Management intergénérationnel : et si vous aviez tout faux ?

Description

« Il n'y a pas de tensions intergénérationnelles. Il y a juste un problème de référentiel. »

Vous managez une équipe où cohabitent un baby-boomer qui répond aux mails le dimanche soir, un trentenaire qui mesure son engagement à ses résultats et un jeune diplômé qui ne comprend pas pourquoi il devrait être au bureau cinq jours par semaine.

Les tensions sont bel et bien là, mais d'où viennent-elles vraiment ? Et surtout, comment faire cohabiter toutes les générations en entreprise ?

Sophie Flamant, coach, consultante RH et anciennement DRH, est notre invitée pour répondre à ce défi RH.

Au micro de Sébastien Charmille, Directeur IDF du cabinet FED Human (métiers des ressources humaines et de la paie), Sophie décrypte la situation et partage des leviers concrets pour faciliter le quotidien managérial.

Qu’est-ce qui a changé entre les générations dans leur rapport au travail ?
Pourquoi ont-elles des attentes différentes ?
Quelles sont les sources de friction les plus fréquentes ?
Quelles sont les actions concrètes à mettre en place pour renforcer et fédérer une équipe ?
Peut-on vraiment parler de conflit de génération ?

En bonus, Sophie développe 14 problématiques auxquelles sont confrontés les professionnels dans son nouveau livre « DRH, tous des héros ».

Elle y délivre également quelques conseils supplémentaires au sujet de la gestion des générations en entreprise pour avancer sur ces sujets et enfin passer à l’action.

Bonne écoute !

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Qui sommes-nous ?

En tant que cabinet indépendant de recrutement, management de transition et RPO, si nous exerçons notre métier avec passion et enthousiasme depuis 2001, c’est avant tout parce que nous croyons à la force des rencontres et aux opportunités qu’elles créent. Des opportunités de découvrir, d’apprendre, de grandir.

Chez Fed Group, nous concevons le recrutement comme un métier d’artisanat qui requiert savoir-faire, expérience et sens de l’autre. Et puisque chaque projet est unique, nous sélectionnons les talents avec soin et veillons à leur faire vivre une expérience positive et enrichissante pour tous, de la première à la dernière étape.

Car dans chaque rencontre, il y a une opportunité.

