- Speaker #0
groupe bonjour et bienvenue dans voix de recruteur by fed group vous voulez changer de job vous cherchez de nouveaux collaborateurs nos experts vous donnent des clés de réussite pour décrocher le meilleur poste ou le meilleur candidat celui qui vous ressemble ici on parle entretien d'embauche intérim tv questions magiques et plein d'autres choses parce que dans chaque rencontre il ya une opportunité construisons ensemble le succès professionnel de demain bonne écoute
- Speaker #1
Bonjour à tous et bienvenue dans Voix de Recruteur by Fed Group. Je suis Sébastien Charmy, directeur associé au sein de Fed et je représente aujourd'hui la marque Fed Human, qui est notre cabinet de recrutement spécialisé sur les métiers des ressources humaines et de la paye. Nous recevons aujourd'hui Nicolas Partram, DRH au sein d'Arpavie et nous sommes réunis pour évoquer les augmentations salariales lors des entretiens de fin d'année et comment les aborder. Bonjour Nicolas.
- Speaker #2
Bonjour Sébastien.
- Speaker #1
Bienvenue sur notre podcast Voix de Recruteur, tu es DRH au sein d'Arpaville, l'un des deux plus importants gestionnaires de résidence pour personnes âgées en France. Peux-tu nous parler de toi et de ton métier de DRH ?
- Speaker #2
Bien sûr, merci pour l'invitation d'abord. Effectivement, je suis dans les ressources humaines depuis plus de 20 ans, avec un début de carrière au sein du Crédit Immobilier de France, puis au sein du groupe Invivo où je me suis occupé du monde industriel, des usines de prémélange médicamenteux. avant d'intégrer la notion du retail dans différentes branches du groupe In Vivo. Et depuis maintenant trois ans, je suis donc DRH d'Arpavie, qui est aujourd'hui dans le médico-social. Et donc, au travers de ma carrière, j'ai pu, en fonction des différentes structures juridiques et des montages financiers, aborder la notion des augmentations individuelles.
- Speaker #1
D'accord, donc tu connais bien cette notion-là.
- Speaker #2
Bien, on ne connaît jamais suffisamment bien, mais en tout cas, on essaie de l'adapter en fonction de la conjoncture et du personnel des établissements.
- Speaker #1
D'accord. Cet épisode a pour but de donner des conseils vraiment... concret à nos auditeurs et actionnable immédiatement afin d'aborder ce sujet d'entretien annuel de la façon la plus sereine possible. Tu me connais depuis un petit moment, tu sais que je travaille dans les ressources humaines depuis longtemps, mais est-ce que tu peux expliquer aux auditeurs ce que sont les NAO ?
- Speaker #2
Alors les NAO, c'est les négociations annuelles obligatoires. C'est un incontournable de la fonction de la DRH en tous les cas, quelle que soit la taille de la structure. C'est un passage obligatoire aujourd'hui légalement et en fait c'est une attente de tous les collaborateurs. Et en général, quand vous arrivez dans une structure, si vous ne savez pas quand se déroulent les NAO, les salariés eux le savent. Parce qu'elles ne se déroulent pas toujours dans les mêmes périodes, en fonction de l'arrêté des comptes en l'occurrence, puisque vous avez différents exercices, certains s'arrêtent au 30 juin, d'autres en fin d'année. Et donc les NAO doivent se faire sur une année glissante. Et à l'issue de cette NAO, normalement ce qui est à travailler, c'est le pouvoir d'achat des salariés. Pas forcément des augmentations, parce que quand on parle de pouvoir d'achat, c'est d'augmenter la capacité en tous les cas de consommation et pas forcément d'avoir la ligne en bas à droite de son bulletin de salaire qui augmente.
- Speaker #1
D'accord, parce que c'est vrai que dans l'imaginaire et dans l'attente des salariés, on est plutôt sur une augmentation de sa rémunération. Mais en fait, tu as d'autres leviers pour faire augmenter le salaire du collaborateur.
