Transcription

• Speaker #0

  groupe bonjour et bienvenue dans voix de recruteur by fed group vous voulez changer de job vous cherchez de nouveaux collaborateurs nos experts vous donnent des clés de réussite pour décrocher le meilleur poste ou le meilleur candidat celui qui vous ressemble ici on parle entretien d'embauche intérim cv question magique et plein d'autres choses parce que dans chaque rencontre il y a une opportunité construisons ensemble le succès professionnel de demain bonne écoute

• Speaker #1

  Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteur by FED Group. Je suis Sébastien Charmy, directeur associé au sein de FED Group. Nous réalisons cet épisode en partenariat avec FED Human, notre cabinet de recrutement spécialisé sur les ressources humaines et la paye. Nous sommes réunis pour évoquer un sujet crucial, l'onboarding, comment réussir l'intégration des nouveaux arrivants. Et nous recevons aujourd'hui Raphaël Serror-Hayat, fondatrice de RH2Dev, conseil et formation management. Bonjour Raphaël.

• Speaker #2

  Bonjour Sébastien.

• Speaker #1

  Est-ce que j'ai bien prononcé le nom de ta société ?

• Speaker #2

  Oui, tu as bien prononcé le nom de ma société, merci.

• Speaker #1

  On est bon. Tu es fondatrice de RH2Dev et ton objectif est l'accompagnement des clients à plus d'efficacité par la bienveillance et la responsabilisation dans leur organisation, leur management et leur approche RH. De par ta profession, l'onboarding n'a plus de secret pour toi. Merci d'avoir accepté d'intervenir dans notre... podcast afin de prodiguer des conseils concrets à nos auditeurs sur la réussite d'un non-boarding. Avant de rentrer dans le vif du sujet Raphaël, j'aimerais rappeler quelques chiffres importants selon un article d'Assess First qui traite ce sujet. Je m'en profite pour faire un petit coucou à David Bernard, le boss d'Assess First qui a été créé à peu près en même temps que Fed en 2001 pour la petite anecdote. Un employé sur deux penserait à démissionner au cours du premier mois Et le coût d'un remplacement est présenté comme pouvant aller de 30 à 400% du salaire annuel d'un candidat. D'où l'importance de réussir son processus d'intégration. Et j'en viens à ma première question Raphaël. Partons de ce postulat. Selon toi, qu'est-ce que l'onboarding et pourquoi est-ce stratégique pour l'entreprise ?

• Speaker #2

  Alors déjà, merci de m'accueillir. Et l'onboarding, c'est bien sûr le processus d'accueil et d'intégration d'un nouveau collaborateur. Donc on pense automatiquement au premier jour, mais pour moi c'est un processus qui peut prendre jusqu'à 6 mois sur certains postes. Et pourquoi c'est stratégique ? Parce qu'un bon onboarding, ça permet déjà d'accélérer la montée en compétences du nouveau collaborateur, ça permet d'ancrer la culture et les valeurs dès le départ, avant que les habitudes ne se filent, de réduire le risque de départ précoce, dont tu viens de parler, et enfin de créer de l'engagement en donnant du sens, des repères et de la confiance. Donc en résumé, l'onboarding, ce n'est pas une formalité administrative, C'est un investissement business.

• Speaker #1

  D'accord. Et pour toi, l'onboarding, Raphaël, ça commence quand ?

• Speaker #2

  L'onboarding, ça commence en amont. C'est déjà préparer l'arrivée du collaborateur, du côté entreprise. C'est aussi lui demander ce dont il a besoin en amont pour être accueilli au mieux. Donc ça commence en amont et ça dure, après on verra, entre deux et six mois en fonction du poste.

• Speaker #1

  D'accord. Oui, ça commence en amont parce que finalement, quand tu recrutes quelqu'un, il ne va pas arriver avant trois mois s'il est en poste parce qu'il a un préavis à donner. Donc, il ne va pas arriver tout de suite.