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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
FED GROUP
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteurs by FED GROUP. Vous voulez changer de job ? Vous cherchez de nouveaux collaborateurs ? Nos experts vous donnent des clés de réussite pour décrocher le meilleur poste ou le meilleur candidat, celui qui vous ressemble. Ici, on parle entretien d'embauche, intérim, CV, questions magiques et plein d'autres choses. Parce que dans chaque rencontre, il y a une opportunité. Construisons ensemble vos succès professionnels de demain. Bonne écoute !
Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteurs by FED Group, je suis Sébastien Charmille, directeur associé au sein du groupe et je représente aujourd'hui la marque FED Human, qui est la marque spécialisée dans les métiers des ressources humaines et de la paie. Et pour ce nouvel épisode, en partenariat avec le cabinet FED Human, on va parler d'un défi les plus concrets du quotidien managérial, comment faire travailler ensemble des gens qui n'ont pas les mêmes repères, les mêmes codes, les mêmes attentes et parfois les mêmes définitions du mot travail. Pour en parler, j'ai le plaisir d'accueillir Sophie Flamant, coach et consultante RH, ancienne DRH et auteure d'un livre dont on parlera tout à l'heure. Bonjour Sophie.
Speaker #2
Bonjour Sébastien.
Speaker #0
Merci d'avoir accepté mon invitation. Sophie, pour nos auditeurs qui ne te connaissent pas encore, est-ce que tu peux te présenter rapidement et expliquer ce qui t'a amené à passer du poste de DRH au rôle de coach consultante ?
Speaker #2
Oui. Moi j'ai commencé ma carrière comme avocate à Toulouse et après je suis devenue juriste et j'ai découvert le monde de l'entreprise en étant juriste en droit social et j'ai évolué ensuite vers des fonctions de DRH et jusqu'au poste de secrétaire générale. Donc en 2020 j'ai perdu mon père, ça a pas mal rebalayé pour moi les cartes et notamment sur ma carrière. J'ai décidé d'aller faire de l'humanitaire pendant un temps. J'ai quitté aussi mon poste et on en parlera tout à l'heure, je pense. J'ai quitté mon poste parce que j'avais aussi des difficultés de retrouver du sens. Moi aussi, j'étais confrontée aux problèmes de génération, je pense. Je suis revenue dans la fonction RH, mais d'une autre façon. C'est-à-dire que j'ai créé mon ONG. Aujourd'hui, je vis entre l'Inde et la France, mais j'ai décidé d'accompagner les professionnels RH dans leurs défis du quotidien par le biais du coaching. coaching spécialisé de RH, donc DRH, RRH et autres fonctions, et aussi par la consultance. Donc je fais aussi du conseil RH auprès des entreprises, et notamment sur ces thématiques-là et les différentes thématiques que j'évoque dans mon livre.
Speaker #0
Très bien, merci pour cette présentation très claire. Grâce à ton expérience, tu as connu les deux perspectives, celle de l'organisation et celle des salariés. Est-ce que maintenant tu as une vision différente du management intergénérationnel ?
Speaker #2
Complètement, parce que je me rappelle que quand j'étais vraiment du côté de la direction, ce que j'ai observé, c'est que les directions ont tendance à traiter les problématiques de génération comme des statistiques. Par exemple, on a des pyramides des âges, on a aussi toutes les questions autour des plans de succession. Quand quelqu'un part à la retraite, on prépare son plan de succession et tout ça. Alors que quand on est du côté du collaborateur, et même moi aujourd'hui en tant que coach, on traite des problématiques de personnes. Que la personne soit un boomer, un génération X, ou voilà, c'est une personne. Et donc, il y a un décalage entre la façon dont sont perçus, enfin, dont sont traités les collaborateurs dans les entreprises, donc par l'organisation, et la façon dont eux le perçoivent en tant qu'individu.
Speaker #0
Et alors, c'est quoi la perception aujourd'hui qu'ils peuvent avoir de la direction, de l'entreprise ? Est-ce qu'il y a des choses qui ont changé en 20, 30 ans ?
Speaker #2
Alors là, moi, je vais parler de la loyauté. Tu vois, il y a vraiment, pour les générations avant, donc pour les générations, les boomers, la génération d'après-guerre, pour la génération suivante même, la génération X, il y a vraiment eu un contrat avec l'entreprise, un contrat qui était plutôt explicite de je donne mon engagement, je donne ma loyauté et en échange, je vais avoir de la stabilité, je vais avoir une rémunération et je vais avoir une carrière gérée par l'entreprise. Les nouvelles générations Elles ont vu tout ça s'effondrer. Elles n'ont pas du tout connu le même monde. Et donc aujourd'hui, le rapport à l'entreprise a complètement changé. C'est-à-dire que la loyauté qu'on donne à l'entreprise, elle n'est plus à l'entreprise. Justement, on suit une personne, par exemple. Il y a beaucoup de jeunes qui viennent pour une personne ou un projet. Et donc, on a complètement rebalayé. On n'a plus les mêmes référentiels du tout. Et aujourd'hui, les générations continuent au sein des entreprises à évoluer avec des référentiels différents. qui n'ont jamais été explicitées. Aujourd'hui, il y en a qui vont, on le voit dans les entreprises, tu vas avoir les jeunes on va dire les nouvelles générations, la génération Z, et encore un peu les X, et puis bientôt on aura la génération Alpha qui va arriver sur le marché du travail, qui vont dire, oui, les boomers, de toute façon, ils n'ont jamais bougé de leur chaise, ils sont contre tout, ils refusent le changement. Et on va avoir ces anciennes générations qui vont dire, les jeunes ne sont plus loyaux, ils ne pensent qu'à eux, ils sont opportunistes, et donc là on va avoir en fait des tensions. Alors ? Pour moi, il n'y a pas de tensions intergénérationnelles, mais on dit qu'il y a des tensions intergénérationnelles, alors qu'il y a juste un problème de référentiel.
Speaker #0
Ou de communication.
Speaker #2
Et de communication, oui.
Speaker #0
Communication. Donc, si je fais un petit récapitulatif des générations qui peuvent coexister aujourd'hui, qui peuvent cohabiter, donc on a les boomers qui sont les personnes nées après la guerre.
Speaker #2
Exactement, jusqu'en 1964, les boomers.
Speaker #0
1964, ensuite on a la génération X jusqu'à 1980 à peu près.
Speaker #2
Oui, 1979,
Speaker #0
65-79. Ok.
Speaker #2
Après la génération Y, année 80-96. Après, à partir de 97, on a la Gen Z.
Speaker #0
Et là,
Speaker #2
à 2010, les prochains arrivés sur le marché du travail, c'est la génération Alpha.
Speaker #0
Donc potentiellement cinq générations qui vont se retrouver à travailler ensemble. Est-ce que tu constates un écart de valeur entre les générations sur la fidélité de l'entreprise ? Tu as un petit peu répondu à cette question.
Speaker #2
Je pense que ce n'est pas un écart de valeur. Et là, c'est ce que je disais juste avant, c'est plutôt un écart de référentiel. Les jeunes aussi sont loyaux. Les jeunes aussi vont avoir la notion de travail, d'engagement et tout ça. Sauf qu'aujourd'hui, puisqu'ils n'ont pas les mêmes référentiels, ils ne vont pas donner la même chose et ça ne va pas se matérialiser de la même façon. Mais pour moi, il n'y a pas de problème de valeur. Il y a vraiment le manque de définition du cadre commun. On n'a pas défini de cadre commun. Et on travaille aujourd'hui en entreprise sur des contrats implicites. On n'a jamais expliqué c'est quoi un collaborateur loyal dans l'entreprise. On n'a jamais dit ça. Et donc, les plus anciens vont dire, par exemple, la loyauté et donc l'engagement et tout ça, ça va être de répondre à 23 heures un dimanche soir. Là où quelqu'un d'autre, qui peut être d'ailleurs de la même génération, va avoir une notion complètement différente de loyauté et d'engagement qui va être... Par exemple, moi, quand je m'engage dans un projet, j'ai la notion de résultat et pour moi, être engagé, c'est atteindre ses objectifs. Et donc, l'entreprise ne définit en général, je connais très peu d'entreprises qui ont fait l'exercice, de définir qu'est-ce qu'un collaborateur loyal dans mon organisation. Je ne sais pas si des entreprises l'ont fait, mais moi, je ne l'ai jamais vu. Ce que j'ai vu, c'est des ateliers. Des ateliers où la génération, les boomers vont aller expliquer à la Gen Z comment ils fonctionnent. Ou l'inverse, où chacun va se parler de comment je fonctionne. Et donc, c'est comme si on opposait les générations. Alors que finalement, si on les mettait tous dans un cadre commun, sans notion de génération, ça marcherait bien mieux, je pense.
Speaker #0
OK. Et c'est vrai que d'un point de vue RH, dans les entreprises, il y a le règlement intérieur. Donc, il y a des règles qui sont écrites.
Speaker #2
Oui.
Speaker #0
Et après, il y a un petit peu le off, ce que les collaborateurs se disent entre eux. Et là, finalement, c'est que du off et il n'y a rien d'écrit.
Speaker #2
Parce qu'on laisse la place au off, en fait. C'est la nature à horreur du vide. C'est-à-dire que dès qu'on n'a pas explicité quelque chose, donc les règles implicites existent et donc les incompréhensions aussi. Pour moi, ce n'est même pas un sujet RH, c'est un sujet de direction générale. la thématique, on va dire, des générations. Parce que c'est stratégique dans la mesure où on a beaucoup de départs, on a beaucoup de, on le sait, maintenant on a beaucoup de plans dans les entreprises de rétention des talents, dans le recrutement, s'assurer qu'on recrute les bonnes personnes, qu'ils vont rester avec cette peur qu'au bout de deux jours, ils s'en aillent, parce qu'ils seront déçus et qu'ils mettront un terme à leur période d'essai.
Speaker #0
On fait un super onboarding.
Speaker #2
Voilà, exactement, et encore pas toujours. Il y a vraiment cette nécessité d'aller adresser le sujet au plus haut niveau pour justement éviter les situations où à la machine à café, ça va parler, puis un tel et puis un tel. Mais de toute façon, que ce soit une question de génération ou pas, dans tous les cas, tout ce qui n'est pas adressé par l'entreprise finit en règles implicites qu'on laisse se dérouler d'ailleurs. Et si on les laisse se dérouler sous nos yeux, c'est qu'on les a validées.
Speaker #0
C'est ça, mais ce n'est pas écrit.
Speaker #2
et c'est pas écrit.
Speaker #0
Selon Deloitte j'ai lu que la génération Z représentait déjà 27% de la force de travail en 2025 Et d'ici 2030, Gen Z et Millennial se représenteront à peu près 74% de la population active mondiale. Est-ce que les générations devront donc coexister dans les années à venir ? Est-ce qu'à ton avis, ça va devenir un sujet managérial prioritaire et stratégique pour l'organisation ?
Speaker #2
Je pense que c'est déjà un sujet prioritaire et stratégique et qu'il ne faut pas attendre, qui est, tu disais, 75%. 74% ? Oui, 74%. Je pense que c'est dès maintenant qu'il faut travailler sur le sujet, justement pour anticiper. En fait, l'équilibre est en train de changer, et de plus en plus, et on ne sait pas comment sera la génération future et comment seront encore les générations futures. Donc, je pense que c'est ce que je te disais juste avant, que oui, le sujet est stratégique. Aujourd'hui, on a tendance à le prendre comme un conflit de génération à gérer, alors qu'en fait... sous-tend là-dedans, parce qu'on parlait de performance aussi. Il y a aussi tous les sujets de performance qui vont aller avec. Les gens qui passent du temps à ne pas se comprendre, donc ne travaillent pas bien ensemble, ça a un impact sur leur performance. Parce que quand on est en entreprise et quand on est patron d'une boîte, on est aussi beaucoup sur la performance. Et donc, je pense qu'à ce titre-là, c'est un sujet à adresser dès maintenant, sans attendre, et pas de façon très superficielle avec les, voilà ce que je disais, les ateliers de... Connaissons-nous tous ensemble, ça va être formidable, en allant vraiment travailler profondément sur ce fameux contrat pour qu'il devienne explicite.
Speaker #0
Et c'est vrai que ce que je peux voir en entreprise souvent, j'ai eu l'occasion dans différentes vies de remarquer ça, c'est de faire revenir des anciens collaborateurs qui avaient la mémoire de l'entreprise parce que ça n'a pas été transmis aux nouvelles générations.
Speaker #2
Oui. Moi, je l'ai vécu aussi quand j'étais DRH, où d'un coup, on se met à paniquer parce que un tel s'en va à la retraite dans un an, qu'on se rend compte qu'il n'a rien écrit de tout son savoir et qu'il a besoin de transmettre. Et on a aussi des difficultés à l'anticiper. Je trouve que c'est un peu là où on dit que c'est tout de suite qu'il faut traiter les problématiques des générations. Il y a un sujet à anticiper qui est aussi la transmission du savoir. gérer cette transmission du savoir, il faut faire cohabiter des gens qui n'ont pas du tout la même façon de travailler, qui n'ont pas les mêmes attentes. Et donc, même à ce niveau-là, parce que là aussi, c'est stratégique. Il y a beaucoup dans les entreprises, moi, je l'ai vécu quand j'étais en entreprise, dans le domaine spatial, j'ai évolué. Il y avait des gens qui avaient des compétences extrêmement techniques et un manque d'anticipation, ça veut dire qu'on ne savait pas comment et qui allait reprendre le flambeau. C'est-à-dire qu'il n'y avait même pas la personne identifiée parce que ceux qui arrivaient étaient un peu trop jeunes. Et puis en plus... La personne n'avait pas forcément non plus, on dit le savoir c'est le pouvoir, et il y en a qui étaient un peu comme ça, n'avaient pas non plus forcément envie de transmettre. Donc c'est aussi un énorme sujet ça, la transmission.
Speaker #0
Ouais.
Speaker #2
À organiser, vraiment.
Speaker #0