- Speaker #2
Tout à fait. Au sein de la NAO, donc la négociation annuelle obligatoire, il y a effectivement plusieurs sujets qui sont des artifices de rémunération. Donc il y a évidemment la notion d'augmentation dite individuelle ou générale, qui est définie en se disant, bon, écoutez, vous avez X% pour une augmentation générale où tout le monde est impacté, ou vous définissez une enveloppe plus pour les augmentations dites individuelles, qui après est à faire de manière évidemment plus sporadique, en fonction de l'atteinte d'objectifs de chaque collaborateur. Mais après, il y a surtout l'augmentation et la négociation qui peut s'opérer, typiquement sur des mutuelles. Quand on arrive à avoir des comptes de résultats mutuels intéressants, on va plutôt négocier avec la mutuelle et travailler sur une répartition entre la prise en charge de l'employeur et la prise en charge pour les salariés. Ce qui peut avoir une opération pour les salariés d'avoir un gain en fait en bas du bulletin puisque cotise moins avec une meilleure cotisation de la partie employeur qui dépassera par exemple les 50% historiques et qui permettra d'avoir un gain net tout comme avoir des éléments participatifs. donc il y a les éléments de la participation qui sont des éléments réglementaires, et puis après vous pouvez mettre en place des éléments d'intéressement, qui sont plutôt liés en tous les cas à des objectifs liés à l'activité de l'entreprise, et à aller dégager en tous les cas des bénéfices. Donc il y a toute cette partie-là, puis après il y a des parties qu'on connaît moins, par exemple d'ouvrir des stock options sur des différents groupes, puisque l'on n'a pas évidemment cher pavis dans le modèle associatif, mais en tous les cas ça fait partie de... toutes ces structurations qu'on ne voit pas forcément tous les mois, mais qui peuvent avoir un impact sur le pouvoir d'achat annuel. Et puis après, il y a les tickets restaurants, parce qu'on en a longtemps parlé, qui ne sont plus des tickets papier maintenant, mais plutôt sur des cartes, où la cote par l'évolution permet en tous les cas d'avoir aussi cette partie de prise en charge des repas qui peut augmenter. ou la répartition de l'employeur en tous les cas, intervenir dessus.
- Speaker #1
D'accord. Donc en fait, on a beaucoup d'éléments sur lesquels on peut jouer pour satisfaire le salarié à la fin et qui se sentent valorisés à travers une augmentation.
- Speaker #2
Exactement. Et la différence qu'il peut y avoir surtout dans la valorisation, c'est combien le salarié... dépensent en moins à la fin du mois quand on parle de pouvoir d'achat. En revanche, sur les évolutions de rémunération, là se pose la question du c'est bien, c'est pas assez ou c'est trop. C'est rarement trop.
- Speaker #1
Et dans les différentes entreprises dans lesquelles tu es passé, est-ce que tu as vu des mécanismes incroyables qui permettaient d'avoir vraiment un super avantage ? Alors, on n'a pas parlé du CSE, mais qui ne va pas rentrer dans l'augmentation de salaire, mais potentiellement au niveau du pouvoir d'achat pour des vacances pas chères ou des choses comme ça.
