peut-être un tout petit peu moins du coup, vu que tu m'as expliqué qu'il y avait eu en effet ce départ étape, c'est quoi un bon directeur juridique selon toi ?
- Speaker #0
Alors ça a varié entre ce que j'aurais pu te dire comme réponse en 2008 et la réponse en 2025. A varié parce que la fonction même a varié. Elle a varié d'abord dans son périmètre. Elle a fortement évolué. Le périmètre aujourd'hui d'une direction de jeu qui est extrêmement large, avec beaucoup de sujets qui n'existaient pas en 2008. très fortement les sujets de compliance, les sujets de data privacy, mais les sujets aussi de lobbying, de public affaires, des sujets géopolitiques que l'on voit arriver très fortement aujourd'hui, et puis toute la réglementation qui ne s'arrête pas. Il y a aussi évolution en termes de management, c'est une fonction qui a continuellement cru. Depuis ces 40 dernières années, c'était peut-être la fonction qui avait été le plus en retard à intégrer le monde de l'entreprise, puisqu'elle a intégré le monde de l'entreprise dans les années 90. Ça a été mesuré par un professeur, le professeur Rosen aux Etats-Unis, qui appelait ça le « in-house movement » . Comment est-ce qu'aux Etats-Unis, des avocats sont devenus « in-house » ? C'était ce « in-house movement » dans les années 90. On voit bien que les années 90, c'est vieux, mais ce n'est pas si vieux que ça, ça fait 35 ans. Mais donc ça fait 40 ans qu'il y a vraiment des dirigeants de jeu qui recrutent. Et donc de toutes les fonctions corporate, la finance, les RH, etc. C'est celle qui a constamment cru. au niveau macro, je parle, et qui n'a pas cessé de recruter en interne pour essayer de répondre le plus possible, le fameux mec hors bail, ce que je fais ou ce que je fais faire, contrairement à d'autres fonctions qui ont cru, qui ont décru, qui ont cru, qui ont décru. Ce cycle-là, au niveau macro, n'a pas existé, en fait, au niveau des fonctions juridiques. Et donc aujourd'hui, toute chose égale par ailleurs par rapport à 2008, on a beaucoup plus de management à faire lorsqu'on est directeur ou directrice juridique. On a aussi un management qui est international, parce que les entreprises, même petites, sont très vite internationales. Et puis, il y a une toute petite chose qui s'est passée en 2020, qui s'appelle le Covid, qui a généré ce côté très éparse de la direction. Moi, je me rappelle, on avait des directions qui étaient quand même tous... au même endroit, avec beaucoup de documentation papier, donc on pouvait aller dans un placard, retrouver un contrat, ou aller au coffre pour trouver le contrat signé. Et je me rappelle une directrice juive qui m'avait dit, non pas parler du Covid en 2019, mais elle m'avait dit, on va déménager dans deux ans, je ne sais pas comment je vais travailler, parce qu'on va être en flex, on ne va pas tous être présents en même temps, alors que moi, quand j'ai besoin de quelque chose, je me lève, je vais dans le bureau d'un juriste et je lui demande. Donc cette évolution aussi du management avec le télétravail, avec l'international. qui est un équivalent de télétravail, parce que lorsque vous êtes dans un autre pays, vous n'êtes pas présent physiquement, fait que l'évolution même de la gestion des connaissances, la gestion des équipes, la gestion du savoir, la gestion des données a fortement évolué. En dehors de ça, il y a quand même le phénomène de positionnement de la fonction qui a aussi, à mon avis, pas suffisamment, mais qui a quand même fortement évolué en 15 ans, qui est une présence, si ce n'est au COMEX, majoritairement. Pas encore suffisamment, mais majoritairement. C'est-à-dire au-dessus de 50%. On a des études, des dernières études que j'ai vues, c'était quand même 70-75%. Donc c'est pas mal. C'est insuffisant, mais c'est pas mal. Ce qu'il faut, c'est qu'il ne soit pas rattaché à la direction financière. Je pourrais expliquer pourquoi, mais en tout cas, j'en profite pour passer ce message. Ne rattachez pas la direction du VU qu'à la direction financière. Et je pourrais expliquer pourquoi, mais peut-être qu'il faudra un deuxième podcast.
- Speaker #1
Mais je veux bien quand même rebondir, comme je t'avais dit que je remondirais sur certains éléments c'est un gros sujet que partage Plein de gens que je vois dans ce podcast-là, ou mes clients aussi, qui sont souvent les mêmes que les tiens, du coup, des directeurs juridiques. Et moi, il m'arrive parfois que des personnes, des directeurs juridiques eux-mêmes me disent « Mais pourquoi je ne devrais pas être rattachée à la direction financière ? » Alors, je m'offusque un petit peu et je leur dis ce que je vois sur le marché. Mais toi, en substance, qu'est-ce que c'est la raison pour laquelle on ne devrait pas être rattachée au DAF ?
- Speaker #0
Ce n'est pas une critique vis-à-vis de la direction financière qui est essentielle dans l'entreprise. Il ne faut pas se méprendre sur mes propos. ce qui est important c'est que l'éclairage qu'apporte une une directrice ou un directeur juridique, est totalement différent, parce qu'il vient d'ailleurs, il vient du juridique, que l'éclairage que peut apporter un financier. Et pour moi, le directeur général a besoin d'écouter ces deux éclairages-là. Ce n'est pas un éclairage qui est plus important que l'autre, c'est que les deux éclairages, aujourd'hui, sont importants. On sait depuis 50 ans que développer son activité sans, je parle en entreprise, développer une activité sans un bon directeur financier, c'est impossible. Certains ont compris très très tôt qu'il fallait aussi associer le juridique. Il y a des grandes dynasties, des grandes entreprises, aujourd'hui une très connue au CAC 40 qui a très tôt compris que la finance et le juridique pouvaient aider à monter un empire. Donc aujourd'hui développer une entreprise sans financier c'est impossible, mais sans juridique fort performant et bien placé c'est impossible. Donc il faut que cet éclairage arrive en direct. sans filtre, sans filtre de la direction financière, à l'oreille de la direction générale pour qu'on écoute son point de vue. J'ai dit qu'on écoute son point de vue. J'ai balayé que son point de vue, une fois encore, était meilleur. Il va être différent. Et cet éclairage-là, il est extrêmement important parce qu'il va donner ce regard qui n'est pas axé sur la finance, qui est axé sur le risque, qui est axé sur la protection de l'entreprise et de la personne morale, bien évidemment, mais qui est aussi axé sur comment on peut naviguer dans cet environnement incertain et flou, comment on peut naviguer dans cette réglementation et aussi, et je tiens à le dire, comment est-ce que peut-être... On peut aussi, à travers cette réglementation, imaginer de nouvelles opportunités et donc avoir un éclairage qui aussi peut apporter de la valeur, qui aussi peut apporter de nouvelles idées au business model et qui n'est pas qu'un éclairage. entre guillemets, que sur le risque, mais qui est aussi un éclairage sur les opportunités. Donc moi, je pense, si j'étais CEO d'une grande entreprise, j'aurais, je ne sais pas quel bras, mais j'aurais un bras, c'est mon directeur financier, et mon autre bras, ce serait mon directeur juridique, ou ma directrice financière, ma directrice juridique bien avant. Mais ces deux bras sont essentiels pour piloter correctement une entreprise.