• Speaker #2

  Et puis, je vais même ajouter que les trois mois de préavis ne suffisent pas. Il n'est pas bon de prendre un poste immédiatement après avoir quitté un autre poste. Il faut prendre au moins une semaine, voire plus, de façon à faire une forme de deuil de l'ancien poste, quelles que soient les conditions dans lesquelles on les a quittés. Il faut commencer sur de bonnes bases.

• Speaker #1

  Donc il y a effectivement... Un laps de temps plus ou moins grand, la personne peut être disponible, mais il ne va pas arriver avant 15 jours, 3 semaines. Il va être en préavis, il ne va pas arriver avant 3, 4 mois. Sur cette période, qu'est-ce que tu as pu voir dans les entreprises de bien ? Qu'est-ce qu'on peut donner comme conseil pratique aux entreprises pour faire patienter le candidat et pas qu'il y ait zéro nouvelle pendant ce laps de temps et que le candidat se dise « je ne suis vraiment pas attendu dans la société » .

• Speaker #2

  Alors, ce qu'il faut éviter à tout prix, c'est le... On t'attend, on t'attend, on a besoin de toi. Quand est-ce que tu arrives ? Quand est-ce que tu arrives ? Qui est très fréquent malheureusement.

• Speaker #1

  Ça met la pression.

• Speaker #2

  Ça met la pression. Mais par contre, de donner des nouvelles. On a reçu ta nouvelle chaise. On espère que ton repos avant de venir nous rejoindre se passe bien. Prendre des nouvelles. Ça reste de l'ordre de l'intuitu personae aussi, en fonction de comment s'est passé le processus de recrutement et comment on a envie de l'accueillir. Mais effectivement... éviter de faire silence complet.

• Speaker #1

  Moi, un petit retour pour nos auditeurs. Ce que j'aime bien faire avec mes équipes, c'est à un mois de l'arrivée à peu près, j'organise un restaurant ou un verre pour faire venir le collaborateur. Comme ça, le premier jour, il connaîtra vraiment déjà tout le monde et puis ça permet de faire une accroche et de voir la personne avant son arrivée.

• Speaker #2

  Ça, c'est idéal. C'est aussi demander aux futur collaborateur de déjà s'investir. Est-ce qu'il est prêt à le faire ? Est-ce qu'il a le temps de le faire ? C'est aussi la question. Et puis c'est une question de culture d'entreprise. Vous, je pense qu'aller boire un verre un jeudi soir, c'est quelque chose que vous faites fréquemment.

• Speaker #1

  Moins maintenant, mais c'est vrai qu'à une époque, chez Fed, on avait la culture du verre du jeudi soir. Ça se perd un petit peu, il faudrait revenir sur les bonnes vieilles habitudes. Quelles sont pour toi, Raphaël, les erreurs les plus fréquentes que tu constates de ton côté ? Un mauvais onboarding en fait.

• Speaker #2

  Alors on va commencer côté entreprise. Ce que je constate souvent, ce sont des erreurs humaines. Parce que les protocoles ont été réfléchis, mais on a tendance à les oublier. Donc l'agenda est trop plein, donc il y a des couacs qui pourraient en devenir drôles s'ils n'étaient pas des signaux que l'on ne veut absolument pas penser à cette nouvelle recrue. Donc quelques exemples, le collaborateur arrive, personne ne l'attend, son manager est en réunion et il reste dans l'entrée. Aucun poste de travail n'est prêt, pas d'ordinateur, pas d'accès, les services informatiques ont été oubliés dans le processus. aucune explication sur la culture, les attentes ou les priorités. Tout ça, ça amène à un résultat assez simple, l'impression d'être jeté dans le grand bain et que le reste de la collaboration sera à l'unisson. Il y a aussi des erreurs plus rares et surtout avec des conséquences plus graves. Là, on rentre dans l'anecdotique et je ne citerai pas de nom. Ça, c'est surtout dans la catégorie les oublis d'informations pendant le processus de recrutement. Quelques exemples, le prédécesseur n'est pas parti, mais en arrêt maladie à longue durée.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que, alors moi je recrute beaucoup de DRH, donc tu as une DRH qui prend son poste et qui se rend compte, quelques jours, quelques semaines plus tard, en fait qu'il y a déjà quelqu'un sur son poste.