- Speaker #2
Alors juste pour le biais du CSE, effectivement, il y a une cotisation obligatoire de l'employeur pour le comité d'entreprise sur les œuvres sociales. Et on peut jouer dessus, puisqu'en fait, plus l'enveloppe pour le comité d'entreprise est importante, le comité, le CSE, plus ils peuvent offrir, en tous les cas, des prestations et donc accompagner les salariés, comme tu le disais, pour les vacances. Il y a certaines grosses structures qui, non pas par le biais des NAO, mais investissent dans des clubs de vacances, par exemple, et qui permettent au-delà du CSE d'avoir des places disponibles et de pouvoir envoyer ses salariés. plutôt sur des locations moins chères que ce qu'on peut trouver sur le marché aujourd'hui. Donc ça, ça se pratique. Il y a des mutualisations de CSE aussi, où les sociétés abondent, puisqu'en fait c'est 1 euro donné pour 1 euro distribué. La réalité elle est là, puisqu'on n'est pas sujétisé ni à des cotisations RSAF directes, ou à des charges sociales. Et donc ça permet en tous les cas d'avoir des avantages annexes pour les salariés qui souhaitent en bénéficier. Et après, sur des grosses structurations, je pense qu'en fonction du montage de l'entreprise, dans le modèle associatif, encore une fois, c'est différent, mais dans les modèles classiques d'entreprise, on a surtout des éléments d'intéressement. Et pour le coup, intéresser les salariés aux résultats, c'est intéressant, parce qu'on peut mettre aussi des éléments sur la qualité de vie au travail, ou le QHSE, l'environnement. Donc on peut mettre différents critères, en tous les cas, pour dégager de plus en plus de... d'intéressement, donc des sommes à distribuer à chaque collaborateur, avec des effets leviers, c'est-à-dire qu'on peut mettre en parallèle le temps de travail, la rémunération ou que le temps de travail, ce qui permet d'avoir une répartition égalitaire. Et c'est vrai que quand on est dans une dynamique d'aller rechercher des bénéfices, quand on intéresse les salariés aux bénéfices, chacun regarde à chaque moment de sa journée ce qu'il peut apporter pour le résultat parce qu'il sait qu'à la fin, il emportera les fruits.
- Speaker #1
Alors ça c'est l'intéressement. L'intéressement, tu peux nous donner quelques chiffres ? Est-ce qu'on arrive à un demi-mois de salaire, un mois de salaire, deux mois de salaire en fonction des entreprises ?
- Speaker #2
Tout dépend de l'activité. En fait, il y a des activités où on peut avoir un résultat et un intéressement qui peut arriver tous les trimestres. C'est assez rare, mais ça existe. Normalement, on doit faire des arrêtés comptables en fonction des critères. Donc, c'est à l'année. De ma carrière, j'ai pu connaître la répartition qui allait de 50 à 100 euros d'intéressement à parfois monter jusqu'à deux mois de salaire. Donc effectivement, on voit une certaine variabilité. Derrière, ce qu'il y a aussi, c'est les placements qu'on peut faire de cet argent. Il y a ce qu'on appelle les plans d'épargne-entreprise ou les plans d'épargne-retraite où l'entreprise peut abonder. En fait, ce système d'abondement permet aussi à l'employeur d'avoir un effet non chargé. Et donc le salarié qui souhaite placer sur le plan d'épargne-entreprise ou sur le plan d'épargne-retraite se voit non fiscalisé de la somme qu'il placera sur ses fonds et en même temps pourrait bénéficier d'un abondement. Donc on voit que c'est un artifice qui aujourd'hui, dans toutes les structures, permet d'avoir un juste équilibre entre l'argent qui est investi sur les salariés et la redistribution qui est faite sans forcément avoir des charges supplémentaires, puisque quand on fait un augment de salaire, un euro mis dans le brut permet à un salarié d'obtenir 80 centimes quand ça coûte à l'employeur 1,50 euro.
- Speaker #1
Donc si on a un exemple concret à donner aux salariés demain qui... se prépare à son entretien annuel et qui veut une augmentation, comment il doit préparer cet entretien ? Qu'est-ce qu'il doit valoriser dans son travail ? Comment faire pour avoir la plus belle augmentation possible ?
- Speaker #2
Alors, à mon avis, dans un premier temps, il doit déjà savoir ce qui est sorti de la négociation annuelle obligatoire. S'il y a une enveloppe qui a été dédiée aux augmentations individuelles, parce que ça donnera un peu la tonalité de la suite. Maintenant, au-delà de la NAO, dans plusieurs entreprises, il y a des politiques d'accompagnement. Vous avez tout un accompagnement qui est fait au sein de la carrière que vous faites dans l'entreprise. Tous les deux ans, tous les trois ans, tous les cinq ans, vous pouvez aussi avoir des objectifs. Et donc, par cette notion d'objectif, vous pouvez avoir une rémunération dite variable. Et donc, cette rémunération variable va sanctionner positivement l'atteinte des objectifs. Là, on revient sur l'item de l'augmentation. L'augmentation veut dire qu'on prend de la séniorité, on prend de la compétence. Donc, ce qu'il y a à mettre en avant, c'est plutôt l'aspect compétence. évolution au sein de l'entreprise dans laquelle on travaille et surtout qu'est-ce que ça peut apporter à l'économie en tous les cas ou à l'organisation même de la structure. Ce qui est plus délicat, c'est effectivement quand on est dans une équipe parce que quand on va proposer en tous les cas et quand on va mettre en avant ses compétences, il y a un juste équilibre entre se mettre en avant et ne pas écraser ses petits collègues.