- Speaker #1
Merci pour ce message, du coup, que beaucoup apprécieront, j'en suis sûre. Et évidemment, l'idée n'est pas du tout de remplacer une direction financière qui fait un travail formidable. Non, non, c'est des... Complémentaires, en fait. Ensemble. Oui, exactement. Merci. C'est vrai qu'il y a beaucoup de directeurs juridiques qui refusent d'ailleurs d'aller dans certaines sociétés parce qu'il y a encore un attachement au DAF. Revons à toi, Olivier. Day One puis Day Two, j'imagine qu'évidemment, je ne suis pas la première à te poser la question. À part le nom, qu'est-ce qui change entre justement ce projet Day One que tu as lancé il y a longtemps maintenant, et il y a eu plein de choses qui se sont passées depuis, et maintenant Day Two que tu viens de créer ?
- Speaker #0
Alors, Day Two, pour le nom, je l'avais toujours eu en tête. Bien évidemment, mais ce qui est assez marrant, c'est que je reparle encore d'écoute. Quand j'ai commencé à expliquer à mes clients que j'allais remonter un cabinet, ils m'ont tous dit « tu vas remonter Day 2 » . Donc c'était une évidence pour eux que c'était une suite. Ils ne m'ont pas dit « tu vas remonter Day 1 » . Donc ils savaient qu'il y avait forcément une différence. Et pas seulement dans le nom ou dans le chiffre, mais qu'il y avait une différence. Donc ils m'ont tous dit « tu vas remonter Day 2 » . J'ai même des clients qui, depuis déjà deux ans, me disaient « quand est-ce que tu montes Day 2 ? » . Ce nom, en fait, était déjà très très présent dans la tête. La différence au-delà du nom et de l'anecdote, qui du coup nous donne aussi, d'un point de vue positionnement de marque, moins d'investissement à recréer une marque, puisqu'assez naturellement, elle arrive très vite.
- Speaker #1
C'est une évidence. C'est une évidence,
- Speaker #0
exactement. Elle arrive très vite, d'un point de vue mnémotechnique, à ce que les clients se souviennent très très bien d'une marque qui est à la fois nouvelle, mais aussi ancienne. Donc, ça va très vite pour la retenir. C'est qu'on a trois choses essentielles sur lesquelles... je peux expliquer notre vision avec Jérôme. La première, c'est nos clients. On va travailler avec trois catégories de clients extrêmement précis en push. C'est-à-dire, ce sont vraiment les clients avec lesquels on veut travailler. Après, on poule si d'autres clients veulent venir. On regardera si c'est pertinent. Premier client, aucune surprise, ce sont les directions juridiques. Et quand je dis directions juridiques, c'est les directions juridiques, compliance, IP, tous ces sujets-là qui sont le droit dans l'entreprise. Je vais l'appeler... comme cela. Deuxième catégorie de clients où la transformation est majeure aujourd'hui, avec notamment l'IA, mais pas seulement. Deuxième client, ce sont les avocats, mais aussi les notaires. Donc vraiment la partie conseil du droit, que ce soit à travers un cabinet d'avocats ou à travers une étude de notaire. Là aussi, la transformation est majeure. On a de la chance. Et je dis vraiment, on a vraiment beaucoup de chance, nous et toi aussi, c'est de vivre ce changement de paradigme et un changement de paradigme énorme comme celui de l'IA, cette révolution, cette quatrième révolution industrielle. Par définition, tout humain ne l'a pas vécu dans sa vie et nous, on a, je considère, la chance de la vivre puisqu'on connaît l'ancien paradigme qu'on est en train de quitter petit à petit. On ne connaît pas encore le nouveau qui est en train d'arriver. Et donc sur ces professions-là, direction juridique. Camille Névoca ou études notaires, ça va fortement être impactant dans les cinq années qui viennent, mais plus bien évidemment, mais je ne gérerai pas sur ce qui va se passer dans dix ans. J'essaie déjà de voir ce qui va se passer dans deux, trois ans ou d'ici 2030. Et le troisième segment de marché avec lequel on travaille, on a déjà beaucoup échangé, on a déjà travaillé et on échange beaucoup depuis quelques mois avec eux, ce sont les investisseurs en capital. qui s'intéressent désormais fortement à ce marché à la fois du droit et des professions réglementées, avec lesquelles on a beaucoup d'échanges sur leur stratégie d'acquisition. Il ne t'a pas échappé que le marché de l'églotèque rentrait dans une période de consolidation avec un certain nombre de rachats d'entreprises. Les investisseurs veulent participer à cette consolidation, bien évidemment. C'est de plus en plus sur ces sujets stratégie d'acquisition, stratégie de build-up. Une fois qu'on a fait une acquise, qu'est-ce que l'on fait derrière ? Sur lesquels on va aider les investisseurs en capital et à la fois sur l'Ego Tech, je viens de le dire, mais aussi sur les professions réglementées. Et là, on revient sur l'histoire et la connaissance et l'expérience de Dewan qui étaient les experts comptables et tous ces sujets de professions réglementées sur lesquels les investisseurs en capital sont très attentifs, très actifs et ils attendent, moi aussi, avec impatience. que les cabinets d'avocats, attention, ça va être un autre podcast peut-être dessus, ouvrent leur capital, et je pense qu'ils vont être obligés. Ça s'est fait en 2007 en Australie, ça s'est fait plus tard avec le Clemente Terry Porte au UK, ça se fait dans quelques États aux États-Unis. Je pense qu'il va falloir que ça se fasse aussi en France, cela n'engage que moi, qu'une analyse vraiment économique du marché, et par rapport aux investissements qui sont nécessaires, compte tenu de l'arrivée de l'IA, compte tenu du coût, Aujourd'hui... qui doivent supporter les cabinets, il va falloir qu'ils ouvrent leur capital. Alors pas majoritairement, minoritairement. Et je pense que ça peut être quelque chose qui peut arriver dans les cinq ans qui viennent aussi.
- Speaker #1
Ok. On en reparlera. Tu vas pouvoir revenir évidemment avec plaisir.
- Speaker #0
Ça, c'est la première partie qui est la partie cible. La deuxième partie qui est essentielle, on a créé un cabinet qu'on dit IA natif. C'est-à-dire qu'on a intégré... Aujourd'hui, on a quatre différents outils IA au sein de Day2. et je suis en train de discuter avec d'autres legal tech, notamment françaises, pour aussi les intégrer dans la production de ce que fait D2.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Et donc, on a créé des workflows, des agents qui vont nous permettre d'aller beaucoup plus vite et qui vont nous permettre de développer des missions de façon plus précise, plus rapide pour le bénéfice de nos clients. Donc, on a développé un analyste juridique, le legal analyst, qui lui, je parlais des entretiens qu'on faisait lorsqu'on fait des missions, ce legal analyst, ce workflow agentique, il va analyser tous les entretiens que l'on a faits et les restructurer en fonction de notre méthodologie. On a une méthodologie en cinq points qu'on avait créée chez Day One et qui nous a suivis chez PELUEC et qu'on continue de suivre. C'est une méthodologie qu'on a créée il y a à peu près une quinzaine d'années. Et donc, il va réorganiser en fonction de nos cinq points essentiels qu'on appelle nos building blocks chez Day Two. Tout ce qui a été dit, il va faire des extractions de verbatim. pour démontrer pourquoi est-ce que ce point-là est un point majeur en faisant des extractions de verbatim, ce que l'IAGNRT fait extrêmement bien. Et donc ça, c'est vraiment le premier workflow agentique que l'on a fait. Le second, c'est un workflow agentique benchmark. Le troisième, c'est un workflow agentique qui est sur ce qu'on appelle le thought leadership, c'est-à-dire qui va avoir... On est beaucoup en V, comme je te dis, en études. On va nourrir cet agent avec toutes les études, les papiers académiques qui sont importants pour qu'on puisse avoir une aide à la réflexion de ce qui est en train de se faire en termes de recherche, avant même que ce soit applicable. Donc ça, c'est important. Et puis le dernier agent, le dernier workflow agentique que l'on a créé... On rentre en fait toutes les recommandations qu'on a faites à la direction juridique. On a travaillé avec plus de 250 directions juridiques en 15 ans avec Jérôme Roussac et toute l'équipe. Et donc on rentre en fait toutes les recommandations, bien évidemment anonymisées, toutes les recommandations de ces 250 clients. Et lorsque l'on va avoir... une analyse qui va être faite, on va pouvoir demander à cet agent de nous sortir très très vite les recommandations évidentes pour ce client-là.