Et alors, est-ce que toi t'as pu mettre en place des solutions ? Est-ce que t'as vu des solutions pour mieux faire travailler les générations ensemble ?
Speaker #2
Moi j'avais mis en place des choses, alors j'ai fait l'erreur, comme beaucoup de DRH, de penser que c'était un sujet RH, alors que, voilà. vraiment, je pense que c'est un sujet de direction générale et de codire. J'ai fait les fameux ateliers, ceux dont je dis qu'ils ne servent à rien. Et effectivement, ça n'a pas résolu grand-chose, si ce n'est avoir fait un peu perdre de temps. Pour moi, les solutions qui fonctionnent le mieux, c'est déjà que le comité de direction se saisisse du sujet, qu'il définisse qu'est-ce que nous attendons d'un collaborateur loyal. C'est quoi un collaborateur loyal ? C'est quoi un collaborateur engagé ? C'est quoi notre référentiel ? Et après, tout le monde est soumis à la même enseigne, peu importe sa génération. Donc, en fait, on change le référentiel de tout le monde. Et ça, ça passe par des discussions aussi avec les managers. Les managers de proximité sont les premiers qui vont devoir faire cohabiter, on va dire, les générations. Donc, ils doivent aussi se saisir de ce référentiel, l'avoir compris, y avoir participé et ensuite l'animer. Et puis, évidemment, les RH, pour moi, ce sont les... chef d'orchestre de tout ce mouvement-là. Et moi, j'aurais tendance à dire que ce qui fonctionne, c'est ce qui fait aussi collaborer les gens. Ça veut dire les impliquer et les rendre acteurs du sujet. Parce que j'ai remarqué quelque chose, c'est que le contrat explicite, il protège la relation. Ça veut dire qu'une fois que c'est écrit, c'est un peu comme tu disais le règlement intérieur, tout le monde est soumis au règlement intérieur. Mais une fois que tu dis, voilà, pour nous... Être loyal, c'est ça. L'engagement, c'est ça. Nos valeurs, c'est ça. Et que tout le monde est sur le même pied d'égalité qu'il y a de l'équité sur ce sujet. Tu protèges une relation et tu protèges aussi un cadre. Donc pour moi, c'est une question de cadre aussi.
Speaker #0
Et de vision commune. Donc ce que tu me dis quelque part, c'est essayer d'arriver à une vision commune pour tout le monde, même si les attentes sont différentes et que le travail n'est pas adressé de la même manière d'un individu à l'autre, d'une génération à l'autre. À partir du moment où on a la vision commune et des règles écrites,
Speaker #2
Oui, d'autant plus que, tu vois, je me dis, et je l'ai beaucoup vu, on dit qu'aujourd'hui, il y a une crise de sens. C'est vrai. Mais cette crise de sens, autant ces générations qui disent c'était mieux avant, étaient plus tranquilles avant, c'est-à-dire qu'il y avait beaucoup plus de sécurité, autant ils sont encore en poste aujourd'hui. Ils vivent aussi cette crise de sens. Ils la vivent différemment parce qu'ils la vivent comme un effondrement de ce qu'ils ont connu avant, là où les jeunes, en fait, évoluent déjà dans un système qui est... qui est devenue très compliquée, qui a profondément changé. Mais en fait, on se rend compte que tu parles de vision, de valeur et tout. De façon générale, les gens ont la même vision et ils ont les mêmes valeurs. D'ailleurs, dans les entreprises, je recommande aussi de définir une vision et d'embarquer tout le monde sur sa vision et de définir ses valeurs. Mais l'engagement, tout le monde n'a pas la même définition. Et pour autant, tout le monde va dire oui, moi, je suis très engagé. Oui, moi, je suis très loyal. Après, une des grosses différences aussi, c'est que... quand on parle de loyauté, ce qui a changé, c'est qu'aujourd'hui, la loyauté, les nouvelles générations, elles s'occupent aussi de leur propre loyauté. Quelle est ma loyauté vis-à-vis de mon employeur ? On peut être à 10 sur 10, mais quelle est la loyauté vis-à-vis de moi ? Souvent, elle est à 10 sur 10 aussi, là où pour les anciennes générations, elle est peut-être un peu moins, ce qui peut créer un déséquilibre. Et donc, les nouvelles générations, dans un monde qui a complètement changé avec moins de sécurité, ils vont peut-être... parfois avoir tendance à se choisir plutôt qu'à choisir l'entreprise parce qu'ils n'ont pas de garantie, là où avant il y avait beaucoup plus de garantie. Tu vois ? Donc en fait, ils ont évolué dans des univers complètement différents, mais à la fin, mon avis, c'est qu'ils ont souvent la même vision et ils ont souvent les mêmes valeurs.
Speaker #0
Mais il peut y avoir aussi des conflits, des frictions entre les générations. Oui. Est-ce qu'il peut être déstabilisant pour un manager ? Est-ce que tu as pu, toi, repérer des sources de frictions ? Quelles sont-elles les plus fréquentes ?
Speaker #2
C'est beaucoup de jugements. Pour moi, il y a beaucoup de jugements. Chacun s'oppose, c'est-à-dire, il y a un peu des idées reçues aussi sur les générations qu'on a beaucoup entendues, qui sont beaucoup véhiculées aussi par les médias. Exemple, on va dire que le jeune, il n'est pas professionnel. On va dire que de toute façon, il est opportuniste, il n'est pas engagé. Dès qu'il aura l'occasion, il va s'en aller s'il n'a plus vert ailleurs. Ils sont feignants. Parce qu'ils ne veulent pas finir à 20h le soir. Voilà, c'est ça. Et de l'autre côté, ces générations-là plus jeunes vont dire des anciens. Ils se sont encroutés sur leur poste. Ils sont à la ramasse sur tout un tas de choses.
Speaker #0
Ils sont corvéables à merci.
Speaker #2
Oui, ils sont corvéables à merci. Ils courbent les chines. Voilà, il y a tout ça. Et donc là, pour moi, dans le rôle du manager, il y a une grosse part d'écoute. Une fois que le contrat... et commun et explicite, c'est plus facile aussi pour un manager de recadrer et de gérer. Puisqu'il a le contrat, puisqu'il a, on va dire, le référentiel, ça sera plus facile pour lui de se saisir du sujet et d'apaiser des tensions. Mais voilà, pour moi, les plus grosses tensions, c'est des incompréhensions et beaucoup de jugements. Voilà, c'est beaucoup, beaucoup de jugements des uns et des autres. Et pour autant, ça ne sert à rien, à mon avis, de dire comment chacun fonctionne. Je le redis encore, ces ateliers, il faut arrêter. Les managers de proximité, tous ceux qui sont amenés à avoir dans leurs équipes plusieurs générations qui se côtoient, doivent avoir un regard particulier et être peut-être formés plus que les autres sur la connaissance de pourquoi on en est arrivé là, l'histoire et tout ça, comment c'est possible qu'on en soit arrivé là. Et après, définir aussi, sur les bases de ce qu'a défini l'entreprise, les règles de son équipe.
Speaker #0
Alors, il y a une notion que j'aime bien chez Fed. Fed, ça vient de fédérer. C'est la notion de fédérer. On essaie, nous, de fédérer en interne, en externe, avec nos collaborateurs, avec nos clients. Quel serait ton conseil pour fédérer les différentes générations dans l'entreprise ?
Speaker #2
Tu l'as dit tout à l'heure, je pense que c'est la vision partagée. Tout le monde a envie de rêver. tout le monde je pense que Si on demande à quelqu'un, à n'importe quel collaborateur dans l'entreprise, tout le monde a envie d'être utile et de se sentir reconnu dans son poste et de participer à quelque chose. On a besoin de savoir pourquoi on travaille. Donc, si on définit vraiment une vision, on fédère. Après, je pense aussi, je suis intimement convaincue que le dirigeant doit... Moi, j'aime beaucoup la notion de leadership conscient. Mais que les dirigeants ont tout intérêt à devenir de vrais leaders avec une vraie vision. Et en fait, là, tu fédères tout le monde quand tu as une vision, quel que soit l'âge, le passif. On a envie de suivre un leader qui nous fait rêver.
Speaker #0
Cette notion de binôme DGDRH, elle est importante.
Speaker #2
Oui, elle est importante.
Speaker #0
Merci Sophie pour toutes ces bonnes pratiques. Justement, tu viens de sortir un livre qui s'intitule DRH, tous des héros. Est-ce qu'on peut trouver des réponses dans ton livre pour notre sujet du jour ?
Speaker #2
Oui, j'ai tout un chapitre sur ce sujet qui traite des générations et notamment de cette notion de loyauté dont je parle, de référentiel et tout. C'est le chapitre 2 de mon livre. Et ce n'est pas un guide de bonne pratique, ce livre. et d'ailleurs voilà bon Dans ce chapitre aussi, il y a vraiment des questions très concrètes pour avancer sur ces sujets. Et aussi, je trouve que ce qui est toujours intéressant, que ce soit pour les RH, mais aussi pour les dirigeants, c'est rentrer un peu en introspection de quelles sont mes pratiques. Si je me regarde vraiment en face, moi, comment je traite la loyauté et moi, mon rapport à la loyauté, à l'engagement. Donc, ça pose aussi toutes ces questions dans le livre pour passer à l'action. L'objectif, après, c'est de passer à l'action.
Speaker #0
D'accord. C'est important.
Speaker #2
Oui.
Speaker #0
Qu'est-ce qui t'a amené à écrire ce livre ? Et pourquoi ce titre, en fait, Tous des héros, c'est une affirmation, c'est une provocation ?
Speaker #2
C'est une affirmation. L'objectif n'est pas de dire, oh, vous êtes tous formidables, même si je trouve que les RH sont formidables, mais ce n'est pas pour flatter les RH. C'est vraiment pour dire, vous avez déjà en vous tout ce qu'il faut pour changer le monde du travail, qui a besoin d'un gros changement. Le monde du travail a changé, mais là, on le voit, on est en train d'en parler. Il y a des sujets de tension, il y a des problématiques et j'en développe 14 dans le livre. Et donc, c'est vraiment dire vous avez déjà tout ce qu'il faut en vous pour changer le monde du travail. Mon message, c'est aussi de dire vous ne le ferez pas tout seul. Voilà, on le fera tous ensemble. Ce sera vraiment un mouvement qu'on fera tous ensemble. Et pourquoi ce livre ? Merci. Moi, quand j'ai quitté mon dernier poste, j'étais secrétaire générale, DRH, directrice d'établissement. Et je me suis retrouvée dans une réunion, qui d'ailleurs fait l'introduction de mon livre, où il fallait, donc j'étais membre du comité de direction, et en tant que secrétaire générale, j'avais toutes les fonctions transverses sauf la DAF. Et je devais défendre les budgets de mes directions, parce que notre actionnaire nous avait demandé de sauver 400 000 euros sur nos frais fixes pour rentrer dans le budget. Ce jour-là, j'ai... perdu une grosse partie de mes budgets, pourtant je me suis battue très très fort. Et j'ai compris, là j'ai perdu le sens de mon job, je l'ai quitté, et je suis revenue en ayant pris conscience que les DRH sont vraiment au centre de l'entreprise, ça n'a rien d'égocentrique ce que je dis, c'est vraiment comme un chef d'orchestre, tout est une question d'humain, et tout devrait passer par le DRH, il est au centre, à la croisée de tous les chemins de l'entreprise. Et donc j'ai eu... Par mon expérience, je développe aussi des notions de neurosciences, de philosophie, je donne aussi des chiffres, des études et tout ça. J'ai eu envie d'écrire ce livre parce qu'on me disait que j'étais utopiste, que j'étais atypique et je crois juste que j'avais peut-être compris comment ça marche aujourd'hui. Et j'ai le sentiment qu'il y a beaucoup de DRH qui ont aussi compris la même chose. Et j'ai eu envie de, un peu comme un manifeste, de lancer ce mouvement, c'est pas juste moi dans mon coin, et de dire vous avez déjà tout en vous. Mais aujourd'hui... Ce n'est pas que vous êtes seul, c'est que vous êtes isolé. On est isolé. Et donc, regroupons-nous en RH. Alors DRH, mais tous les RH, regroupons-nous pour tous ensemble réfléchir et changer le monde du travail.
Speaker #0
Un DRH qui n'est pas membre du Codir, déjà, c'est une grosse complexité pour l'entreprise.
Speaker #2
Pour moi, il y a des red flags. Il y a le DRH qui n'est pas rattaché au DG. Donc le DRH, par exemple, rattaché au DAF. Pour moi, red flag. Le DRH qui n'est pas membre du CODIR ou RRH dans certaines entreprises. Et quand sur la fiche de poste, il n'y a rien sur la stratégie. Pour moi, c'est trois red flags.
Speaker #0
Donc à tous les RRH et DRH qui nous écoutent, si jamais vous répondez à une annonce, faites attention. Merci Sophie, l'épisode touche à sa fin. Pour conclure, je vais te soumettre un format court quand on parle management intergénérationnel. Quelle est l'action à lancer dès demain ? Et l'action a arrêté immédiatement ?
Speaker #2
L'action a lancé dès demain, je dirais, c'est prochaine réunion Codir, mettre le sujet sur la table et que le DG s'en saisisse, accompagné par le DRH, pour organiser quelque chose. Et je pense que c'est très important de l'adresser dès maintenant. On a dit que c'est stratégique à beaucoup de niveaux. Et arrêter les ateliers intergénérationnels pour expliquer qui fait quoi, comment on est, tout ça. Pour moi, c'est de la surface.
Speaker #0
D'accord, donc de l'action. pas de surface. En profondeur, exact. Deux mots, Sophie, sur ton livre. Il est sorti hier, je crois, dans toutes les bonnes librairies. Oui. Est-ce qu'on peut le trouver également sur Internet ?
Speaker #2
On peut le trouver, en fait, dans toutes les librairies physiques et on peut le trouver aussi sur Internet. Fnac, Amazon, Cultura, en commande, il est dispo.
Speaker #0
DRH, tous des héros. DRH,
Speaker #2
tous des héros.
Speaker #0
Merci beaucoup, Sophie, pour cet échange riche, très concret. On espère qu'il vous aidera dans le management de vos équipes intergénérationnelles. Donc de l'action, Si vous avez aimé l'épisode, n'hésitez pas à le partager ou laissez-nous une étoile ou un commentaire. Et pour ma part, je vous donne rendez-vous pour un nouvel épisode prochainement. A très bientôt et encore merci Sophie. Au revoir.
Speaker #1
Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière fed-group.fr
Speaker #0
Fed Group