- Speaker #1
Et pour les entreprises où j'imagine toutes les entreprises n'ont pas de négociation annuelle obligatoire, où on n'a pas la vision si la société rapporte de l'argent et s'il va y avoir une redistribution à travers les augmentations, je pense à des plus petites structures, où c'est plutôt fait au cas par cas. Dans ces conditions-là, est-ce qu'il y a des règles et qu'est-ce qu'on peut faire ?
- Speaker #2
Alors, quand on est sur des plus petites structures, où on veut octroyer des augmentations, en réalité ça se traite au cas par cas. Il y a très peu d'augmentations dites générales qui sont attribuées sur des petites structures de 20 salariés par exemple. La difficulté qu'il peut y avoir, ce n'est pas de déstabiliser en tous les cas l'équité au sein de l'équipe. Donc en général sur des petites structures, on va capitaliser plutôt sur l'ancienneté. Surtout sur les conventions collectives, ce qui régit la réglementation dans les structures, il n'est pas assujetti à une prime d'ancienneté qui augmente généralement en fonction du nombre d'années que vous passez dans la structure. Et pour ce faire, souvent, les fondateurs, les patrons des structures, des petites structures, octroient des augmentations en fonction de l'ancienneté, de manière à ce que quand on compare l'équipe, on puisse se dire le plus ancien, à effectivement une rémunération au-dessus des autres. La difficulté après qui va s'opérer, et c'est ce que vous pouvez voir au sein des camions de recrutement, le positionnement marché. Et là, il y a une nouvelle difficulté qui s'offre au DRH, c'est comment garder une stabilité, parce que quand vous avez des gens qui viennent d'une autre structure, parfois plus jeunes, avec une compétence différente, ils veulent la valoriser, ils veulent aussi faire une bascule salariale quand ils rentrent dans la nouvelle structure, et ça, c'est à prendre en compte en tous les cas dans l'équité et l'équilibre financier. C'est vrai que parfois, quand les gens viennent demander une augmentation, ils prennent aussi en exemple le dernier petit collègue qui est arrivé parce qu'ils ont retrouvé le bulletin de paye qui était resté sur la photocopieuse.
- Speaker #1
Intéressant. Tu parlais des conventions collectives en entreprise par rapport à l'ancienneté. Est-ce qu'il y a des conventions collectives qui sont bien plus avantageuses que d'autres ? Et est-ce que dans certaines conventions collectives, il est noté qu'au bout de 10 ans, tu vas avoir telle prime d'ancienneté ou quelque chose comme ça ?