- Speaker #1
On regarde tout ce que tu as déjà recommandé, toutes tes équipes aussi.
- Speaker #0
Ce qui va nous permettre de gagner du temps pour que nous, pauvres petits humains, nous apportions là où les recommandations en plus de ce qui est l'évidence. Donc l'outil n'est pas là pour nous dire quelles recommandations, il est là pour nous dire quelles sont les recommandations évidentes et donc il nous le dit en 30 secondes. À nous de corriger bien évidemment et de contrôler et de vérifier que ce sont bien les recommandations évidentes.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Et à nous, humains, de dire, en revanche, à des moins évidentes qui sont vraiment très spécifiques parce que la culture de l'entreprise, parce que le secteur d'activité, parce que l'actualité économique de l'entreprise ou l'actualité géopolitique font qu'on va nous recommander d'autres recommandations qui peut-être n'existent pas dans la base avec laquelle on est en train d'entraîner notre workflow argentique. D'accord. Donc on essaie vraiment de faire... ce qu'on recommande à nos clients, ce mix humain-machine, qu'est-ce que la machine fait et qu'est-ce que l'humain fait. Et nous, c'est toujours sur plus de l'air ajouté, sur plus de créativité, plus d'idées, une fois encore, pour essayer d'apporter les recommandations les plus pertinentes à nos clients pour qu'ils les mettent en place.
- Speaker #1
Et j'ai une question, alors je sais que tu n'as pas fini ce que tu me disais, je crée un troisième point, si j'ai aussi bien. Donc là, l'idée, c'est que tu utilises l'IA avec tes équipes pour justement accompagner encore mieux tes clients. et l'idée aussi c'est de les accompagner sur leur propre mise en place, développement sur les sujets IA.
- Speaker #0
Oui, ça fait depuis pas si longtemps que ça, parce que l'IA, ou plutôt l'IA générative, a presque trois ans, puisqu'on n'est pas loin de novembre 22, mais on avait de la chance chez PWC d'avoir justement les ressources qui nous permettaient d'avoir accès à l'IA très très tôt. Donc ça fait deux ans et demi qu'on fait des missions IA, ça a débuté d'abord par une sensibilisation, beaucoup de conférences, beaucoup d'ateliers, beaucoup de workshops, puis après des réflexions sur les cas d'usage, puis après des mises en place. Donc oui, on fait depuis deux ans vraiment de la mise en place d'IA. Et ce qui est intéressant, c'est que de le mettre en place sur nous-mêmes, un peu comme Frankenstein qui fait des tests sur lui-même, nous rend encore plus pertinents chez nos clients parce qu'on manipule tous les outils. On a une indépendance totale vis-à-vis des outils parce qu'en fait, on les manipule tous. On a des partenariats avec plein d'outils et ça, c'est important. pour toujours rester agnostique, ce qu'on a toujours été, pour pouvoir apporter vraiment le meilleur outil. Donc moi, qu'on prenne l'outil A ou l'outil B, le client, moi, ça m'importe peu. Ce qui m'importe, c'est qu'on prenne le bon outil. Donc comme on les teste et on les applique sur nous-mêmes, on les connaîtra encore mieux. Comme on fait des alliances avec pas mal d'outils, on les connaît aussi encore mieux. C'est pour ça qu'on fait des alliances, pour essayer de bien les connaître, les comprendre, être formés et... connaître la feuille de route, ce qui n'est pas toujours facile, et ce qui nous rend, à mon avis, plus opérationnels et pragmatiques lorsqu'on l'implémente dans les directions juiques ou dans les cabinets d'avocats.
- Speaker #1
Ok, merci pour ces éclaircissements. Est-ce que du coup il y avait un troisième point ? Je comprends.
- Speaker #0
Le troisième point, oui, le troisième point il est important, c'est qu'on met... Alors on était très internationaux déjà chez Day One, quand on a fait les due deals en 22 avec Price, on avait montré qu'on avait, comme je t'ai dit, plus de 300 études, et à l'époque 200 directions juridiques. Et 150 cabinets d'avocats, c'était nos chiffres en 2022, donc ils ont grandi depuis. Et on avait travaillé dans 26 pays, que ce soit aux Etats-Unis, en Côte d'Ivoire, en Asie, en Chine, ou bien sûr un peu partout en Europe. Aujourd'hui, on voudrait à travers Day2 avoir un focus beaucoup plus fort qui est l'Europe continentale et de se déployer vraiment sur l'Europe continentale, notamment bien évidemment la France, mais au-delà de la France, le Benelux, la Suisse, l'Allemagne, l'Espagne. Et donc d'avoir cette notion d'Europe cheville au corps et de la faire vivre à travers les clients qu'on va accompagner et puis avec les équipes qu'on va... recruter au fur et à mesure.
- Speaker #1
Merci en tout cas pour cette présentation de ce nouveau projet comme la Day One, Day Two et je me propulse dans l'avenir en quelque sorte. Est-ce que le jury, selon toi, tel qu'on le connaît en 2025, est-ce qu'il a né à disparaître ? Est-ce qu'il y a un jour il y aura un Day Three peut-être ? J'anticipe un peu parce que tu viens de créer Day Two mais deux questions qui sont dans cette même question.