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Nos domaines d’expertise sont les suivants : finance, IT, médical et paramédical, supply-chain, construction, juridique et fiscal, ingénierie, ressources humaines, communication/marketing et commerce, RPO, management de transition

Car dans chaque rencontre, il y a une opportunité.

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Description

« Il n'y a pas de tensions intergénérationnelles. Il y a juste un problème de référentiel. »

Les tensions sont bel et bien là, mais d'où viennent-elles vraiment ? Et surtout, comment faire cohabiter toutes les générations en entreprise ?

Sophie Flamant, coach, consultante RH et anciennement DRH, est notre invitée pour répondre à ce défi RH.

Qu’est-ce qui a changé entre les générations dans leur rapport au travail ?
Pourquoi ont-elles des attentes différentes ?
Quelles sont les sources de friction les plus fréquentes ?
Quelles sont les actions concrètes à mettre en place pour renforcer et fédérer une équipe ?
Peut-on vraiment parler de conflit de génération ?

En bonus, Sophie développe 14 problématiques auxquelles sont confrontés les professionnels dans son nouveau livre « DRH, tous des héros ».

Elle y délivre également quelques conseils supplémentaires au sujet de la gestion des générations en entreprise pour avancer sur ces sujets et enfin passer à l’action.

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Transcription

Speaker #0
FED GROUP
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteurs by FED GROUP. Vous voulez changer de job ? Vous cherchez de nouveaux collaborateurs ? Nos experts vous donnent des clés de réussite pour décrocher le meilleur poste ou le meilleur candidat, celui qui vous ressemble. Ici, on parle entretien d'embauche, intérim, CV, questions magiques et plein d'autres choses. Parce que dans chaque rencontre, il y a une opportunité. Construisons ensemble vos succès professionnels de demain. Bonne écoute !
Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteurs by FED Group, je suis Sébastien Charmille, directeur associé au sein du groupe et je représente aujourd'hui la marque FED Human, qui est la marque spécialisée dans les métiers des ressources humaines et de la paie. Et pour ce nouvel épisode, en partenariat avec le cabinet FED Human, on va parler d'un défi les plus concrets du quotidien managérial, comment faire travailler ensemble des gens qui n'ont pas les mêmes repères, les mêmes codes, les mêmes attentes et parfois les mêmes définitions du mot travail. Pour en parler, j'ai le plaisir d'accueillir Sophie Flamant, coach et consultante RH, ancienne DRH et auteure d'un livre dont on parlera tout à l'heure. Bonjour Sophie.
Speaker #2
Bonjour Sébastien.
Speaker #0
Merci d'avoir accepté mon invitation. Sophie, pour nos auditeurs qui ne te connaissent pas encore, est-ce que tu peux te présenter rapidement et expliquer ce qui t'a amené à passer du poste de DRH au rôle de coach consultante ?
Speaker #2
Oui. Moi j'ai commencé ma carrière comme avocate à Toulouse et après je suis devenue juriste et j'ai découvert le monde de l'entreprise en étant juriste en droit social et j'ai évolué ensuite vers des fonctions de DRH et jusqu'au poste de secrétaire générale. Donc en 2020 j'ai perdu mon père, ça a pas mal rebalayé pour moi les cartes et notamment sur ma carrière. J'ai décidé d'aller faire de l'humanitaire pendant un temps. J'ai quitté aussi mon poste et on en parlera tout à l'heure, je pense. J'ai quitté mon poste parce que j'avais aussi des difficultés de retrouver du sens. Moi aussi, j'étais confrontée aux problèmes de génération, je pense. Je suis revenue dans la fonction RH, mais d'une autre façon. C'est-à-dire que j'ai créé mon ONG. Aujourd'hui, je vis entre l'Inde et la France, mais j'ai décidé d'accompagner les professionnels RH dans leurs défis du quotidien par le biais du coaching. coaching spécialisé de RH, donc DRH, RRH et autres fonctions, et aussi par la consultance. Donc je fais aussi du conseil RH auprès des entreprises, et notamment sur ces thématiques-là et les différentes thématiques que j'évoque dans mon livre.
Speaker #0
Très bien, merci pour cette présentation très claire. Grâce à ton expérience, tu as connu les deux perspectives, celle de l'organisation et celle des salariés. Est-ce que maintenant tu as une vision différente du management intergénérationnel ?
Speaker #2
Complètement, parce que je me rappelle que quand j'étais vraiment du côté de la direction, ce que j'ai observé, c'est que les directions ont tendance à traiter les problématiques de génération comme des statistiques. Par exemple, on a des pyramides des âges, on a aussi toutes les questions autour des plans de succession. Quand quelqu'un part à la retraite, on prépare son plan de succession et tout ça. Alors que quand on est du côté du collaborateur, et même moi aujourd'hui en tant que coach, on traite des problématiques de personnes. Que la personne soit un boomer, un génération X, ou voilà, c'est une personne. Et donc, il y a un décalage entre la façon dont sont perçus, enfin, dont sont traités les collaborateurs dans les entreprises, donc par l'organisation, et la façon dont eux le perçoivent en tant qu'individu.
Speaker #0
Et alors, c'est quoi la perception aujourd'hui qu'ils peuvent avoir de la direction, de l'entreprise ? Est-ce qu'il y a des choses qui ont changé en 20, 30 ans ?
Speaker #2
Alors là, moi, je vais parler de la loyauté. Tu vois, il y a vraiment, pour les générations avant, donc pour les générations, les boomers, la génération d'après-guerre, pour la génération suivante même, la génération X, il y a vraiment eu un contrat avec l'entreprise, un contrat qui était plutôt explicite de je donne mon engagement, je donne ma loyauté et en échange, je vais avoir de la stabilité, je vais avoir une rémunération et je vais avoir une carrière gérée par l'entreprise. Les nouvelles générations Elles ont vu tout ça s'effondrer. Elles n'ont pas du tout connu le même monde. Et donc aujourd'hui, le rapport à l'entreprise a complètement changé. C'est-à-dire que la loyauté qu'on donne à l'entreprise, elle n'est plus à l'entreprise. Justement, on suit une personne, par exemple. Il y a beaucoup de jeunes qui viennent pour une personne ou un projet. Et donc, on a complètement rebalayé. On n'a plus les mêmes référentiels du tout. Et aujourd'hui, les générations continuent au sein des entreprises à évoluer avec des référentiels différents. qui n'ont jamais été explicitées. Aujourd'hui, il y en a qui vont, on le voit dans les entreprises, tu vas avoir les jeunes on va dire les nouvelles générations, la génération Z, et encore un peu les X, et puis bientôt on aura la génération Alpha qui va arriver sur le marché du travail, qui vont dire, oui, les boomers, de toute façon, ils n'ont jamais bougé de leur chaise, ils sont contre tout, ils refusent le changement. Et on va avoir ces anciennes générations qui vont dire, les jeunes ne sont plus loyaux, ils ne pensent qu'à eux, ils sont opportunistes, et donc là on va avoir en fait des tensions. Alors ? Pour moi, il n'y a pas de tensions intergénérationnelles, mais on dit qu'il y a des tensions intergénérationnelles, alors qu'il y a juste un problème de référentiel.
Speaker #0
Ou de communication.
Speaker #2
Et de communication, oui.
Speaker #0
Communication. Donc, si je fais un petit récapitulatif des générations qui peuvent coexister aujourd'hui, qui peuvent cohabiter, donc on a les boomers qui sont les personnes nées après la guerre.
Speaker #2
Exactement, jusqu'en 1964, les boomers.
Speaker #0
1964, ensuite on a la génération X jusqu'à 1980 à peu près.
Speaker #2
Oui, 1979,
Speaker #0
65-79. Ok.
Speaker #2
Après la génération Y, année 80-96. Après, à partir de 97, on a la Gen Z.
Speaker #0
Et là,
Speaker #2
à 2010, les prochains arrivés sur le marché du travail, c'est la génération Alpha.
Speaker #0
Donc potentiellement cinq générations qui vont se retrouver à travailler ensemble. Est-ce que tu constates un écart de valeur entre les générations sur la fidélité de l'entreprise ? Tu as un petit peu répondu à cette question.
Speaker #2
Je pense que ce n'est pas un écart de valeur. Et là, c'est ce que je disais juste avant, c'est plutôt un écart de référentiel. Les jeunes aussi sont loyaux. Les jeunes aussi vont avoir la notion de travail, d'engagement et tout ça. Sauf qu'aujourd'hui, puisqu'ils n'ont pas les mêmes référentiels, ils ne vont pas donner la même chose et ça ne va pas se matérialiser de la même façon. Mais pour moi, il n'y a pas de problème de valeur. Il y a vraiment le manque de définition du cadre commun. On n'a pas défini de cadre commun. Et on travaille aujourd'hui en entreprise sur des contrats implicites. On n'a jamais expliqué c'est quoi un collaborateur loyal dans l'entreprise. On n'a jamais dit ça. Et donc, les plus anciens vont dire, par exemple, la loyauté et donc l'engagement et tout ça, ça va être de répondre à 23 heures un dimanche soir. Là où quelqu'un d'autre, qui peut être d'ailleurs de la même génération, va avoir une notion complètement différente de loyauté et d'engagement qui va être... Par exemple, moi, quand je m'engage dans un projet, j'ai la notion de résultat et pour moi, être engagé, c'est atteindre ses objectifs. Et donc, l'entreprise ne définit en général, je connais très peu d'entreprises qui ont fait l'exercice, de définir qu'est-ce qu'un collaborateur loyal dans mon organisation. Je ne sais pas si des entreprises l'ont fait, mais moi, je ne l'ai jamais vu. Ce que j'ai vu, c'est des ateliers. Des ateliers où la génération, les boomers vont aller expliquer à la Gen Z comment ils fonctionnent. Ou l'inverse, où chacun va se parler de comment je fonctionne. Et donc, c'est comme si on opposait les générations. Alors que finalement, si on les mettait tous dans un cadre commun, sans notion de génération, ça marcherait bien mieux, je pense.