- Speaker #2
Oui, il y a des conventions collectives où l'ancienneté n'est absolument pas valorisée. Il y a des conventions collectives où l'ancienneté, contrairement à celle qui ne le valorise pas, le valorise annuellement. Ça veut dire que dès la première année, vous avez 1%, la deuxième année, vous avez 2% et ainsi de suite, avec un plafond qui parfois peut atteindre 20-30% d'ailleurs. puisqu'on voit aussi ce changement générationnel. La génération de nos parents, quand ils étaient dans une entreprise en général, ils passaient toute leur carrière. Aujourd'hui, on est plutôt sur quelque chose de plus mouvant. Donc, les primes d'ancienneté ont moins d'impact d'ailleurs sur la masse salariale quand on voit les jeunes qui arrivent et qui changent tous les cinq ans en général de job. Certaines conventions collectives, par exemple celle qui régit le médico-social, la SENCEN dite 51, a une particularité, c'est que l'ancienneté n'est pas calculée sûre. le temps que vous avez passé dans la structure, mais depuis l'acquisition de votre diplôme. Ça veut dire que, je prends l'exemple aujourd'hui chez nous, deux infirmières qui ont eu leur diplôme la même année. Une commence chez Arpavie, l'autre commence dans une autre structure qui fait aussi de l'accompagnement dans les EHPAD. Dix ans plus tard, elles se retrouvent chez Arpavie. Les deux auront 10% de prix d'ancienneté. Donc c'est vrai que cette notion de convention collective est importante, elles sont toutes différentes, et pour le coup ça peut avoir un impact sur le pilotage de la masse salariale, mais aussi sur le pilotage de l'équité en interne. Quand vous avez, je reprends l'exemple des deux infirmières, où effectivement si elles ont toutes les deux 10 ans, elles ont toutes les deux 10%, la personne qui est chez Arpavie depuis 10 ans, qu'est-ce qu'elle peut avoir chez nous ? Dans nos accords, on a créé ce qu'on appelle une prime de fidélité qui se déplanche au bout de 15 ans.
- Speaker #1
Et c'est ce que j'allais te demander sur cet exemple-là, concrètement, est-ce que c'est mieux de partir pendant 10 ans ou est-ce que c'est la personne qui travaille chez Arpavit depuis 10 ans qui est mieux payée ?
- Speaker #2
Alors, le jeu de l'équité et de toute façon on valorise les gens qui ont la compétence et l'expérience dans notre structure et donc aussi on va vers cette prime de fidélité justement pour valoriser le fait d'être resté fidèle à Arpavit, de nous avoir accompagné pendant toutes ces années, même pendant la période Covid qui aurait été assez compliquée.
- Speaker #1
Ok. Tu nous parlais de la prime d'ancienneté, en tout cas, qui était valorisée par nos parents, nos grands-parents, on entendait beaucoup. Quelque chose que j'ai entendu aussi, qui valorise ce temps passé dans l'entreprise, c'est la médaille du travail. Est-ce que c'est quelque chose qui existe toujours pour les salariés au bout de 10 ans, 20 ans, tu as une médaille ? Est-ce que c'est quelque chose d'étatique ? Est-ce que c'est lié à l'entreprise directement ?
- Speaker #2
Alors, ce n'est pas lié à l'entreprise, c'est lié en général à la carrière professionnelle. Et en réalité, vous avez deux types de médailles. La médaille du travail, le ministère du travail. mais il y a aussi la médaille agricole, qui a les mêmes standards d'application, mais qui valorise le nombre d'années que vous avez pu travailler dans le monde agricole. Chez Invivo, par exemple, c'est le monde agricole qui prime, et donc c'est la médaille agricole qui est distribuée. En fonction de la structure, c'est individuellement, où vous pouvez demander à la préfecture l'obtention de votre diplôme. Donc chacun doit reprendre sa carrière, se manifester auprès de la préfecture. De mémoire, il y a deux sessions, une en juillet et une en décembre. où vous envoyez vos différents documents. Ils vous donnent votre diplôme, si bien sûr vous remplissez les critères. Et donc vous avez la médaille d'argent, la médaille d'or et la médaille vermeille, voire grand or ensuite. En revanche... L'employeur, aujourd'hui, n'est pas tenu de valoriser cette démarche, et donc n'est pas tenu de donner une médaille, ou même d'octroyer une prime. Et c'est vrai qu'en fonction du volume que vous pouvez avoir dans les structures, ça peut vite avoir un impact, et surtout en fonction de la pyramide des âges. Parce que plus vous avez une pyramide des âges haute, c'est-à-dire avec une population qui est, on va dire, à plus de 45-50 ans, plus vous aurez à distribuer cet élément-là. Donc quand on veut le valoriser, par exemple, dans une NAO, Pour revenir sur cet item de la rémunération, il est à prendre en compte, nous, en tant que DRH, cette particularité, en tous les cas, de la pyramide des âges. Si la pyramide est plutôt liée avec des jeunes, demain, on déciderait de mettre une grosse prime dans une start-up où il n'y a que des jeunes de 20 ans, on ne prendrait pas trop de risques. En revanche, si on le fait dans une structure où vous avez une catégorie de personnes qui a plus de 50 ans, vous avez en tous les cas une projection sur un montant, une enveloppe à octroyer qui sera forcément plus importante. Donc c'est important, ce n'est pas une obligation. Mais beaucoup de sociétés aujourd'hui le valorisent par le biais de l'achat d'ailleurs de la médaille et par le biais d'une prime.