• Speaker #2

  Il y a déjà quelqu'un sur son poste qui a une date de retour prévue.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Voilà, qui est en arrêt maladie, qui a une date de retour prévue, mais c'est un arrêt maladie longue durée.

• Speaker #1

  Et donc la DRH arrive sur un CDI sans savoir que le poste est déjà occupé.

• Speaker #2

  Exactement. Petite erreur d'information qui n'a pas été donnée. Pendant le processus de recrutement. J'ai aussi l'entreprise qui est en redressement, mais ça n'a pas été dit pendant le processus de recrutement. Sur un poste de DAF, par exemple.

• Speaker #1

  Ah, surprise, effectivement.

• Speaker #2

  Très jolie surprise. L'entreprise dont le président est démissionnaire. Et donc, on arrive à des postes assez importants, et en fait, on a été recruté par un président.

• Speaker #1

  Niveau Comex, Codire.

• Speaker #2

  Niveau Comex, Codire, avec un président qui est démissionnaire, qui a prévenu tout le monde, mais personne n'a prévenu le candidat.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #2

  Donc il arrive dans des situations plus tendues.

• Speaker #1

  Son N plus 1 va partir.

• Speaker #2

  Voilà, donc plus tendu que ce qui est... Et ça, quel que soit le niveau, on peut très bien être un collaborateur lambda sans être au COMEX et apprendre qu'en fait, celui qu'il a recruté il y a trois mois ne sera pas là au moment où il arrivera.

• Speaker #1

  Effectivement, moyen moyen.

• Speaker #2

  Un autre exemple, donc le nouveau collaborateur apprend en arrivant qu'il est la troisième personne en trois ans à occuper le poste. Et donc il n'a pas d'explication. Pourquoi ces douze prédécesseurs se sont carapatés ?

• Speaker #1

  Mais en général, ils ne sont pas très bons quand même.

• Speaker #2

  Et ce qui arrive très régulièrement aussi, c'est qu'en fait, il y a trois personnes dans l'équipe que tu viens de prendre qu'il faut licencier. Bon courage et bienvenue surtout.

• Speaker #1

  Et voilà, ça, ce n'était pas dans ton descriptif de poste initial. Exactement.

• Speaker #2

  Toi, Sébastien, tu dois en avoir plein des histoires.

• Speaker #1

  Oui, j'ai beaucoup d'histoires. celle qui me vient en tête comme ça, c'est... C'est une entreprise dans laquelle j'étais et la DRH avait un bureau partagé avec deux ou trois collaboratrices. Elle intègre une nouvelle gestionnaire RH, mais elle l'intègre sans avoir vraiment rien préparé. Tu disais tout à l'heure l'ordinateur, etc. Donc il y a un bureau dans un angle, un peu le bureau du bonnet d'âne. On le connaît tous. Voilà, t'es vraiment contre le mur, t'as pas de vue. C'est vraiment horrible sur un bureau qui fait 50 cm², donc un bureau d'écolier, et on lui dit de poser ses affaires là, il n'y a pas d'ordinateur, il n'y a rien. Alors dans la matinée on lui donne quand même ses chèques restaurant, elle part déjeuner mais elle ne reviendra pas. on ne la voit plus de la journée.

• Speaker #2

  Et plus de nouvelles.