Speaker #0
OK. Et c'est vrai que d'un point de vue RH, dans les entreprises, il y a le règlement intérieur. Donc, il y a des règles qui sont écrites.
Speaker #2
Oui.
Speaker #0
Et après, il y a un petit peu le off, ce que les collaborateurs se disent entre eux. Et là, finalement, c'est que du off et il n'y a rien d'écrit.
Speaker #2
Parce qu'on laisse la place au off, en fait. C'est la nature à horreur du vide. C'est-à-dire que dès qu'on n'a pas explicité quelque chose, donc les règles implicites existent et donc les incompréhensions aussi. Pour moi, ce n'est même pas un sujet RH, c'est un sujet de direction générale. la thématique, on va dire, des générations. Parce que c'est stratégique dans la mesure où on a beaucoup de départs, on a beaucoup de, on le sait, maintenant on a beaucoup de plans dans les entreprises de rétention des talents, dans le recrutement, s'assurer qu'on recrute les bonnes personnes, qu'ils vont rester avec cette peur qu'au bout de deux jours, ils s'en aillent, parce qu'ils seront déçus et qu'ils mettront un terme à leur période d'essai.
Speaker #0
On fait un super onboarding.
Speaker #2
Voilà, exactement, et encore pas toujours. Il y a vraiment cette nécessité d'aller adresser le sujet au plus haut niveau pour justement éviter les situations où à la machine à café, ça va parler, puis un tel et puis un tel. Mais de toute façon, que ce soit une question de génération ou pas, dans tous les cas, tout ce qui n'est pas adressé par l'entreprise finit en règles implicites qu'on laisse se dérouler d'ailleurs. Et si on les laisse se dérouler sous nos yeux, c'est qu'on les a validées.
Speaker #0
C'est ça, mais ce n'est pas écrit.
Speaker #2
et c'est pas écrit.
Speaker #0
Selon Deloitte j'ai lu que la génération Z représentait déjà 27% de la force de travail en 2025 Et d'ici 2030, Gen Z et Millennial se représenteront à peu près 74% de la population active mondiale. Est-ce que les générations devront donc coexister dans les années à venir ? Est-ce qu'à ton avis, ça va devenir un sujet managérial prioritaire et stratégique pour l'organisation ?
Speaker #2
Je pense que c'est déjà un sujet prioritaire et stratégique et qu'il ne faut pas attendre, qui est, tu disais, 75%. 74% ? Oui, 74%. Je pense que c'est dès maintenant qu'il faut travailler sur le sujet, justement pour anticiper. En fait, l'équilibre est en train de changer, et de plus en plus, et on ne sait pas comment sera la génération future et comment seront encore les générations futures. Donc, je pense que c'est ce que je te disais juste avant, que oui, le sujet est stratégique. Aujourd'hui, on a tendance à le prendre comme un conflit de génération à gérer, alors qu'en fait... sous-tend là-dedans, parce qu'on parlait de performance aussi. Il y a aussi tous les sujets de performance qui vont aller avec. Les gens qui passent du temps à ne pas se comprendre, donc ne travaillent pas bien ensemble, ça a un impact sur leur performance. Parce que quand on est en entreprise et quand on est patron d'une boîte, on est aussi beaucoup sur la performance. Et donc, je pense qu'à ce titre-là, c'est un sujet à adresser dès maintenant, sans attendre, et pas de façon très superficielle avec les, voilà ce que je disais, les ateliers de... Connaissons-nous tous ensemble, ça va être formidable, en allant vraiment travailler profondément sur ce fameux contrat pour qu'il devienne explicite.
Speaker #0
Et c'est vrai que ce que je peux voir en entreprise souvent, j'ai eu l'occasion dans différentes vies de remarquer ça, c'est de faire revenir des anciens collaborateurs qui avaient la mémoire de l'entreprise parce que ça n'a pas été transmis aux nouvelles générations.
Speaker #2
Oui. Moi, je l'ai vécu aussi quand j'étais DRH, où d'un coup, on se met à paniquer parce que un tel s'en va à la retraite dans un an, qu'on se rend compte qu'il n'a rien écrit de tout son savoir et qu'il a besoin de transmettre. Et on a aussi des difficultés à l'anticiper. Je trouve que c'est un peu là où on dit que c'est tout de suite qu'il faut traiter les problématiques des générations. Il y a un sujet à anticiper qui est aussi la transmission du savoir. gérer cette transmission du savoir, il faut faire cohabiter des gens qui n'ont pas du tout la même façon de travailler, qui n'ont pas les mêmes attentes. Et donc, même à ce niveau-là, parce que là aussi, c'est stratégique. Il y a beaucoup dans les entreprises, moi, je l'ai vécu quand j'étais en entreprise, dans le domaine spatial, j'ai évolué. Il y avait des gens qui avaient des compétences extrêmement techniques et un manque d'anticipation, ça veut dire qu'on ne savait pas comment et qui allait reprendre le flambeau. C'est-à-dire qu'il n'y avait même pas la personne identifiée parce que ceux qui arrivaient étaient un peu trop jeunes. Et puis en plus... La personne n'avait pas forcément non plus, on dit le savoir c'est le pouvoir, et il y en a qui étaient un peu comme ça, n'avaient pas non plus forcément envie de transmettre. Donc c'est aussi un énorme sujet ça, la transmission.
Speaker #0
Ouais.
Speaker #2
À organiser, vraiment.
Speaker #0
Et alors, est-ce que toi t'as pu mettre en place des solutions ? Est-ce que t'as vu des solutions pour mieux faire travailler les générations ensemble ?
Speaker #2
Moi j'avais mis en place des choses, alors j'ai fait l'erreur, comme beaucoup de DRH, de penser que c'était un sujet RH, alors que, voilà. vraiment, je pense que c'est un sujet de direction générale et de codire. J'ai fait les fameux ateliers, ceux dont je dis qu'ils ne servent à rien. Et effectivement, ça n'a pas résolu grand-chose, si ce n'est avoir fait un peu perdre de temps. Pour moi, les solutions qui fonctionnent le mieux, c'est déjà que le comité de direction se saisisse du sujet, qu'il définisse qu'est-ce que nous attendons d'un collaborateur loyal. C'est quoi un collaborateur loyal ? C'est quoi un collaborateur engagé ? C'est quoi notre référentiel ? Et après, tout le monde est soumis à la même enseigne, peu importe sa génération. Donc, en fait, on change le référentiel de tout le monde. Et ça, ça passe par des discussions aussi avec les managers. Les managers de proximité sont les premiers qui vont devoir faire cohabiter, on va dire, les générations. Donc, ils doivent aussi se saisir de ce référentiel, l'avoir compris, y avoir participé et ensuite l'animer. Et puis, évidemment, les RH, pour moi, ce sont les... chef d'orchestre de tout ce mouvement-là. Et moi, j'aurais tendance à dire que ce qui fonctionne, c'est ce qui fait aussi collaborer les gens. Ça veut dire les impliquer et les rendre acteurs du sujet. Parce que j'ai remarqué quelque chose, c'est que le contrat explicite, il protège la relation. Ça veut dire qu'une fois que c'est écrit, c'est un peu comme tu disais le règlement intérieur, tout le monde est soumis au règlement intérieur. Mais une fois que tu dis, voilà, pour nous... Être loyal, c'est ça. L'engagement, c'est ça. Nos valeurs, c'est ça. Et que tout le monde est sur le même pied d'égalité qu'il y a de l'équité sur ce sujet. Tu protèges une relation et tu protèges aussi un cadre. Donc pour moi, c'est une question de cadre aussi.
Speaker #0
Et de vision commune. Donc ce que tu me dis quelque part, c'est essayer d'arriver à une vision commune pour tout le monde, même si les attentes sont différentes et que le travail n'est pas adressé de la même manière d'un individu à l'autre, d'une génération à l'autre. À partir du moment où on a la vision commune et des règles écrites,
Speaker #2
Oui, d'autant plus que, tu vois, je me dis, et je l'ai beaucoup vu, on dit qu'aujourd'hui, il y a une crise de sens. C'est vrai. Mais cette crise de sens, autant ces générations qui disent c'était mieux avant, étaient plus tranquilles avant, c'est-à-dire qu'il y avait beaucoup plus de sécurité, autant ils sont encore en poste aujourd'hui. Ils vivent aussi cette crise de sens. Ils la vivent différemment parce qu'ils la vivent comme un effondrement de ce qu'ils ont connu avant, là où les jeunes, en fait, évoluent déjà dans un système qui est... qui est devenue très compliquée, qui a profondément changé. Mais en fait, on se rend compte que tu parles de vision, de valeur et tout. De façon générale, les gens ont la même vision et ils ont les mêmes valeurs. D'ailleurs, dans les entreprises, je recommande aussi de définir une vision et d'embarquer tout le monde sur sa vision et de définir ses valeurs. Mais l'engagement, tout le monde n'a pas la même définition. Et pour autant, tout le monde va dire oui, moi, je suis très engagé. Oui, moi, je suis très loyal. Après, une des grosses différences aussi, c'est que... quand on parle de loyauté, ce qui a changé, c'est qu'aujourd'hui, la loyauté, les nouvelles générations, elles s'occupent aussi de leur propre loyauté. Quelle est ma loyauté vis-à-vis de mon employeur ? On peut être à 10 sur 10, mais quelle est la loyauté vis-à-vis de moi ? Souvent, elle est à 10 sur 10 aussi, là où pour les anciennes générations, elle est peut-être un peu moins, ce qui peut créer un déséquilibre. Et donc, les nouvelles générations, dans un monde qui a complètement changé avec moins de sécurité, ils vont peut-être... parfois avoir tendance à se choisir plutôt qu'à choisir l'entreprise parce qu'ils n'ont pas de garantie, là où avant il y avait beaucoup plus de garantie. Tu vois ? Donc en fait, ils ont évolué dans des univers complètement différents, mais à la fin, mon avis, c'est qu'ils ont souvent la même vision et ils ont souvent les mêmes valeurs.