- Speaker #1
D'accord. Toi, tu as pu déjà mettre en place ces choses dans les sociétés dans lesquelles tu es passé.
- Speaker #2
Exactement. Alors, soit les mettre en place, soit remettre les médailles et participer en tous les cas à ce moment de fête parce que aussi, célébrer sa carrière, c'est un moment de fête pour tout un chacun.
- Speaker #1
D'accord. Ça, c'est super chouette. Tu as des anecdotes là-dessus de candidats émus, enfin de salariés émus ?
- Speaker #2
Dans le monde agricole, la médaille de l'agriculture, en fait, elle était distribuée et parfois certains la demandaient et l'obtenaient une fois qu'ils étaient partis en retraite. Et le groupe In Vivo faisait en tous les cas des éléments et mettait en place un moment très festif où le conjoint, la conjointe, le mari, la femme, en tous les cas, étaient invités avec des collègues. Mais comme ils sont partout en France, on fait venir aussi les anciens managers parfois. Et c'était des moments émouvants parce que ça retracait aussi leur carrière, leur vie. Et le DRH lui-même, d'ailleurs, remettait la médaille avec un discours. individualisés qui permettaient en tous les cas de valoriser la carrière qu'ils avaient pu passer chez N'Vivo et dans le monde agricole.
- Speaker #1
D'accord. Et ça se passe en général à un moment qui est différent des négociations annuelles obligatoires ou ça peut tomber sur des dates similaires ?
- Speaker #2
Ça peut tomber sur des dates similaires mais il n'y a pas de corrélation entre les NAO et la remise des médailles. En général, la remise des médailles se font une fois par an. Les NAO, c'est plusieurs réunions, au minimum trois réglementairement, mais en tous les cas, c'est pas forcément... Les deux ne sont pas liés. Ce qui peut les lier, c'est la négociation qui se fait autour de la prime. lorsque c'est mis en place.
- Speaker #1
D'accord. Quelque part, les sociétés, si elles donnent cette prime, elles vont peut-être donner une augmentation un peu moins importante ?
- Speaker #2
C'est possible. Tout dépend de l'effet qu'on peut avoir sur la masse salariale et ce que ça représente. Toujours, en tous les cas, avec cette vision sur l'équilibre financier. On ne peut pas distribuer plus que ce qu'on dégage. Donc, c'est un juste équilibre. Mais en tous les cas, ça permet de valoriser les gens qui ont une certaine ancienneté au sein de l'activité, voire au sein de la structure. Certaines primes d'ailleurs, puisque comme ce n'est pas lié à l'activité que vous avez au sein d'une entreprise ou d'une association, elle est liée à votre carrière. Donc vous pouvez avoir deux leviers, c'est-à-dire que si quelqu'un qui a fait toute sa carrière touchera 100, si elle a fait que la moitié de sa carrière au sein de l'association ou de l'entreprise percevra 50% du montant qui est octroyé. Donc il y a des effets après individualisés au sein de chaque structure, en fonction encore une fois de comment est constituée leur population.
- Speaker #1
Ok. Alors toi... Si tu avais un conseil à donner aux personnes qui viennent justement sur les entretiens, est-ce qu'il y a des choses à faire durant l'année ? La demande, elle arrive comme ça sur l'entretien annuel. Est-ce qu'il faut le préparer durant l'année ou on arrive à ce moment-là et on montre ses succès, ses réussites et on en parle ? Est-ce que le chiffre, il est déjà attribué en fait quand la personne arrive ou il y a des leviers de négo ?