• Speaker #1

  Ghosting complet, mais en même temps accueil pourri et ça ne donnait pas envie de rester. Et on en revient sur l'onboarding et sur le fait d'acquérir un collaborateur et d'avoir des petites choses sympas, parce que dans le côté très positif, je connais des grands groupes bancaires, notamment, qui vont... accueillir la personne avec plein de goodies sur son bureau. Chez Fed aussi, d'ailleurs, on a des sacs pour l'ordinateur. L'ordinateur est prêt quand on arrive. La personne a été contactée avant. On lui redonne l'horaire d'arriver le matin. Elle se sent vraiment attendue. Il y a son matériel. Et là, c'était vraiment tout l'inverse. Catastrophe.

• Speaker #2

  Ça, ça a évité absolument. D'un autre côté, tu as aussi... Ça, c'était du côté employeur. Et tu as du côté nouveau collaborateur aussi qui a des couacs. Ça, on en voit régulièrement. On passera, bien sûr, sur les mensonges de CV, de compétences, d'âge. Ce que je vois le plus, moi, ce sont des erreurs de posture. Donc, trop en retrait, par exemple, on ne pose pas assez de questions et on ne s'intègre pas. À l'inverse, l'effet sauveur, c'est moi que voilà, heureusement que j'arrive, qui veut tout révolutionner sans écouter les expertises internes. Ça, c'est une posture que je vois très régulièrement, surtout chez les managers. Il y a aussi celui qui pense faire preuve de recul, mais qui se retrouve à critiquer ouvertement ce qui était fait dans l'entreprise.

• Speaker #1

  Dès sa première semaine ?

• Speaker #2

  Dès sa première semaine. Ah, vous faites ça comme ça ? Oh, ben alors, franchement, je ne vois pas pourquoi. Et vraiment avec condescendance.

• Speaker #1

  D'accord. Il fait son rapport d'étonnement sans qu'on ne lui ait rien demandé.

• Speaker #2

  On est au-delà du rapport d'étonnement. On en reparlera du rapport d'étonnement et tout ce que ça peut apporter comme qualité à l'onboarding. Non, là, on parle de jugement. Ah, je ne faisais pas ça comme ça. Ça, ça passe, mais vous faites ça comme ça, et est-ce qu'il y a quelqu'un qui a vraiment réfléchi au sujet ? Là, c'est une autre posture.

• Speaker #1

  Effectivement.

• Speaker #2

  Et puis, il y a tous les chocs culturels. Le fait d'être trop ouvert dans une entreprise où il y a plus de diplomatie, on se dit les choses avec plus de rondeur, ou bien être taiseux ou trop discret dans une entreprise où, au contraire, on a le feedback plus facile. Tout ça, ce sont des erreurs. de posture en début de relation. Et dans la plupart des cas, c'est vraiment une volonté de bien faire, mais qui se retrouve mal orientée. Là, le verdict des équipes est très rapide. Donc il y a de la méfiance, il y a du rejet. On met très longtemps à se remettre de cette méfiance. Je ne parle pas seulement des gens qui partent, parce qu'on parlait des départs en début d'onboarding, mais là, je veux surtout parler des gens qui restent et qui rament du coup. Et un an, deux ans plus tard, j'entends les équipes qui disent « j'ai mis un an à réussir à avoir une relation avec ce collaborateur parce que sa posture d'arrivée, elle était à côté de la plaque » .

• Speaker #1

  Et on arrive à le garder ce collaborateur-là ?

• Speaker #2

  On arrive à le garder ou on le garde, ce n'est pas une question d'arrivée, on le garde pour plein de raisons. Parce que c'est par bienveillance, souvent, on se dit « ah ben il s'est trompé de posture, mais il va s'en remettre » Parce que c'est des postes pénurique, parce que les personnes qui sont en place de décider si cette personne va rester ou pas ne voient pas cette posture-là. Parce que c'est une posture qui est envers le transverse ou les collaborateurs. Et bien sûr, la personne fait beaucoup plus attention envers son N plus 1 qui est le décideur de renouveler la période d'essai ou d'y mettre fin.