- Speaker #0
Ce qui est marrant c'est qu'il y a déjà Des personnes qui me parlent de Day 3, en fait, comme s'il y avait une pattern qui fait qu'on avait... Non, on n'a pas pour l'instant une volonté, quand on crée des tout, de penser à Day 3. On a plutôt une volonté de remonter ce projet entrepreneurial, de l'apporter là où je l'ai expliqué, sur les cibles, sur l'IA et sur la géographie, de déployer le plus possible pour une fois encore nos clients. C'est ce qui m'importe le plus. J'ai fait ce métier de consultant parce que j'ai une passion pour... pour l'écoute client et pour l'accompagnement et l'aide client. Si on n'est pas là pour aider, on fait un autre métier. Et c'est très bien, mais vraiment, mon vrai sujet, c'est développer des relations avec des clients qui nous permettent d'avoir des recommandations les plus personnalisées, les plus précises, et non pas de faire des rapports qui ne servent à rien. Donc on essaye. Donc pour le Day 3, j'en sais rien, on va rester à déployer le Day 2. Ce qui va changer, disparaître, il y a beaucoup de choses qui vont disparaître. Le juriste tel qu'il est, tel qu'il pratique son métier aujourd'hui, c'est la pratique qui va disparaître, c'est pas le juriste. alors on parle de je reste augmenté j'aime pas beaucoup cette expression mais maintenant c'est l'expression consacrée et ce que je voudrais dire par je reste augmenté c'est justement comment la pratique va évoluer. Donc si on pense qu'on va pratiquer ce beau métier de juriste ou ce beau métier d'avocat, de la même façon en 2030 qu'on le pratique en 2025, on se trompe. On a souvent tendance, en fait, quand il y a des grandes transformations technologiques, à sous-estimer... a surestimé le court terme et a sous-estimé le long terme. Donc on a bien vu qu'on avait surestimé le court terme, puisque plein de gens ont dit ça y est, en 2022-2023, c'est la magie, l'IA c'est Harry Potter, on va tout faire et puis on va tous mourir. Et on a sous-estimé en fait ce qui allait se passer dans les années qui viennent. C'est exactement l'inverse en fait, c'est que petit à petit, on le voit bien, en deux ans et demi que l'IA a appris beaucoup de choses, essaie de faire beaucoup de choses qu'elle ne savait pas faire au moment de Chadi Pitti en novembre 2022. Donc elle progresse. Mais par rapport à ce qu'elle va apporter dans 5 ans, la progression est exponentielle. Ce n'est même pas linéaire, on est dans l'exponentiel en fait. Donc la façon de pratiquer son métier de professionnel du droit, pour prendre un mot plus général et générique, va fortement évoluer. Les fonctions vont aussi évoluer puisqu'on va avoir des nouveaux rôles dans les directions juridiques ou dans les cabinets d'avocats avec des gens qui seront... Vraisemblablement d'ailleurs pas des juristes qui vont être des data analystes. On a aussi le métier de legal ops qui va se déployer, qui est pour partie tenu par des juristes mais aussi par des non juristes. Et donc on va avoir des directions juridiques qui vont être pluridisciplinaires. Et ça, ça va être le rôle du leader, la directrice ou le directeur juridique de savoir manager une collectivité qui ne sera pas une communauté de juristes mais une communauté pluridisciplinaire. Donc de manager cette pluridisciplinarité au sein même de sa fonction juridique ou de son cabinet d'avocat. Donc on va avoir dans cette profession de droit qui souvent travaillait entre elles, avec que des juristes, va devoir, et puis après il y a ses clients internes et externes, va devoir en son sein accueillir de plus en plus, c'est déjà le cas, mais de plus en plus, des non-juristes pour les aider sur d'autres compétences et afficher cette pure et discipline arrêtée dont on a besoin. Ça c'est la partie humaine. Dans la deuxième partie humaine, on a aussi un élément qui est fondamental, qui est... Comment est-ce qu'on va pouvoir revoir ? Tout est basé sur l'effet de levier, en fait. Donc sur la pyramide d'une équipe. Et tu le sais très bien dans ton métier, on va des fois recommander à recruter des juniors, ou des seniors, ou des managers, ou des directeurs, pour prendre juste ces quatre catégories-là. Et on va regarder si on a la bonne pyramide, le bon effet de levier. Ce qu'il faut maintenant, c'est pas seulement piloter une pyramide humaine, mais piloter une pyramide humaine au regard de ce que fait la machine. Et donc ce mix de la machine, il est essentiel. Donc on va, moi je pense, avoir des pyramides beaucoup plus cylindriques, où on aura besoin peut-être moins de juniors, je ne dis pas qu'on n'a pas besoin de juniors, on a absolument besoin de juniors, mais peut-être moins. Une pyramide qui ne va pas du tout s'appuyer sur l'effet de levier que l'on connaissait jusqu'à maintenant. Donc il faut vraiment le regarder. On a besoin de juniors parce qu'on a besoin de faire des seniors. Et donc ça c'est important. Et on a besoin de juniors parce qu'il est de notre devoir de former les jeunes qui sortent de l'université pour que derrière ils puissent atteindre des postes à forte expertise, à forte expérience. à fort niveau de leadership. Donc ça, c'est à la fois un besoin parce qu'on a besoin pour qu'ils travaillent et c'est un besoin parce qu'on se doit de les former. Et puis, il va falloir qu'ils travaillent tous les jours avec la machine. La chose la plus dure en management, et je pense que tu le vois tous les jours avec tes clients, c'est de déléguer. Déléguer, l'humain n'est pas bon à déléguer. Alors, il y en a qui sont naturellement bons à déléguer, mais la majeure partie du temps, on n'est pas bon. Et lorsqu'on est expert, On a encore plus de mal à déléguer. Pourquoi ? Parce qu'on se dit, au lieu de perdre du temps à faire un brief, à relire, à contrôler et à changer, à tout refaire, je vais plus vite faire tout faire. Combien de fois j'ai entendu, ça va plus vite quand je le fais ? Oui, mais ce n'est pas la question en fait. Ce n'est pas ça va plus vite quand je le fais, c'est comment est-ce qu'on travaille en tant qu'équipe. Alors la première chose, c'est qu'on est obligé de déléguer aujourd'hui parce qu'on ne peut pas répondre tout seul avec son expertise à un sujet. La complexité fait qu'on doit être dans le collaboratif et dans le pluridisciplinaire, pour reprendre mon point de tout à l'heure. Mais aujourd'hui, la difficulté est encore plus importante, c'est que non seulement je dois déléguer à un humain, donc il faut que j'ai confiance en cet humain, mais je vais aussi devoir déléguer à une machine. Et donc il va falloir que j'ai aussi confiance dans cette machine. Donc ça veut dire qu'il va falloir qu'il s'implique davantage à l'entraînement des machines, s'implique davantage à comprendre les machines, ce qu'est un algorithme, comment fonctionne une machine, pour qu'il puisse en fait, non seulement bien l'entraîner, mais aussi bien la comprendre, et puis lui faire confiance au bout d'un moment. Pas lui faire confiance aveuglément, parce qu'il faudra... toujours un humain dans la boucle, human in the loop, disent les américains, toujours contrôler, vérifier, apporter de la valeur ajoutée, apporter de la créativité, ça c'est important et c'est capital, mais ça veut dire que tous les jours, nous tous les jours chez Détout, je ne fais plus rien en fait, uniquement en tant qu'humain, je fais des choses et je fais faire à la machine, et donc apprendre à faire faire. À quelqu'un c'est dur, apprendre à faire faire à la machine c'est encore plus dur et ça il va falloir apprendre avec le respect de la qualité, la rigueur, l'éthique et tout ce que l'on peut ajouter nous en tant qu'humains vis-à-vis du NIA que l'on utilise.
- Speaker #1
Ok, donc le juriste n'est pas amené à disparaître mais juste sa pratique va être forcément différente, il va falloir s'adapter et même d'aller à l'université pour pouvoir accompagner au mieux le directeur juridique qui elle-même change. Donc on revient d'ailleurs à la question du départ qui était qu'est-ce qu'un bon directeur juridique aujourd'hui selon toi c'est quelqu'un qui va être... capable de piloter des équipes, de les coordonner, même si ce n'est pas que des juristes du coup.
- Speaker #0
Pour moi, un directeur juridique, c'est vraiment quelqu'un qui a tout d'un leader. Le leader, c'est celui qui amène la vision, c'est celui qui fait grandir les autres, c'est celui qui donne du lien entre l'ensemble des équipes pour qu'ils soient plus performants et c'est celui qui va les aider à se sublimer, à être encore plus fort, encore plus performant parce qu'il crée un collectif pour une vision qu'il affiche ou qu'elle affiche, la directrice juridique. Bien sûr, totalement aligné avec la vision de l'entreprise, mais le travail de directeur ou directrice juridique, il est pour moi passionnant parce que c'est vraiment un travail de leader, de leadership, de change et de transformation indispensable aujourd'hui dans l'entreprise.
- Speaker #1
On revient quand même encore à toi parce que tu es là aussi pour parler de toi et de tout ce parcours. Est-ce que tu as eu des mentors dans ta carrière ou est-ce que tu en as encore aussi d'ailleurs ?