- Speaker #2
Il y a forcément une marge de négociation. Et quand vous avez une personne qui demande une augmentation, si vous n'en avez pas entendu parler de l'année, vous êtes un peu surpris. Donc le conseil à donner, c'est valoriser vos succès tout au long de l'année. Mettez-vous en avant, mettez-vous en lumière en tous les cas pour qu'on puisse voir quels ont été vos succès, quels ont été vos apports sur des sujets, sur des projets ou ce que vous avez pu apporter au sein de l'équipe en termes de management ou même de pouvoir intégrer de nouveaux collaborateurs. Il faut le faire tout au long de l'année et je pense qu'il est préférable de le faire au long cours plutôt que de le faire une fois par an. Parce qu'une augmentation demandée, ça fait plaisir quand on l'obtient, mais quand on a l'augmentation sans l'avoir demandée, c'est d'autant plus valorisant.
- Speaker #1
Effectivement, conseil intéressant. Et après cet entretien, qu'est-ce que tu mets en place pour garantir la tenue des engagements en fait ? Parce qu'il y a de la négociation, il y a des choses. Est-ce que d'ailleurs on est à chaque fois, toi tu as le droit de prendre cette décision ? Ou est-ce qu'il y a le manager aussi qui doit rentrer dans la boucle ? Est-ce que d'ailleurs la NAO se fait forcément avec le manager et une personne DRH ?
- Speaker #2
Alors la NAO elle se fait avec le DRH et en général avec le directeur général. pour prendre les décisions. Après, la manière dont c'est redescendu, moi je ne reçois pas forcément chaque collaborateur qui demande une augmentation, c'est plutôt le rôle du manager, parce que c'est un acte managérial que d'octroyer ou non, d'ailleurs, l'augmentation, c'est au manager de, même s'il refuse une augmentation, de pouvoir projeter le collaborateur, lui donner d'autres artifices, en disant cette année on va plutôt te former, on va plutôt t'accompagner et on se redonne rendez-vous dans un an. Donc c'est vrai que cette partie-là n'est pas forcément gérée par la direction des ressources humaines. En revanche, on est là pour les accompagner, les épauler. Donc on va travailler avec eux les techniques, en tous les cas, d'accompagnement des collaborateurs. On va leur dire, voilà, vous avez cette année pas de budget, donc il faut aussi l'expliquer. Vous avez un budget, on va travailler avec eux déjà une première répartition qui est après à leur main. C'est remonté, c'est validé par la DRH pour éviter tout dérapage évidemment budgétaire. Mais en tous les cas, il y a un échange en amont et un accompagnement qui est fait des managers.
- Speaker #1
D'accord. Et tu disais qu'il y avait une certaine souplesse, une légère négociation. Le manager, en fait, il a un package à distribuer à son équipe ?
- Speaker #2
Encore une fois, tout dépend des structures. Vous pouvez avoir déjà des choses qui sont prédéfinies, parfois d'autres non. Et donc, le manager peut avoir une marge de négociation, mais à l'issue de l'entretien avec le collaborateur, le collaborateur ne repart pas systématiquement, d'ailleurs, avec un courrier lui notifiant son augmentation. Il peut y avoir des allers-retours. Il peut y avoir des allers-retours pour justement affiner la proposition et avoir soit upgradé, soit parfois... C'est extrêmement rare, mais dire j'avais prévu 5%, j'en octroie que 4%, en général, le manager veut toujours un peu plus pour ses collaborateurs.
- Speaker #1
Ou alors la personne s'est très mal défendue pendant son entretien. Est-ce que tu vois d'autres conseils à donner à un salarié qui va préparer son entretien annuel ? Toi, est-ce que tu as un cas d'une personne, on va prendre un exemple concret, qui est venue en entretien et tu t'es dit à la fin de l'entretien, il faut que je lui donne plus que ce que j'avais prévu ?