• Speaker #1

  Évidemment. Et toi, tu le vois beaucoup, ces arrêts de période d'essai très rapides, au bout de quelques jours, quelques semaines ?

• Speaker #2

  De ma position, je ne vois pas les gens qui partent immédiatement. Ils n'arrivent pas dans mon radar. Je vois ceux qui restent en poste avec ces erreurs de posture. Et parfois, ils me demandent de les aider à ramer pour rattraper tout ça.

• Speaker #1

  D'accord. Et c'est jouable. Et toi, tu es là pour ça.

• Speaker #2

  C'est jouable et je suis là pour ça. Il faut avoir le recul et la capacité de se remettre en question suffisamment pour être capable de dire « je me suis gouré » . Mais c'est faisable.

• Speaker #1

  Et c'est là aussi, on parlait tout à l'heure du rapport d'étonnement, la force d'un bon rapport d'étonnement, d'un collaborateur qui se questionne aussi, d'un manager qui va lui demander son feedback. C'est aussi sur ces moments-là qu'on peut se dire « finalement, on peut avancer, il y a des bonnes choses, on m'a fait un bon rapport d'étonnement, de bons feedbacks » . avec effectivement des choses dans l'organisation peut-être à modifier, et c'est repartir un petit peu sur les lignes de départ ensemble.

• Speaker #2

  Tout à fait, et c'est de le construire de façon constructive et qui fait avancer les choses. Pas destructive, qui dit que ce que vous faites, c'est nul.

• Speaker #1

  Un petit conseil à donner aux auditeurs qui... qui arrive sur un nouveau poste. Moi, j'aime bien, quand j'intègre un nouveau collaborateur, sur la première semaine, en tout cas, faire beaucoup d'actions avec lui, alors de formation, d'accompagnement, de lui montrer comment la société est structurée, les différents services, lui faire visiter les différents locaux. Et souvent, il y a au moins un ou deux déjeuners d'organisés, avec soit des membres de la direction, soit d'autres collaborateurs ou d'autres équipes. Et on a des collaborateurs qui arrivent et la première semaine, tous leurs déjeuners sont déjà prévus. Alors voilà, le conseil à donner, c'est sur votre première semaine, ne prévoyez pas de déjeuner extérieur. Puisque logiquement, sur un onboarding, on va vous proposer quelques déjeuners. On va vous inviter au restaurant pour faire connaissance avec des membres de l'organisation. Donc ne prévoyez pas de déjeuner.

• Speaker #2

  Donc très bon type de prise de poste, ne jamais déjeuner seul. pas organisé par quelqu'un d'autre si l'équipe qui vous accueille ne vous onboard pas en vous organisant des déjeuners faites le vous même exactement dans tous les cas

• Speaker #1

  Dans tous les cas, conseil pour les managers, organisez les déjeuners. Et si jamais le manager ne le propose pas, pour les nouveaux collaborateurs, sur des équipes transverses, allez déjeuner pour connaître l'organisation, c'est important.

• Speaker #2

  Exactement.

• Speaker #1

  Est-ce que tu peux me parler de ce que vivent les nouveaux arrivants quand ils arrivent dans une nouvelle organisation ?