- Speaker #0
Oui, bien sûr. Moi, je t'ai dit, je suis un curieux, je suis quelqu'un qui aime apprendre tous les jours. J'ai même dit que j'étais une éponge, mais c'est vrai. J'essaie vraiment de choper toutes les bonnes idées que je peux avoir. J'ai eu énormément de chance parce que j'ai fait beaucoup de stages. J'ai fait beaucoup de stages et la chance, c'est que j'ai toujours été quasiment rattaché au dirigeant de l'entreprise. Et donc, lorsqu'on est rattaché à un dirigeant en tant que simple petit stagiaire, C'est pour ça que, entre guillemets, je fais une petite parenthèse, les personnes qui demandent des stages en étant en full télétravail, je ne comprends pas, peut-être que c'est parce que je suis trop âgé, mais je ne comprends pas. On apprend en côtoyant. justement les expérimenter, c'est-à-dire en côtoyant les managers, en côtoyant les leaders. Moi j'ai appris énormément en côtoyant, pendant les stages, des leaders. Le premier que j'avais eu, qui était mon second stage, quelqu'un qui m'a beaucoup marqué, qui est malheureusement parti il y a peu de temps, il s'appelle Gérard Caron. Un des plus grands designers français, celui qui a même inventé le métier du logo, celui qui avait créé Carré Noir, la plus belle agence qui avait été créée, qui avait créé tous les logos à la fin des années 80 et 90. Jérôme a beaucoup appris, c'est quand même un des plus grands créatifs extrêmement respectés en France, vénéré au Japon, qui m'avait dit, Olivier, on ne crée rien. On observe. Et c'est lui le premier qui m'a dit, c'est par l'observation que tu vas créer quelque chose. Donc c'est lui le premier qui m'a dit, observe, écoute. Et c'est comme ça qu'on crée. C'est pas en s'enfermant tout seul dans une pièce que l'on va créer. C'est d'abord par observer, d'abord par apprendre. Et lui m'a appris beaucoup. je ne vais pas tous les citer parce que si on est parti sur 3 heures j'en ai un autre qui m'a énormément aidé qui s'appelle Jean-Marie Descarpentries Jean-Marie Descarpentries a été le premier français être associé monde de McKinsey, c'est celui qui était PDG de Carno Metalbox, celui qui était PDG de Bulle, il était président de la FNEJ, il a aussi beaucoup apporté à l'éducation en France. Jean-Marie, j'ai eu la chance de le côtoyer pendant des années. Il a d'ailleurs été même actionnaire de Day One pendant les 7 ou 8 premières années. Jean-Marie m'a énormément apporté, il avait une exigence extrême et une... vitesse d'analyse de toute situation qui était assez impressionnante. Donc lui, il m'a vraiment apporté à essayer de comprendre, cerner très vite la complexité et de la simplifier. Je me rappellerai toujours, je suis allé devant lui et à l'époque c'était chez Arthur Andersen. On avait des anciens PDG qui nous aidaient en tant qu'advisory et moi je m'en servais énormément, j'allais voir les anciens PDG. Je vais voir Jean-Marie et je lui montre une très grosse étude que je faisais tous les ans. C'était le baromètre de l'outsourcing. Et ça faisait, je crois, trois ou quatre ans que je la faisais. Donc autant dire que je considérais être en maîtrise de mon étude. Et l'idée, c'était de simuler un entretien avec un CEO, avec un PDG, pour voir si cette étude pouvait intéresser un PDG. Et bien évidemment que sur le fond, on l'interrogeait. Il m'a vu arriver, petit jeune à l'époque, avec un dossier... épais comme un bottin. Pour ceux qui ne connaissent pas les bottins, c'est épais comme le code civil. Comme si j'allais le feuilleter ou c'était plutôt pour me rassurer. Et je m'assois et je dis, écoute, on va démarrer l'entretien. Et au moment où je démarre, il me coupe, il prend ce bottin que j'avais devant moi, il le jette physiquement par terre, il jette tous les documents que j'avais par terre. Et il me regarde droit dans les yeux, il me fait, quels sont les trois enseignements que je dois comprendre de votre étude ? Et là, blanc. Il me regarde, il fait un petit sourire, il fait « on se revoit la semaine prochaine » . C'est rêver une fois, ce n'est pas rêver deux. Je peux vous dire que quand vous avez cette leçon, la fois d'après, vous êtes en face de Jean-Marie Descarpentries, vous avez fait vos homeworks. Mais pas vos homeworks au sens, est-ce que j'ai bien travaillé sur mon étude ? Est-ce que je suis allé à l'extra mile ? Est-ce que j'ai compris comment on pouvait s'en servir ? Faire une étude juste pour donner des chiffres ne sert à rien. Pour un PDG, c'est comment elle peut t'aider à prendre des décisions. Et donc, c'est exactement ça qu'il voulait. Donc, l'étude ne l'intéressait pas. C'était, quels sont les enseignements qui me permettent de prendre des décisions, moi, PDG d'entreprise ? Et donc, cette leçon-là, je l'ai gardée en tête. ça fait plus de 25 ans en fait que j'ai eu ce ce moment-là avec Jean-Marie. Je l'ai gardé, j'ai essayé de l'appliquer, j'ai essayé de le transmettre aussi à mes équipes. Et à chaque fois que je vais présenter à un DJ ou parfois même à des directions générales les audits que l'on peut faire sur la direction juridique, je me rappelle ce moment. Et je n'arrive jamais avec un bottin ou avec un code civil. Voilà, pour parler de l'épaisseur, j'arrive avec juste trois points clés. Et ces trois points clés, c'est exactement ceux que je veux que le PDG en face de moi retienne ou que le directeur de l'électrique retienne. Donc voilà, il m'a apporté ça. J'en ai eu d'autres au fur et à mesure, mais ça risque de durer quelques heures. Je ne suis que le produit des personnes que je rencontre. J'ai eu la chance d'en rencontrer beaucoup, comme je disais déjà pendant mes stages. C'est pour ça que... Faites beaucoup de stages, et allez les faire physiquement et de préférence avec les leaders, parce que vous apprendrez à les regarder, à les écouter, à les questionner. Donc faites-en beaucoup, et sinon au-delà de votre secteur ou de votre expertise, allez rencontrer beaucoup de personnes, parce que c'est une question de point de vue et d'éclairage. C'est toujours intéressant de parler à des juristes quand on n'est pas juriste, et inversement. de parler à des financiers lorsqu'on n'est pas financier, d'avoir le point de vue d'un économiste. Et ça, c'est quelque chose qui est très, très fort en moi et que j'ai toujours eu depuis très longtemps.
- Speaker #1
Ok. En tout cas, merci pour ces conseils qu'on t'a prodigués, qu'on t'a transmis au début de ta carrière et qui, j'en suis sûre, serviront aussi à tous ceux qui écoutent. Maintenant, j'aimerais revenir sur la notion d'entrepreneur. Parce que, comme tu le sais, ce podcast s'appelle « Vos entrepreneurs du droit » . Donc, je me dois de te poser la question. Selon toi, qu'est-ce qu'un entrepreneur et c'est quoi un entrepreneur du droit ? qu'il y a une différence déjà entre un topo entrepreneurs et spécifiquement dans ce secteur ?