- Speaker #2
Alors j'ai les deux cas. et je vais commencer par le cas le plus régulièrement rencontré c'est la personne qui vient en disant je veux une augmentation parce que par rapport au marché je suis moins bien payé, oui mais par rapport à quel marché si on compare une entreprise de 20 salariés avec une entreprise du CAC 40 c'est pas la même chose, si on compare un comptable ou un directeur comptable dans une structure où il y a 10 000 salariés c'est pas la même chose qu'un directeur comptable quand il y en a 200 donc cette partie là en fait si vous voulez amener des arguments Du benchmark, il faut le faire dans son activité, avec des structures qui sont à peu près équivalentes à celles dans lesquelles vous travaillez. Ça d'abord c'est une évidence. Et puis la deuxième c'est qu'on ne peut pas comparer quelqu'un qui a 20 ans d'expérience avec quelqu'un qui a 3 ans d'expérience. Donc son benchmark qu'on peut faire en externe, il faut vraiment le travailler avant de le présenter, parce que pour le coup il y a un petit côté assez délétère sur le sujet, et du coup on n'a pas forcément envie d'octroyer l'augmentation.
- Speaker #1
Et tu as des salariés qui peuvent arriver comme ça avec des grilles de rémunération. Alors, je suis un petit peu de la pub pour Fait du Man. On fait des études de rémunération sur la moyenne des salaires des personnes qu'on va placer. Est-ce que toi, ça t'arrive sur ces entretiens d'une personne qui arrive avec un tableau, une grille de rémunération d'un cabinet de recrutement, par exemple, qui va dire, voilà, je suis vraiment en dessous de ce qui se pratique par rapport à mon ancienneté, par rapport à mon expérience ?
- Speaker #2
Ça m'est déjà arrivé et pour autant, en fonction de notre capacité à absorber des éventuelles augmentations, on a pu lisser son augmentation sur deux voire trois ans. Donc ça veut dire qu'on prend des engagements. Tu me demandais tout à l'heure comment on fait pour le suivre. En fait, on fait un avenant et on fait un avenant qui déjà décrit quelles seront les augmentations sur deux ou trois ans quand on fait un rattrapage par rapport à un benchmark externe qui peut arriver. Ce qui est plus compliqué, c'est justement d'expliquer cette démarche parce que le salarié veut avoir l'augmentation tout de suite. Après c'est oui, mais nous on a aussi d'autres sujets pour vous accompagner, c'est-à-dire que si vous voulez partir, vous allez changer d'environnement, vous allez changer de boîte, vous vous mettez dans une difficulté, en tous les cas intrinsèque. Si vous restez dans la même structure, déjà vous connaissez le métier, vous connaissez l'organisation, ce qui peut vous permettre de plus vous concentrer sur comment j'augmente mes compétences et comment je continue à avancer dans une structure. Donc ça la perception est toujours un petit peu délicate entre le je veux et le délai à laquelle je l'obtiens.
- Speaker #1
Très bien, cher Pavivou ? clôture est quand ? Au 31-12 ?
- Speaker #2
On clôture au 31-12.
- Speaker #1
Donc là, tu es en période de NAO ?
- Speaker #2
Exactement. Elles se sont terminées et on n'aura pas d'accord. Pour plein de raisons et la première, c'est qu'il y a une distorsion entre les demandes et ce qu'on est en capacité d'octroyer aujourd'hui, ce qui fait qu'on n'arrivera pas à une négociation aboutie avec nos organisations syndicales, même si de part et d'autre, tout le monde a joué le jeu.
- Speaker #1
Je ne te souhaite plus bonne chance, mais en tout cas, bonne chance pour la présentation de tout ça aux salariés.
- Speaker #2
Ça marche.
- Speaker #1
C'était un plaisir de te recevoir, Nicolas. Merci beaucoup pour ton avis d'expert et ton regard avisé de DRH. Nous espérons que cet épisode aidera ceux et celles qui souhaitent aborder ce sujet avec leur DRH ou avec leur manager. Et à très bientôt pour un nouvel épisode. À bientôt.
- Speaker #0
Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn. et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière-groupe.fr.