• Speaker #2

  Alors là, je vais parler de généralité. La plupart du temps, ils sont accueillis avec le matériel, l'ordinateur. On fait un tour des bureaux, on le présente. Il y a un email d'accueil qui avait été envoyé peut-être en amont, peut-être le jour J. Nous accueillons Brigitte, qui est notre nouvelle star de... je ne sais pas. Ce que je vois le plus souvent, c'est que, comme ça fait longtemps qu'on l'attendait, tu l'as dit tout à l'heure, ça fait trois mois, quatre mois peut-être qu'on l'attend, il est vite mis dans le main. Le nouveau collaborateur est très vite mis dans le main, comme s'il était là depuis toujours. Et donc le reste s'intègre au fur et à mesure et c'est au collaborateur de poser les questions, s'intéresser, creuser, demander du temps à son manager, à ses pairs, en transverse. Dans la plupart des cas, les RH prévoient tour des bureaux ou impôts pour les nouveaux arrivants. Et là, en fonction du nombre de nouveaux arrivants et... du calendrier des RH, on peut attendre 6 mois, parfois 1 an, pour ce fameux pot des nouveaux arrivants. Donc c'est quelque chose qu'il faut anticiper, individuellement, mais aussi collectivement. Comment est-ce qu'on veut accueillir les nouveaux arrivants qui sont là ? Est-ce qu'on décide de créer des relations entre les nouveaux arrivants parce qu'ils sont arrivés la même année et que quel que soit le service où ils sont, ils garderont ça en commun. La promo. C'est exact. C'est exactement le mot que je cherchais. Merci.

• Speaker #1

  Je t'en prie. Super. Et comment tu construirais, toi, un onboarding efficace ? Quelles sont les étapes clés à mettre en place ?

• Speaker #2

  Pour moi, j'ai cinq étapes simples à suivre. Anticiper, accueillir, expliquer, accompagner et suivre. Donc, on va les faire dans l'ordre. Comme toute bonne chose, la clé, ce sera la préparation. Donc, anticiper. Exactement. La logistique, les outils. Les accès, mais aussi prévenir les futurs collègues et préparer un planning des premiers jours. Comme tu le disais, peut-être organiser des deux genets.

• Speaker #1

  Il n'y a rien de pire dans l'anticipation, je rebondis, mais t'arrives, t'as pas le mot de passe de l'ordinateur, t'as pas les licences, tu peux pas te connecter sur sa session. C'est une horreur. Si t'arrives et que tout fonctionne, c'est quand même plus sympa.

• Speaker #2

  Et puis tu te dis, première impression, est-ce que ça va continuer comme ça ? Les premiers jours, on va accueillir, poser les repères. On a déjà fait le tour de la question. les premières semaines ? L'idée, ça va être d'expliquer, de donner du sens. Donc, exemple de bonne pratique, des journées sur le terrain pour ceux qui prennent un poste au siège, avec les équipes techniques ou transverses pour une prise de poste, des métiers support, etc. C'est important de comprendre pourquoi on fait les choses et qui sont les gens avec qui on va travailler demain. Et l'onboarding est une des occasions de faire ça. On connaît tous, par exemple, Renault, qui continue à faire. pour l'onboarding de tous ses collaborateurs, des stages ouvriers.

• Speaker #1

  D'accord, donc ils vont sur les chaînes de production.

• Speaker #2

  Ils vont sur les chaînes de production. D'autres font stage ouvrier et stage dans les équipes commerciales pour faire du terrain. Même si au final, tu es fini comptable et tu vas faire ton boulot, mais au moins, tu vois la réalité du terrain.

• Speaker #1

  Tu vois le produit, tu vois comment la voiture se construit.