- Speaker #0
Alors je pense que rapidement, pour la deuxième question, entrepreneur ou entrepreneur du droit, je ne vois pas de différence. La différence bien sûr elle est sur le fond, sur la matière, mais pas sur le style ou les besoins ou les compétences nécessaires pour être entrepreneur. Entrepreneur c'est quelqu'un qui, je pense, qui est profondément optimiste, qui pense que tout est possible. qui aime bien repousser ses limites. Moi, dans ma vision d'entrepreneur et dans mon style de management, j'ai beaucoup utilisé, j'ai fait du sport à haut niveau, notamment dans deux sports à un niveau national, niveau champion de France. Et je retrouve beaucoup dans la vision de l'entrepreneur telle que moi je la vis, la vision du sportif de haut niveau, c'est-à-dire qu'on repousse toujours à plus. plus d'efforts pour plus de succès. Donc lorsqu'on gagne une médaille, on ne s'arrête pas en fait. On veut l'année d'après confirmer cette médaille ou monter de division. Donc si on est en départemental, on veut monter en régional, si on est en régional, on veut monter en national, si on est national, on veut monter en Europe, si on est en Europe, on veut monter monde, et si on est monde, on veut monter olympique. Et donc pour moi, arriver à... On n'arrive jamais en fait. C'est comme un Himalaya, mais un Himalaya qui ne s'arrête jamais. C'est de se dire, je ne peux pas m'arrêter à ce que je viens de faire. Je peux peut-être dire bravo et féliciter surtout l'équipe pour ce qu'on a fait. Parce qu'on n'est rien sans équipe. Mais de se dire... c'est super, mais le coup d'après, c'est quoi ? Et le coup d'après, c'est de monter plus haut, c'est d'aller chercher quelque chose de différent. C'est pour ça que je te parlais de ne pas faire du copé-collé. C'est impossible pour moi de faire du copé-collé, puisque je veux sans cesse apprendre plus et faire plus et progresser. Et donc, c'est pour ça que le métier de consultant et le métier d'entrepreneur, parce que je pense qu'il faut, j'aime bien voir les deux, te donnent cette liberté de pouvoir imaginer Merci. des choses que tu penses possibles. Après, parfois, la réalité te bloque un petit peu. Mais je pense qu'être optimiste, imaginer que tout est possible, ça, c'est extrêmement important. L'autre chose, c'est que je pense que c'est une mentalité et je ne sais pas si ça donne la santé, mais moi, ça me donne la santé. C'est-à-dire que j'ai la santé en étant entrepreneur. Je pense que je fais des choses... parfois, un nombre de choses ou un volume pour lesquels tu m'en aurais parlé il y a plusieurs années, j'aurais dit, non, non, je ne peux pas faire tout ça. Tu l'as dit, j'ai enseigné à Paris 2, mais j'ai enseigné 10 ans à Sciences Po, j'ai enseigné aussi dans plein d'autres endroits, j'ai déjà écrit 3 livres, j'ai fait un doctorat, comme tu l'as aussi gentiment dit. pendant cinq ans entre 2015 et 2020 tout en pilotant tout en pilotant à l'époque des one là je suis en train d'écrire un livre qui sortira au premier trimestre chez l'extenso sur l'ia et l'impact de l'ia sur les juristes et les avocats d'entreprise parallèlement je vais même je suis même à 80% d'un roman je suis en train de rédiger je suis en train de monter avec ma fille une association dans la surf thérapie j'ai l'impression que ce cas est de limite et qu'on peut tout faire. Ce n'est pas papillonner et manquer de focus. C'est d'avoir plusieurs moments de focalisation. Lorsque je suis en train de travailler sur l'association de ma fille de surf-thérapie, je suis complètement concentré sur cette association-là. Et donc j'essaye d'aider à mon niveau à la développer. Lorsque je suis en train de travailler pour D2, je suis complètement concentré à ce niveau-là. Mais j'aime bien passer de l'un à l'autre, ou en écriture, je pense que c'est important d'écrire, ou informer. J'ai toujours dit que... Transmettre était essentiel dans notre métier. D'ailleurs, ça fait partie des valeurs cardinales de Day One à l'origine et de Day Two aujourd'hui. On est obligé, on l'a mis comme ça chez Day One à l'époque, et on le remet avec Jérôme chez Day Two, nous sommes obligés, pas seulement d'être consultants, mais aussi d'enseigner et aussi de rédiger. Soit des articles, soit des livres, soit des études. Parce qu'on considère que transmettre est quelque chose que l'on se doit de faire vis-à-vis de l'écosystème, vis-à-vis des jeunes et vis-à-vis des personnes dont on espère qu'ils vont adhérer à nos messages et adhérer à ce beau métier que nous faisons.
- Speaker #1
On retrouve l'idée que tu disais aussi d'aider la décision, la prise de décision aussi. J'imagine que tu as toujours ça en tête, j'imagine, avec tout ce que tu produis, avec tes équipes.
- Speaker #0
Oui, aider nos clients à prendre des décisions, c'est ce qu'on essaie de faire. Et puis être entrepreneur, c'est prendre des décisions tous les jours. Alors des décisions qui parfois sont vraiment toutes petites et des décisions qui sont plus importantes. Quand on a décidé de pivoter de 100% de nos clients qui étaient des cabinets et on a dit la stratégie c'est de passer à 75% corporate et 25% cabinet. À ce moment-là, on ne savait pas si c'était possible et on l'a fait. On a ouvert à l'époque une filiale à Stockholm, une filiale au Maroc. ça marche, ça marche pas, on l'a fait, on a eu des bonnes réussites et puis des moins bonnes. Lorsqu'on crée des tout en étant IA natif, est-ce que ça va fonctionner ? Nous on l'espère, mais c'est pas écrit que ça va fonctionner, donc il faut se lever très tôt, travailler beaucoup, travailler encore, et puis essayer d'être le plus humble possible pour apporter, une fois encore notre métier c'est apporter des réponses à nos clients, d'apporter des solutions pragmatiques et d'apporter des analyses qui aident. les directeurs juridiques ou les avocats à prendre les bonnes décisions.
- Speaker #1
C'est quoi la meilleure décision que tu aies prise en tant qu'entrepreneur ?