Speaker #0
Mais il peut y avoir aussi des conflits, des frictions entre les générations. Oui. Est-ce qu'il peut être déstabilisant pour un manager ? Est-ce que tu as pu, toi, repérer des sources de frictions ? Quelles sont-elles les plus fréquentes ?
Speaker #2
C'est beaucoup de jugements. Pour moi, il y a beaucoup de jugements. Chacun s'oppose, c'est-à-dire, il y a un peu des idées reçues aussi sur les générations qu'on a beaucoup entendues, qui sont beaucoup véhiculées aussi par les médias. Exemple, on va dire que le jeune, il n'est pas professionnel. On va dire que de toute façon, il est opportuniste, il n'est pas engagé. Dès qu'il aura l'occasion, il va s'en aller s'il n'a plus vert ailleurs. Ils sont feignants. Parce qu'ils ne veulent pas finir à 20h le soir. Voilà, c'est ça. Et de l'autre côté, ces générations-là plus jeunes vont dire des anciens. Ils se sont encroutés sur leur poste. Ils sont à la ramasse sur tout un tas de choses.
Speaker #0
Ils sont corvéables à merci.
Speaker #2
Oui, ils sont corvéables à merci. Ils courbent les chines. Voilà, il y a tout ça. Et donc là, pour moi, dans le rôle du manager, il y a une grosse part d'écoute. Une fois que le contrat... et commun et explicite, c'est plus facile aussi pour un manager de recadrer et de gérer. Puisqu'il a le contrat, puisqu'il a, on va dire, le référentiel, ça sera plus facile pour lui de se saisir du sujet et d'apaiser des tensions. Mais voilà, pour moi, les plus grosses tensions, c'est des incompréhensions et beaucoup de jugements. Voilà, c'est beaucoup, beaucoup de jugements des uns et des autres. Et pour autant, ça ne sert à rien, à mon avis, de dire comment chacun fonctionne. Je le redis encore, ces ateliers, il faut arrêter. Les managers de proximité, tous ceux qui sont amenés à avoir dans leurs équipes plusieurs générations qui se côtoient, doivent avoir un regard particulier et être peut-être formés plus que les autres sur la connaissance de pourquoi on en est arrivé là, l'histoire et tout ça, comment c'est possible qu'on en soit arrivé là. Et après, définir aussi, sur les bases de ce qu'a défini l'entreprise, les règles de son équipe.
Speaker #0
Alors, il y a une notion que j'aime bien chez Fed. Fed, ça vient de fédérer. C'est la notion de fédérer. On essaie, nous, de fédérer en interne, en externe, avec nos collaborateurs, avec nos clients. Quel serait ton conseil pour fédérer les différentes générations dans l'entreprise ?
Speaker #2
Tu l'as dit tout à l'heure, je pense que c'est la vision partagée. Tout le monde a envie de rêver. tout le monde je pense que Si on demande à quelqu'un, à n'importe quel collaborateur dans l'entreprise, tout le monde a envie d'être utile et de se sentir reconnu dans son poste et de participer à quelque chose. On a besoin de savoir pourquoi on travaille. Donc, si on définit vraiment une vision, on fédère. Après, je pense aussi, je suis intimement convaincue que le dirigeant doit... Moi, j'aime beaucoup la notion de leadership conscient. Mais que les dirigeants ont tout intérêt à devenir de vrais leaders avec une vraie vision. Et en fait, là, tu fédères tout le monde quand tu as une vision, quel que soit l'âge, le passif. On a envie de suivre un leader qui nous fait rêver.
Speaker #0
Cette notion de binôme DGDRH, elle est importante.
Speaker #2
Oui, elle est importante.
Speaker #0
Merci Sophie pour toutes ces bonnes pratiques. Justement, tu viens de sortir un livre qui s'intitule DRH, tous des héros. Est-ce qu'on peut trouver des réponses dans ton livre pour notre sujet du jour ?
Speaker #2
Oui, j'ai tout un chapitre sur ce sujet qui traite des générations et notamment de cette notion de loyauté dont je parle, de référentiel et tout. C'est le chapitre 2 de mon livre. Et ce n'est pas un guide de bonne pratique, ce livre. et d'ailleurs voilà bon Dans ce chapitre aussi, il y a vraiment des questions très concrètes pour avancer sur ces sujets. Et aussi, je trouve que ce qui est toujours intéressant, que ce soit pour les RH, mais aussi pour les dirigeants, c'est rentrer un peu en introspection de quelles sont mes pratiques. Si je me regarde vraiment en face, moi, comment je traite la loyauté et moi, mon rapport à la loyauté, à l'engagement. Donc, ça pose aussi toutes ces questions dans le livre pour passer à l'action. L'objectif, après, c'est de passer à l'action.
Speaker #0
D'accord. C'est important.
Speaker #2
Oui.
Speaker #0
Qu'est-ce qui t'a amené à écrire ce livre ? Et pourquoi ce titre, en fait, Tous des héros, c'est une affirmation, c'est une provocation ?
Speaker #2
C'est une affirmation. L'objectif n'est pas de dire, oh, vous êtes tous formidables, même si je trouve que les RH sont formidables, mais ce n'est pas pour flatter les RH. C'est vraiment pour dire, vous avez déjà en vous tout ce qu'il faut pour changer le monde du travail, qui a besoin d'un gros changement. Le monde du travail a changé, mais là, on le voit, on est en train d'en parler. Il y a des sujets de tension, il y a des problématiques et j'en développe 14 dans le livre. Et donc, c'est vraiment dire vous avez déjà tout ce qu'il faut en vous pour changer le monde du travail. Mon message, c'est aussi de dire vous ne le ferez pas tout seul. Voilà, on le fera tous ensemble. Ce sera vraiment un mouvement qu'on fera tous ensemble. Et pourquoi ce livre ? Merci. Moi, quand j'ai quitté mon dernier poste, j'étais secrétaire générale, DRH, directrice d'établissement. Et je me suis retrouvée dans une réunion, qui d'ailleurs fait l'introduction de mon livre, où il fallait, donc j'étais membre du comité de direction, et en tant que secrétaire générale, j'avais toutes les fonctions transverses sauf la DAF. Et je devais défendre les budgets de mes directions, parce que notre actionnaire nous avait demandé de sauver 400 000 euros sur nos frais fixes pour rentrer dans le budget. Ce jour-là, j'ai... perdu une grosse partie de mes budgets, pourtant je me suis battue très très fort. Et j'ai compris, là j'ai perdu le sens de mon job, je l'ai quitté, et je suis revenue en ayant pris conscience que les DRH sont vraiment au centre de l'entreprise, ça n'a rien d'égocentrique ce que je dis, c'est vraiment comme un chef d'orchestre, tout est une question d'humain, et tout devrait passer par le DRH, il est au centre, à la croisée de tous les chemins de l'entreprise. Et donc j'ai eu... Par mon expérience, je développe aussi des notions de neurosciences, de philosophie, je donne aussi des chiffres, des études et tout ça. J'ai eu envie d'écrire ce livre parce qu'on me disait que j'étais utopiste, que j'étais atypique et je crois juste que j'avais peut-être compris comment ça marche aujourd'hui. Et j'ai le sentiment qu'il y a beaucoup de DRH qui ont aussi compris la même chose. Et j'ai eu envie de, un peu comme un manifeste, de lancer ce mouvement, c'est pas juste moi dans mon coin, et de dire vous avez déjà tout en vous. Mais aujourd'hui... Ce n'est pas que vous êtes seul, c'est que vous êtes isolé. On est isolé. Et donc, regroupons-nous en RH. Alors DRH, mais tous les RH, regroupons-nous pour tous ensemble réfléchir et changer le monde du travail.
Speaker #0
Un DRH qui n'est pas membre du Codir, déjà, c'est une grosse complexité pour l'entreprise.
Speaker #2
Pour moi, il y a des red flags. Il y a le DRH qui n'est pas rattaché au DG. Donc le DRH, par exemple, rattaché au DAF. Pour moi, red flag. Le DRH qui n'est pas membre du CODIR ou RRH dans certaines entreprises. Et quand sur la fiche de poste, il n'y a rien sur la stratégie. Pour moi, c'est trois red flags.
Speaker #0
Donc à tous les RRH et DRH qui nous écoutent, si jamais vous répondez à une annonce, faites attention. Merci Sophie, l'épisode touche à sa fin. Pour conclure, je vais te soumettre un format court quand on parle management intergénérationnel. Quelle est l'action à lancer dès demain ? Et l'action a arrêté immédiatement ?
Speaker #2
L'action a lancé dès demain, je dirais, c'est prochaine réunion Codir, mettre le sujet sur la table et que le DG s'en saisisse, accompagné par le DRH, pour organiser quelque chose. Et je pense que c'est très important de l'adresser dès maintenant. On a dit que c'est stratégique à beaucoup de niveaux. Et arrêter les ateliers intergénérationnels pour expliquer qui fait quoi, comment on est, tout ça. Pour moi, c'est de la surface.
Speaker #0
D'accord, donc de l'action. pas de surface. En profondeur, exact. Deux mots, Sophie, sur ton livre. Il est sorti hier, je crois, dans toutes les bonnes librairies. Oui. Est-ce qu'on peut le trouver également sur Internet ?
Speaker #2
On peut le trouver, en fait, dans toutes les librairies physiques et on peut le trouver aussi sur Internet. Fnac, Amazon, Cultura, en commande, il est dispo.
Speaker #0
DRH, tous des héros. DRH,
Speaker #2
tous des héros.
Speaker #0
Merci beaucoup, Sophie, pour cet échange riche, très concret. On espère qu'il vous aidera dans le management de vos équipes intergénérationnelles. Donc de l'action, Si vous avez aimé l'épisode, n'hésitez pas à le partager ou laissez-nous une étoile ou un commentaire. Et pour ma part, je vous donne rendez-vous pour un nouvel épisode prochainement. A très bientôt et encore merci Sophie. Au revoir.
Speaker #1
Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière fed-group.fr
Speaker #0
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« Il n'y a pas de tensions intergénérationnelles. Il y a juste un problème de référentiel. »