• Speaker #2

  Exactement. Dans les premiers mois, il va falloir accompagner la montée en compétences. Le rôle du manager va être crucial avec des points de suivi planifiés, du feedback constructif et des ajustements nécessaires. Et enfin, entre deux et six mois en fonction du poste, on va sécuriser l'intégration en faisant un suivi. Une bonne pratique, et on en a parlé plusieurs fois pendant ce podcast, c'est le rapport d'étonnement que le plus inœuf collaborateur pourra présenter. Dans un rapport d'étonnement, on met dès l'arrivée du collaborateur. une liste de questions auxquelles il devrait répondre avec son œil neuf. Et donc, en fonction du poste, on lui demande de faire sa présentation de réponse à ces questions-là au bout d'un mois, deux mois, six mois. Et en fonction aussi de la stratégie, de la nature des réponses, ce sera une présentation devant le manager en one-to-one, devant le codire, ou même devant le board, en fonction de la nature des réponses. Moi, je vais vous donner des exemples de questions que j'apprécie particulièrement. J'aime « qu'est-ce qui t'a surpris à ton arrivée ? » Ça, ça peut être aussi bien positif que négatif. J'ai été surpris par la gentillesse, j'ai été surpris qu'on ne m'ait pas donné les codes de mon ordinateur, que je n'avais pas de téléphone, etc. Donc vraiment, l'œil neuf, par excellence, qu'est-ce qui t'a surpris ? Après, je propose des questions plus orientées. Par exemple, quelle décision te semble difficile à prendre ? ou quelles décisions sont difficiles à prendre dans cette entreprise et pourquoi. Donc ça, c'est vraiment le recul qui n'est possible que quand on a un œil neuf. D'où l'importance aussi, on parle d'inquiétude quand on a trop de turnover. Moi, je parle d'inquiétude quand il n'y a pas assez de turnover aussi et pas assez d'œil neuf sur notre organisation. C'est comme ça qu'on se sclérose. Et puis aussi, d'avoir un œil neuf sur qu'est-ce qu'on t'a vendu pendant l'entretien, que d'acheter un... décidant de venir. Et donc, quelles sont les valeurs qui sont davantage affichées que vécues ? Ça permet une question de recul de, ok, on t'a vendu une entreprise avec des valeurs d'ouverture, d'audace. Est-ce que c'est ce que tu as vécu ces deux, quatre, six derniers mois ? Est-ce qu'il y a vraiment une culture de l'audace ? Et qu'est-ce qui te permet d'être audacieux dans cette entreprise pour de vrai ? C'est le moment de confronter la réalité à notre volonté de présenter des valeurs un peu ambitieuse. Et une question que je pose toujours, c'est si tu avais une baguette magique, qu'est-ce que tu changerais dans l'entreprise ? Et avec la liberté, je changerais la localisation parce que c'est trop loin de chez moi, ou je changerais la façon dont on se parle d'un service à l'autre, ou bien je changerais la cantine. Je ne sais pas, dans tous les cas, on se laisse une liberté totale de ton. Ça demande au manager qui pose la question à ce nouveau collaborateur, une ouverture d'esprit, une écoute avec une grande générosité. Parce que justement, c'est aller chercher ce qui fera une meilleure entreprise demain et un meilleur onboarding demain.

• Speaker #1

  Oui, il y a des réponses qui peuvent fâcher.

• Speaker #2

  Il y a des réponses qui peuvent fâcher en fait. C'est aussi ça, être un bon manager, c'est d'aller chercher la contradiction, de l'accueillir pour l'intégrer et de se demander comment on peut avancer ensemble mieux.

• Speaker #1

  Oui, puis la majorité de tes questions permettront aussi de retravailler peut-être l'onboarding et d'avoir encore un meilleur accompagnement.

• Speaker #2

  Exactement.

• Speaker #1

  Ces remises en question sont très saines.

• Speaker #2

  C'est ce que je trouve.

• Speaker #1

  Merci Raphaël, on arrive au bout de ce podcast. Merci pour cet échange qui, je l'espère, donnera des réponses à la profession des professionnels des ressources humaines, mais à tous les candidats qui vont intégrer une nouvelle entreprise. Rappelons qu'il est important de clarifier l'utilité de l'onboarding, ses bénéfices pour l'entreprise et de structurer sa mise en place, car l'onboarding et le recrutement, c'est deux notions qui sont... étroitement liés. On se retrouve très vite pour un nouvel épisode. Merci à tous et merci à toi Raphaël d'être venu nous voir.

• Speaker #2

  Merci beaucoup Sébastien.

• Speaker #1

  A bientôt.

• Speaker #2

  Au revoir.

• Speaker #0

  Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière, fed-group.fr Stay group !