- Speaker #0
La meilleure décision que j'ai prise en tant qu'entrepreneur ? Ah, très très bonne question, tu m'as pris de vitesse. Je ne sais pas s'il y en a une, je vais dire qu'il y en a plusieurs. Il y a vraiment une décision que j'ai prise, je l'ai mentionné tout à l'heure, pardon. C'est quand en 2004, j'ai dit, il faut qu'on connaisse les clients de mes clients. À l'époque, on était... Trois de mémoire. Et j'ai dit à Jérôme, puisque Jérôme était déjà là, j'ai dit, il faut qu'on connaisse les clients de nos clients. Et c'est ce qui a fait qu'on s'est approché des directions juridiques et c'est ce qui a fait qu'aujourd'hui, on a travaillé avec plus de 250 directions juridiques. Je pense que c'était une très bonne décision. La deuxième, c'est les équipes, en fait. C'est que les équipes que j'ai pu avoir au sein de Day One. Les équipes que j'ai pu avoir pour partie, c'était la même, avec des nouveaux au sein de PwC Business Solutions. L'équipe qu'on est en train de constituer avec Jérôme et Adrien qui vient de nous rejoindre il y a quelques jours, qui est un ancien de chez PwC et un ancien de Day One. et d'autres qui vont arriver, et d'autres qui ne viendront pas forcément de ex-Day One, mais qui viendront d'ailleurs. C'est un sujet que je trouve, c'est pour ça que ton métier est admirable, c'est que je trouve que c'est le métier, le recrutement est le métier le plus compliqué au monde. Ce n'est pas un métier scientifique, ce n'est pas 2 plus 2 égale 4, on ne sait jamais si on va y arriver. L'entretien est un moment... totalement faux, mais des deux côtés. Donc moi j'essaie à ce qu'il ne soit pas faux, mais il est totalement faux en fait. Nous on essaie de draguer, de dire qu'il faut venir dans notre cabinet et puis en face la personne essaie de montrer que c'est vraiment la personne absolument essentielle pour faire ce qu'on va faire, donc il faut arrêter ce fake, ce moment complètement faux et essayer de changer. J'avais créé chez Day One, ce que j'ai continué chez Pellucé et qu'on va faire bien évidemment chez Day Two, le fait que Merci. Tout recrutement, les personnes doivent être vues par tout le monde. Alors c'est facile quand on a une équipe de 10 personnes. Ça, c'était un premier choix. La personne qui vient, que ce soit un junior ou que ce soit un directeur, et encore plus si ça devait être un associé, est vue par tout le monde. Et le point qui était important, c'est que tout le monde a le droit de vote, et que si une personne disait non, même si tous les autres disaient oui, on ne prenait pas la personne. La valeur de l'équipe est pour moi une valeur qui est cardinale dans... on va dire dans D2, ou chez D2, qui a toujours été cardinal pour moi, c'est la valeur aussi de l'équipe, quand on est dans le sport, c'est l'équipe qui gagne ou c'est l'équipe qui perd. Donc si des personnes, pour X raisons, Ne se sente pas travailler, échanger, parce que c'est tous les jours quand même, c'est tous les jours qu'on va être ensemble, tous les jours qu'on va devoir travailler sur des choses faciles, sur des choses difficiles, sur des choses compliquées, sur des stress parce qu'on n'a pas le temps, etc. Si on n'arrive pas à créer une équipe qui vraiment s'entend bien et a envie d'avancer ensemble, on n'y arrivera pas en fait. On peut faire tout ce qu'on veut. créer toutes les slides que l'on veut sur la vision, toutes les slides sur les plans, mettre tous les budgets que l'on veut, on n'y arrivera pas parce que l'équipe va bloquer. Donc d'être capable de monter une équipe qui se sent équipe, et qui parle, ça on l'avait vraiment mis en place exprès et ça a perduré. En fait, parler de la première personne du singulier était interdit chez les One. Vous n'avez pas le droit de dire je. Alors pas interdit au sens violent du terme, mais on voyait bien que c'était devenu vraiment dans notre culture, une culture pour moi ce sont des valeurs, c'est un langage et des comportements. Et donc on l'avait chez Dewan et personne ne disait « je » , parce que je me suis très longtemps aperçu que le « je » sans le « tu » ne faisait pas grand chose. Et donc le « je » plus le « tu » fait un « nous » . Et que la valeur de l'équipe une fois encore... Et que souvent, quand on utilise le « je » , c'est pour dire des choses positives sur soi-même. Et quand on utilise du coup, à contrario, le « nous » , c'est pour dire des choses négatives. Donc, j'ai réussi, nous avons perdu. Non, non, c'est pas comme ça que ça fonctionne. C'est nous avons réussi ou nous avons échoué. Mais nous allons trouver une solution. C'est toujours de nous. Et on n'accuse jamais les personnes. On accuse l'équipe, on n'accuse pas les personnes. Voilà. Et donc ça aussi, c'est une valeur cardinale que l'on garde. Et je pense que dans les bonnes décisions, c'était d'essayer de créer cette notion d'équipe forte. One Team, donc ça fait un peu un peu grand slide de marketeux ou de consultants, mais c'est important et je pense que ceux qui écoutent peuvent aller regarder tous les anciens qui sont passés par Day One, puis par PwC, Ligelby. Business Solutions. Ils sont tous, ils ont tous une personnalité exceptionnelle. Je le dis, j'ai aucun intérêt à le dire. Je le dis. Et d'ailleurs, ils sont tous en train de faire des carrières extrêmement brillantes. On a plus de 70 personnes qui étaient passées chez Day One. En 19 ans. Et un jour, je te donnerai les noms et tu verras qu'ils sont à des positions extrêmement intéressantes et ils font des jobs super. C'était des gens de grande valeur. Et d'être dans l'équipe, ça permettait de sublimer la valeur de chacun.
- Speaker #1
Et tu penses que, tu vises combien de personnes d'ici la fin de l'année chez DATOO ?
- Speaker #0
Alors on va y aller tout doucement parce que j'ai mis avec Jérôme, nous avons mis comme objectif, et il va falloir qu'on le mesure, donc maintenant, comme j'avais dit, en 2008, on a dit la stratégie, on voit basculer à 75% de corporate et 25% de cabinet de services professionnels. Là, on pense qu'on est capable de produire autant avec deux fois moins de personnes. ou je peux le dire différemment, plus positif, produire deux fois plus avec le même nombre de personnes. Maintenant, quand on recrée un cabinet, je ne t'apprends rien, il faut quand même recréer la trésorerie. Et donc, on va y aller tout doucement. Je pense, pour répondre directement et très concrètement à ta question, je pense qu'on devrait pouvoir monter à 5 et produire autant que l'on produisait lorsqu'on était 10.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Pour ça, maintenant je l'ai dit, c'est public, donc je pourrais dire que je me suis trompé. où je ne me suis pas trompé, mais c'est l'objectif qu'on s'est fixé avec Jérôme, c'est d'être capable, justement, petit à petit, en ayant une IA, d'avoir cette capacité de production deux fois plus importante grâce à l'IA. Donc, après, à partir de là, j'allais dire sky is the limit, si on arrive à démontrer qu'on donne une double capacité aux équipes, d'abord, elles seront intéressées parce que lorsqu'elles viennent chez D2, elles travaillent avec, comme je dis tout à l'heure, quatre outils d'IA. pour l'instant, et on va en rajouter d'ici la fin de l'année, notamment des IA françaises qu'on veut absolument ajouter. Et donc, ça veut dire que leur... intérêt au travail, leur même employabilité va être extrêmement forte parce qu'ils seront manipulés. Je ne vais pas dire tous les outils d'IA, mais en tout cas beaucoup d'outils d'IA. Et vraiment les manipuler, c'est-à-dire les utiliser au quotidien et pas seulement en parler de façon superficielle. Donc on va aller vers ce premier palier. On ne gravit jamais l'Everest en allant tout de suite au sommet. Donc le premier palier, c'est 5 réussissant à produire autant que 10. Et après, on va... on va grimper au fur et à mesure je ne peux pas tout dire d'un point de vue stratégique et d'un point de vue confidentiel,
- Speaker #1
on va grimper après On suivra ça de près en tout cas Avec plaisir. On arrive bientôt à la fin du podcast Olivier mais j'ai encore quelques questions pour toi notamment une que j'adore poser à mes invités, c'est si tu n'étais pas devenu là pour toi expert du conseil des directions juridiques notamment, et pas que comme on l'a vu quel aurait été ton métier de rêve, celui dont tu rêvais quand tu étais enfant ?
- Speaker #0
Alors, je vais te donner deux métiers. Le métier dont je rêvais quand j'étais enfant, entre 5 ans et 17 ans. Je voulais absolument, j'ai tout fait pour, je voulais absolument être pédiatre.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
C'était pour moi le plus beau métier du monde. Je vénérais mon pédiatre. Et donc, à 5 ans, j'avais dit à mes parents, je veux être comme le docteur X. qui était mon pédiatre, et ça ne m'a pas bougé. Je disais à tout le monde, je vais être absolument pédiatre jusqu'à l'âge de 17 ans. Ça, c'est la première réponse. La seconde réponse, je pense que le métier que j'aurais aimé faire si je n'avais pas fait celui-ci, il aurait été dans le monde artistique. Donc aussi bien, et notamment dans la musique. J'ai fait beaucoup de musique. à la fois en tant que musicien et à la fois en tant qu'auditeur de musique. Je suis vraiment fan de musique, une fois encore en tant qu'auditeur ou en tant que musicien. Et donc j'aurais aimé travailler dans la musique et plus loin dans l'aspect très artistique de la composition. Voilà, ça j'aurais aimé. Et puis le rêve absolu, parce que pour moi c'est le Graal. c'est écrivain. Pour moi, la littérature reste quand même la chose la plus exceptionnelle au monde. Donc, ça aurait été quelque chose d'assez incroyable.