Les tensions sont bel et bien là, mais d'où viennent-elles vraiment ? Et surtout, comment faire cohabiter toutes les générations en entreprise ?

Sophie Flamant, coach, consultante RH et anciennement DRH, est notre invitée pour répondre à ce défi RH.

Qu’est-ce qui a changé entre les générations dans leur rapport au travail ?
Pourquoi ont-elles des attentes différentes ?
Quelles sont les sources de friction les plus fréquentes ?
Quelles sont les actions concrètes à mettre en place pour renforcer et fédérer une équipe ?
Peut-on vraiment parler de conflit de génération ?

En bonus, Sophie développe 14 problématiques auxquelles sont confrontés les professionnels dans son nouveau livre « DRH, tous des héros ».

Elle y délivre également quelques conseils supplémentaires au sujet de la gestion des générations en entreprise pour avancer sur ces sujets et enfin passer à l’action.

Bonne écoute !

Fed Group donne aussi de la voix...

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Transcription

Speaker #0
FED GROUP
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteurs by FED GROUP. Vous voulez changer de job ? Vous cherchez de nouveaux collaborateurs ? Nos experts vous donnent des clés de réussite pour décrocher le meilleur poste ou le meilleur candidat, celui qui vous ressemble. Ici, on parle entretien d'embauche, intérim, CV, questions magiques et plein d'autres choses. Parce que dans chaque rencontre, il y a une opportunité. Construisons ensemble vos succès professionnels de demain. Bonne écoute !
Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteurs by FED Group, je suis Sébastien Charmille, directeur associé au sein du groupe et je représente aujourd'hui la marque FED Human, qui est la marque spécialisée dans les métiers des ressources humaines et de la paie. Et pour ce nouvel épisode, en partenariat avec le cabinet FED Human, on va parler d'un défi les plus concrets du quotidien managérial, comment faire travailler ensemble des gens qui n'ont pas les mêmes repères, les mêmes codes, les mêmes attentes et parfois les mêmes définitions du mot travail. Pour en parler, j'ai le plaisir d'accueillir Sophie Flamant, coach et consultante RH, ancienne DRH et auteure d'un livre dont on parlera tout à l'heure. Bonjour Sophie.
Speaker #2
Bonjour Sébastien.
Speaker #0
Merci d'avoir accepté mon invitation. Sophie, pour nos auditeurs qui ne te connaissent pas encore, est-ce que tu peux te présenter rapidement et expliquer ce qui t'a amené à passer du poste de DRH au rôle de coach consultante ?
Speaker #2
Oui. Moi j'ai commencé ma carrière comme avocate à Toulouse et après je suis devenue juriste et j'ai découvert le monde de l'entreprise en étant juriste en droit social et j'ai évolué ensuite vers des fonctions de DRH et jusqu'au poste de secrétaire générale. Donc en 2020 j'ai perdu mon père, ça a pas mal rebalayé pour moi les cartes et notamment sur ma carrière. J'ai décidé d'aller faire de l'humanitaire pendant un temps. J'ai quitté aussi mon poste et on en parlera tout à l'heure, je pense. J'ai quitté mon poste parce que j'avais aussi des difficultés de retrouver du sens. Moi aussi, j'étais confrontée aux problèmes de génération, je pense. Je suis revenue dans la fonction RH, mais d'une autre façon. C'est-à-dire que j'ai créé mon ONG. Aujourd'hui, je vis entre l'Inde et la France, mais j'ai décidé d'accompagner les professionnels RH dans leurs défis du quotidien par le biais du coaching. coaching spécialisé de RH, donc DRH, RRH et autres fonctions, et aussi par la consultance. Donc je fais aussi du conseil RH auprès des entreprises, et notamment sur ces thématiques-là et les différentes thématiques que j'évoque dans mon livre.
Speaker #0
Très bien, merci pour cette présentation très claire. Grâce à ton expérience, tu as connu les deux perspectives, celle de l'organisation et celle des salariés. Est-ce que maintenant tu as une vision différente du management intergénérationnel ?
Speaker #2
Complètement, parce que je me rappelle que quand j'étais vraiment du côté de la direction, ce que j'ai observé, c'est que les directions ont tendance à traiter les problématiques de génération comme des statistiques. Par exemple, on a des pyramides des âges, on a aussi toutes les questions autour des plans de succession. Quand quelqu'un part à la retraite, on prépare son plan de succession et tout ça. Alors que quand on est du côté du collaborateur, et même moi aujourd'hui en tant que coach, on traite des problématiques de personnes. Que la personne soit un boomer, un génération X, ou voilà, c'est une personne. Et donc, il y a un décalage entre la façon dont sont perçus, enfin, dont sont traités les collaborateurs dans les entreprises, donc par l'organisation, et la façon dont eux le perçoivent en tant qu'individu.
Speaker #0
Et alors, c'est quoi la perception aujourd'hui qu'ils peuvent avoir de la direction, de l'entreprise ? Est-ce qu'il y a des choses qui ont changé en 20, 30 ans ?
Speaker #2
Alors là, moi, je vais parler de la loyauté. Tu vois, il y a vraiment, pour les générations avant, donc pour les générations, les boomers, la génération d'après-guerre, pour la génération suivante même, la génération X, il y a vraiment eu un contrat avec l'entreprise, un contrat qui était plutôt explicite de je donne mon engagement, je donne ma loyauté et en échange, je vais avoir de la stabilité, je vais avoir une rémunération et je vais avoir une carrière gérée par l'entreprise. Les nouvelles générations Elles ont vu tout ça s'effondrer. Elles n'ont pas du tout connu le même monde. Et donc aujourd'hui, le rapport à l'entreprise a complètement changé. C'est-à-dire que la loyauté qu'on donne à l'entreprise, elle n'est plus à l'entreprise. Justement, on suit une personne, par exemple. Il y a beaucoup de jeunes qui viennent pour une personne ou un projet. Et donc, on a complètement rebalayé. On n'a plus les mêmes référentiels du tout. Et aujourd'hui, les générations continuent au sein des entreprises à évoluer avec des référentiels différents. qui n'ont jamais été explicitées. Aujourd'hui, il y en a qui vont, on le voit dans les entreprises, tu vas avoir les jeunes on va dire les nouvelles générations, la génération Z, et encore un peu les X, et puis bientôt on aura la génération Alpha qui va arriver sur le marché du travail, qui vont dire, oui, les boomers, de toute façon, ils n'ont jamais bougé de leur chaise, ils sont contre tout, ils refusent le changement. Et on va avoir ces anciennes générations qui vont dire, les jeunes ne sont plus loyaux, ils ne pensent qu'à eux, ils sont opportunistes, et donc là on va avoir en fait des tensions. Alors ? Pour moi, il n'y a pas de tensions intergénérationnelles, mais on dit qu'il y a des tensions intergénérationnelles, alors qu'il y a juste un problème de référentiel.
Speaker #0
Ou de communication.
Speaker #2
Et de communication, oui.
Speaker #0
Communication. Donc, si je fais un petit récapitulatif des générations qui peuvent coexister aujourd'hui, qui peuvent cohabiter, donc on a les boomers qui sont les personnes nées après la guerre.
Speaker #2
Exactement, jusqu'en 1964, les boomers.
Speaker #0
1964, ensuite on a la génération X jusqu'à 1980 à peu près.
Speaker #2
Oui, 1979,
Speaker #0
65-79. Ok.
Speaker #2
Après la génération Y, année 80-96. Après, à partir de 97, on a la Gen Z.
Speaker #0
Et là,
Speaker #2
à 2010, les prochains arrivés sur le marché du travail, c'est la génération Alpha.
Speaker #0
Donc potentiellement cinq générations qui vont se retrouver à travailler ensemble. Est-ce que tu constates un écart de valeur entre les générations sur la fidélité de l'entreprise ? Tu as un petit peu répondu à cette question.
Speaker #2
Je pense que ce n'est pas un écart de valeur. Et là, c'est ce que je disais juste avant, c'est plutôt un écart de référentiel. Les jeunes aussi sont loyaux. Les jeunes aussi vont avoir la notion de travail, d'engagement et tout ça. Sauf qu'aujourd'hui, puisqu'ils n'ont pas les mêmes référentiels, ils ne vont pas donner la même chose et ça ne va pas se matérialiser de la même façon. Mais pour moi, il n'y a pas de problème de valeur. Il y a vraiment le manque de définition du cadre commun. On n'a pas défini de cadre commun. Et on travaille aujourd'hui en entreprise sur des contrats implicites. On n'a jamais expliqué c'est quoi un collaborateur loyal dans l'entreprise. On n'a jamais dit ça. Et donc, les plus anciens vont dire, par exemple, la loyauté et donc l'engagement et tout ça, ça va être de répondre à 23 heures un dimanche soir. Là où quelqu'un d'autre, qui peut être d'ailleurs de la même génération, va avoir une notion complètement différente de loyauté et d'engagement qui va être... Par exemple, moi, quand je m'engage dans un projet, j'ai la notion de résultat et pour moi, être engagé, c'est atteindre ses objectifs. Et donc, l'entreprise ne définit en général, je connais très peu d'entreprises qui ont fait l'exercice, de définir qu'est-ce qu'un collaborateur loyal dans mon organisation. Je ne sais pas si des entreprises l'ont fait, mais moi, je ne l'ai jamais vu. Ce que j'ai vu, c'est des ateliers. Des ateliers où la génération, les boomers vont aller expliquer à la Gen Z comment ils fonctionnent. Ou l'inverse, où chacun va se parler de comment je fonctionne. Et donc, c'est comme si on opposait les générations. Alors que finalement, si on les mettait tous dans un cadre commun, sans notion de génération, ça marcherait bien mieux, je pense.
Speaker #0
OK. Et c'est vrai que d'un point de vue RH, dans les entreprises, il y a le règlement intérieur. Donc, il y a des règles qui sont écrites.
Speaker #2
Oui.
Speaker #0
Et après, il y a un petit peu le off, ce que les collaborateurs se disent entre eux. Et là, finalement, c'est que du off et il n'y a rien d'écrit.
Speaker #2
Parce qu'on laisse la place au off, en fait. C'est la nature à horreur du vide. C'est-à-dire que dès qu'on n'a pas explicité quelque chose, donc les règles implicites existent et donc les incompréhensions aussi. Pour moi, ce n'est même pas un sujet RH, c'est un sujet de direction générale. la thématique, on va dire, des générations. Parce que c'est stratégique dans la mesure où on a beaucoup de départs, on a beaucoup de, on le sait, maintenant on a beaucoup de plans dans les entreprises de rétention des talents, dans le recrutement, s'assurer qu'on recrute les bonnes personnes, qu'ils vont rester avec cette peur qu'au bout de deux jours, ils s'en aillent, parce qu'ils seront déçus et qu'ils mettront un terme à leur période d'essai.
Speaker #0
On fait un super onboarding.
Speaker #2
Voilà, exactement, et encore pas toujours. Il y a vraiment cette nécessité d'aller adresser le sujet au plus haut niveau pour justement éviter les situations où à la machine à café, ça va parler, puis un tel et puis un tel. Mais de toute façon, que ce soit une question de génération ou pas, dans tous les cas, tout ce qui n'est pas adressé par l'entreprise finit en règles implicites qu'on laisse se dérouler d'ailleurs. Et si on les laisse se dérouler sous nos yeux, c'est qu'on les a validées.
Speaker #0
C'est ça, mais ce n'est pas écrit.
Speaker #2
et c'est pas écrit.
Speaker #0
Selon Deloitte j'ai lu que la génération Z représentait déjà 27% de la force de travail en 2025 Et d'ici 2030, Gen Z et Millennial se représenteront à peu près 74% de la population active mondiale. Est-ce que les générations devront donc coexister dans les années à venir ? Est-ce qu'à ton avis, ça va devenir un sujet managérial prioritaire et stratégique pour l'organisation ?
Speaker #2