- Speaker #1
Mais tu nous as dit que tu écrivais beaucoup. J'écris.
- Speaker #0
Mais après, entre écrire et être publié, mais au moins, j'écrivais. Parce que pour moi, c'est quelque chose de extrêmement relaxant, structurant, qui aide vraiment à... poser sa pensée, qui est le contraire du zapping, qui essaie de pousser une fois encore à essayer de comprendre mieux le monde qui nous entoure. Donc ça, c'est un exercice que je n'arrêterai jamais. Donc l'écriture est quelque chose de fondamental.
- Speaker #1
Tu as un petit peu répondu à ma question d'après, qu'est-ce qui était et qui est, du coup, quelles sont tes inspirations dans la vie, donc la musique, tu nous as parlé, l'écriture. La musique,
- Speaker #0
l'écriture, le sport, mais bien évidemment, et en tout premier, c'est la famille. Je ne peux pas avoir parlé pendant, je ne sais pas, deux minutes de ma notion d'équipe dans la vie professionnelle. Elle vient aussi de ma notion de famille. Pour moi, la famille, c'est quelque chose d'extrêmement... Je ne sais même pas s'il y a des mots, en fait, mais c'est primordial. C'est exceptionnel, en fait, la famille. Donc, il faut choyer les siens, s'occuper... de son être aimé, s'occuper de ses progénitures, essayer d'être le plus présent. Si c'était présent physiquement, parfois c'est compliqué avec la vie qu'on a. C'est aussi présent à chaque instant important ou présent par des messages ou présent par la qualité de l'interaction, j'espère. Ça, c'est important. La famille, c'est le cœur. Après, c'est ce que tu dis, c'est la musique, c'est la littérature, la philosophie. Et le sport, si je n'ai pas mes minimums, quatre sessions de sport par semaine, ça ne va pas le faire.
- Speaker #1
Tu parlais de sport, justement, tu les pratiques toujours ? Et qu'est-ce que c'est ?
- Speaker #0
Non, parce que malheureusement, j'ai vieilli, donc je ne peux pas pratiquer ce que j'ai. J'ai été gymnaste au niveau national, champion de France, et handballeur aussi. Et ce sont deux métiers, deux sports qui sont extrêmement exigeants. Gymnaste, vous avez six agrès. de te les expliquer. Donc ça veut dire que c'est pas seulement un agré qu'il faut apprendre, c'est les six. Ça esquinte aussi beaucoup, mais c'est plutôt le sport individuel. Et après le handball, c'est le sport collectif, c'est celui qui m'a beaucoup apporté justement dans cette notion d'équipe dont je parlais tout à l'heure. Et d'ailleurs on le verra, on le voit bien quand on a des interviews de handballeurs, qui est quand même le sport en France qui a gagné le plus de médailles. qui restent quand même humbles, à chaque fois qu'ils sont interrogés, ils disent toujours nous, nous avons été bons en défense, nous avons été bons en attaque, et non pas j'ai marqué un but ou voilà, il n'y a pas de star dans le handball. Même je trouve que les journalistes commencent à se tarifier un petit peu trop. La seule star pour moi, c'est l'équipe, c'est celle qui gagne. Et je trouve que les valeurs du handball, en tout cas celles que j'ai vécues à l'époque, étaient extrêmement importantes. Donc ces deux sports-là sont quand même assez violents pour le corps. Donc je ne peux plus les pratiquer, ou alors je vais tout casser, et ce n'est pas l'objectif. Les quatre séances que je fais ne sont pas sur du handball et pas sur de la gymnastique.
- Speaker #1
D'accord. Et tu joues quoi comme instrument si je peux te le demander ?
- Speaker #0
J'essaie de jouer mais c'est plus compliqué. Ça fait 30 ans que je fais de la batterie. Et quasiment, je ne vais pas dire tout, mais en tout cas, tout ce qui peut être percussion. Les congas, les timbales, les caronnes, tout ce qui est percussion, il faut que je touche. Voilà, donc c'est quelque chose que j'aime beaucoup.
- Speaker #1
Merci d'avoir partagé tes inspirations. Tu as déjà donné beaucoup de conseils, mais est-ce qu'il y en a un que tu aimerais partager, que tu aurais aimé recevoir en début de carrière ? Tu nous as déjà dit qu'il y avait notamment celui... d'avoir vraiment la solution et en tout cas d'aider la décision et pas juste sortir l'image du beau teint, tu es très parlante donc je te remercie pour ça, est-ce qu'il y a un autre conseil que tu aimerais partager ?
- Speaker #0
Oui je pense que le conseil c'est la soif d'apprendre et donc c'est être curieux en fait à partir du moment où on croit qu'on sait tout, à partir du moment où on croit qu'on est arrivé c'est qu'on est en train de descendre en fait, c'est comme on arrive en haut d'un pic qu'est-ce qu'il nous reste c'est redescendre. Moi je n'arrive jamais en haut d'un pic, je considère que dès que j'arrive en haut d'un pic, c'est une étape et puis il faut remonter à un autre pic. Donc c'est être curieux, avoir la soif d'apprendre en permanence, c'est ce qui pour moi donne la santé, c'est ce qui donne l'envie de se lever tous les jours. J'ai vraiment dit, et j'ai des témoins que certains de mes amis pensent que je suis walk-alcoolique, et moi je leur réponds, ben non je ne travaille pas en fait. Mais c'est très sincère quand je dis ça, c'est que je n'ai pas l'impression de travailler lorsque je suis chez Day2. Et puis avant chez Day1, je n'ai jamais, et j'ai des témoins donc très proches, jamais je me suis réveillé le matin en disant « oh là là, il faut que j'aille travailler » . Je n'ai jamais ressenti cette notion de travail, cette notion d'apprendre et de s'amuser constamment. Sinon, assez vite, je change. Donc, être curieux, avoir la soif d'apprendre en permanence. Ça, c'est extrêmement important. Et aujourd'hui, comme on sait que tout ce qu'on est en train d'apprendre à l'école va être bouleversé avec ce changement de paradigme dont on parlait au début de notre entretien, on a intérêt à apprendre tous les jours. Sinon, on va vite être dépassé.
- Speaker #1
Merci Olivier. Ça sonne un peu comme un dernier mot, mais est-ce que tu as encore un dernier mot à partager ?
- Speaker #0
C'est de garder cette soif d'apprendre et cet enthousiasme qui font que nous, humains, on a cette notion d'enthousiasme, cette notion d'écoute, de bienveillance et d'interaction avec l'humain. Et donc il faut garder un enthousiasme fort. Ça ne veut pas dire être béat par rapport à ce qui est en train de se produire, mais se concentrer sur la force de l'humain et c'est bien la relation et l'enthousiasme. et d'être toujours dans cette recherche du bonheur, qui est pour moi la quête permanente.
- Speaker #1
Merci pour ce dernier mot très fort, du coup. On finit en effet sur notre très positif et très enthousiaste, optimiste, et plein de bonheur. Donc merci Olivier pour cet échange, ce retour d'expérience. J'espère que tu as passé un bon moment, et j'espère que vous avez tous passé un bon moment, tout comme moi, et je vous souhaite à tous une très belle journée, et à très bientôt pour un nouvel épisode de Voix d'entrepreneur du droit by FedLegal.
- Speaker #0
Merci Audrey.
- Speaker #1
Merci Olivier. Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière, feb-group.fr.