Je pense que c'est déjà un sujet prioritaire et stratégique et qu'il ne faut pas attendre, qui est, tu disais, 75%. 74% ? Oui, 74%. Je pense que c'est dès maintenant qu'il faut travailler sur le sujet, justement pour anticiper. En fait, l'équilibre est en train de changer, et de plus en plus, et on ne sait pas comment sera la génération future et comment seront encore les générations futures. Donc, je pense que c'est ce que je te disais juste avant, que oui, le sujet est stratégique. Aujourd'hui, on a tendance à le prendre comme un conflit de génération à gérer, alors qu'en fait... sous-tend là-dedans, parce qu'on parlait de performance aussi. Il y a aussi tous les sujets de performance qui vont aller avec. Les gens qui passent du temps à ne pas se comprendre, donc ne travaillent pas bien ensemble, ça a un impact sur leur performance. Parce que quand on est en entreprise et quand on est patron d'une boîte, on est aussi beaucoup sur la performance. Et donc, je pense qu'à ce titre-là, c'est un sujet à adresser dès maintenant, sans attendre, et pas de façon très superficielle avec les, voilà ce que je disais, les ateliers de... Connaissons-nous tous ensemble, ça va être formidable, en allant vraiment travailler profondément sur ce fameux contrat pour qu'il devienne explicite.
Speaker #0
Et c'est vrai que ce que je peux voir en entreprise souvent, j'ai eu l'occasion dans différentes vies de remarquer ça, c'est de faire revenir des anciens collaborateurs qui avaient la mémoire de l'entreprise parce que ça n'a pas été transmis aux nouvelles générations.
Speaker #2
Oui. Moi, je l'ai vécu aussi quand j'étais DRH, où d'un coup, on se met à paniquer parce que un tel s'en va à la retraite dans un an, qu'on se rend compte qu'il n'a rien écrit de tout son savoir et qu'il a besoin de transmettre. Et on a aussi des difficultés à l'anticiper. Je trouve que c'est un peu là où on dit que c'est tout de suite qu'il faut traiter les problématiques des générations. Il y a un sujet à anticiper qui est aussi la transmission du savoir. gérer cette transmission du savoir, il faut faire cohabiter des gens qui n'ont pas du tout la même façon de travailler, qui n'ont pas les mêmes attentes. Et donc, même à ce niveau-là, parce que là aussi, c'est stratégique. Il y a beaucoup dans les entreprises, moi, je l'ai vécu quand j'étais en entreprise, dans le domaine spatial, j'ai évolué. Il y avait des gens qui avaient des compétences extrêmement techniques et un manque d'anticipation, ça veut dire qu'on ne savait pas comment et qui allait reprendre le flambeau. C'est-à-dire qu'il n'y avait même pas la personne identifiée parce que ceux qui arrivaient étaient un peu trop jeunes. Et puis en plus... La personne n'avait pas forcément non plus, on dit le savoir c'est le pouvoir, et il y en a qui étaient un peu comme ça, n'avaient pas non plus forcément envie de transmettre. Donc c'est aussi un énorme sujet ça, la transmission.
Speaker #0
Ouais.
Speaker #2
À organiser, vraiment.
Speaker #0
Et alors, est-ce que toi t'as pu mettre en place des solutions ? Est-ce que t'as vu des solutions pour mieux faire travailler les générations ensemble ?
Speaker #2
Moi j'avais mis en place des choses, alors j'ai fait l'erreur, comme beaucoup de DRH, de penser que c'était un sujet RH, alors que, voilà. vraiment, je pense que c'est un sujet de direction générale et de codire. J'ai fait les fameux ateliers, ceux dont je dis qu'ils ne servent à rien. Et effectivement, ça n'a pas résolu grand-chose, si ce n'est avoir fait un peu perdre de temps. Pour moi, les solutions qui fonctionnent le mieux, c'est déjà que le comité de direction se saisisse du sujet, qu'il définisse qu'est-ce que nous attendons d'un collaborateur loyal. C'est quoi un collaborateur loyal ? C'est quoi un collaborateur engagé ? C'est quoi notre référentiel ? Et après, tout le monde est soumis à la même enseigne, peu importe sa génération. Donc, en fait, on change le référentiel de tout le monde. Et ça, ça passe par des discussions aussi avec les managers. Les managers de proximité sont les premiers qui vont devoir faire cohabiter, on va dire, les générations. Donc, ils doivent aussi se saisir de ce référentiel, l'avoir compris, y avoir participé et ensuite l'animer. Et puis, évidemment, les RH, pour moi, ce sont les... chef d'orchestre de tout ce mouvement-là. Et moi, j'aurais tendance à dire que ce qui fonctionne, c'est ce qui fait aussi collaborer les gens. Ça veut dire les impliquer et les rendre acteurs du sujet. Parce que j'ai remarqué quelque chose, c'est que le contrat explicite, il protège la relation. Ça veut dire qu'une fois que c'est écrit, c'est un peu comme tu disais le règlement intérieur, tout le monde est soumis au règlement intérieur. Mais une fois que tu dis, voilà, pour nous... Être loyal, c'est ça. L'engagement, c'est ça. Nos valeurs, c'est ça. Et que tout le monde est sur le même pied d'égalité qu'il y a de l'équité sur ce sujet. Tu protèges une relation et tu protèges aussi un cadre. Donc pour moi, c'est une question de cadre aussi.
Speaker #0
Et de vision commune. Donc ce que tu me dis quelque part, c'est essayer d'arriver à une vision commune pour tout le monde, même si les attentes sont différentes et que le travail n'est pas adressé de la même manière d'un individu à l'autre, d'une génération à l'autre. À partir du moment où on a la vision commune et des règles écrites,
Speaker #2
Oui, d'autant plus que, tu vois, je me dis, et je l'ai beaucoup vu, on dit qu'aujourd'hui, il y a une crise de sens. C'est vrai. Mais cette crise de sens, autant ces générations qui disent c'était mieux avant, étaient plus tranquilles avant, c'est-à-dire qu'il y avait beaucoup plus de sécurité, autant ils sont encore en poste aujourd'hui. Ils vivent aussi cette crise de sens. Ils la vivent différemment parce qu'ils la vivent comme un effondrement de ce qu'ils ont connu avant, là où les jeunes, en fait, évoluent déjà dans un système qui est... qui est devenue très compliquée, qui a profondément changé. Mais en fait, on se rend compte que tu parles de vision, de valeur et tout. De façon générale, les gens ont la même vision et ils ont les mêmes valeurs. D'ailleurs, dans les entreprises, je recommande aussi de définir une vision et d'embarquer tout le monde sur sa vision et de définir ses valeurs. Mais l'engagement, tout le monde n'a pas la même définition. Et pour autant, tout le monde va dire oui, moi, je suis très engagé. Oui, moi, je suis très loyal. Après, une des grosses différences aussi, c'est que... quand on parle de loyauté, ce qui a changé, c'est qu'aujourd'hui, la loyauté, les nouvelles générations, elles s'occupent aussi de leur propre loyauté. Quelle est ma loyauté vis-à-vis de mon employeur ? On peut être à 10 sur 10, mais quelle est la loyauté vis-à-vis de moi ? Souvent, elle est à 10 sur 10 aussi, là où pour les anciennes générations, elle est peut-être un peu moins, ce qui peut créer un déséquilibre. Et donc, les nouvelles générations, dans un monde qui a complètement changé avec moins de sécurité, ils vont peut-être... parfois avoir tendance à se choisir plutôt qu'à choisir l'entreprise parce qu'ils n'ont pas de garantie, là où avant il y avait beaucoup plus de garantie. Tu vois ? Donc en fait, ils ont évolué dans des univers complètement différents, mais à la fin, mon avis, c'est qu'ils ont souvent la même vision et ils ont souvent les mêmes valeurs.
Speaker #0
Mais il peut y avoir aussi des conflits, des frictions entre les générations. Oui. Est-ce qu'il peut être déstabilisant pour un manager ? Est-ce que tu as pu, toi, repérer des sources de frictions ? Quelles sont-elles les plus fréquentes ?
Speaker #2
C'est beaucoup de jugements. Pour moi, il y a beaucoup de jugements. Chacun s'oppose, c'est-à-dire, il y a un peu des idées reçues aussi sur les générations qu'on a beaucoup entendues, qui sont beaucoup véhiculées aussi par les médias. Exemple, on va dire que le jeune, il n'est pas professionnel. On va dire que de toute façon, il est opportuniste, il n'est pas engagé. Dès qu'il aura l'occasion, il va s'en aller s'il n'a plus vert ailleurs. Ils sont feignants. Parce qu'ils ne veulent pas finir à 20h le soir. Voilà, c'est ça. Et de l'autre côté, ces générations-là plus jeunes vont dire des anciens. Ils se sont encroutés sur leur poste. Ils sont à la ramasse sur tout un tas de choses.
Speaker #0
Ils sont corvéables à merci.
Speaker #2
Oui, ils sont corvéables à merci. Ils courbent les chines. Voilà, il y a tout ça. Et donc là, pour moi, dans le rôle du manager, il y a une grosse part d'écoute. Une fois que le contrat... et commun et explicite, c'est plus facile aussi pour un manager de recadrer et de gérer. Puisqu'il a le contrat, puisqu'il a, on va dire, le référentiel, ça sera plus facile pour lui de se saisir du sujet et d'apaiser des tensions. Mais voilà, pour moi, les plus grosses tensions, c'est des incompréhensions et beaucoup de jugements. Voilà, c'est beaucoup, beaucoup de jugements des uns et des autres. Et pour autant, ça ne sert à rien, à mon avis, de dire comment chacun fonctionne. Je le redis encore, ces ateliers, il faut arrêter. Les managers de proximité, tous ceux qui sont amenés à avoir dans leurs équipes plusieurs générations qui se côtoient, doivent avoir un regard particulier et être peut-être formés plus que les autres sur la connaissance de pourquoi on en est arrivé là, l'histoire et tout ça, comment c'est possible qu'on en soit arrivé là. Et après, définir aussi, sur les bases de ce qu'a défini l'entreprise, les règles de son équipe.
Speaker #0
Alors, il y a une notion que j'aime bien chez Fed. Fed, ça vient de fédérer. C'est la notion de fédérer. On essaie, nous, de fédérer en interne, en externe, avec nos collaborateurs, avec nos clients. Quel serait ton conseil pour fédérer les différentes générations dans l'entreprise ?
Speaker #2
Tu l'as dit tout à l'heure, je pense que c'est la vision partagée. Tout le monde a envie de rêver. tout le monde je pense que Si on demande à quelqu'un, à n'importe quel collaborateur dans l'entreprise, tout le monde a envie d'être utile et de se sentir reconnu dans son poste et de participer à quelque chose. On a besoin de savoir pourquoi on travaille. Donc, si on définit vraiment une vision, on fédère. Après, je pense aussi, je suis intimement convaincue que le dirigeant doit... Moi, j'aime beaucoup la notion de leadership conscient. Mais que les dirigeants ont tout intérêt à devenir de vrais leaders avec une vraie vision. Et en fait, là, tu fédères tout le monde quand tu as une vision, quel que soit l'âge, le passif. On a envie de suivre un leader qui nous fait rêver.
Speaker #0
Cette notion de binôme DGDRH, elle est importante.
Speaker #2
Oui, elle est importante.
Speaker #0
Merci Sophie pour toutes ces bonnes pratiques. Justement, tu viens de sortir un livre qui s'intitule DRH, tous des héros. Est-ce qu'on peut trouver des réponses dans ton livre pour notre sujet du jour ?
Speaker #2
Oui, j'ai tout un chapitre sur ce sujet qui traite des générations et notamment de cette notion de loyauté dont je parle, de référentiel et tout. C'est le chapitre 2 de mon livre. Et ce n'est pas un guide de bonne pratique, ce livre. et d'ailleurs voilà bon Dans ce chapitre aussi, il y a vraiment des questions très concrètes pour avancer sur ces sujets. Et aussi, je trouve que ce qui est toujours intéressant, que ce soit pour les RH, mais aussi pour les dirigeants, c'est rentrer un peu en introspection de quelles sont mes pratiques. Si je me regarde vraiment en face, moi, comment je traite la loyauté et moi, mon rapport à la loyauté, à l'engagement. Donc, ça pose aussi toutes ces questions dans le livre pour passer à l'action. L'objectif, après, c'est de passer à l'action.
Speaker #0
D'accord. C'est important.
Speaker #2
Oui.
Speaker #0
Qu'est-ce qui t'a amené à écrire ce livre ? Et pourquoi ce titre, en fait, Tous des héros, c'est une affirmation, c'est une provocation ?
Speaker #2
C'est une affirmation. L'objectif n'est pas de dire, oh, vous êtes tous formidables, même si je trouve que les RH sont formidables, mais ce n'est pas pour flatter les RH. C'est vraiment pour dire, vous avez déjà en vous tout ce qu'il faut pour changer le monde du travail, qui a besoin d'un gros changement. Le monde du travail a changé, mais là, on le voit, on est en train d'en parler. Il y a des sujets de tension, il y a des problématiques et j'en développe 14 dans le livre. Et donc, c'est vraiment dire vous avez déjà tout ce qu'il faut en vous pour changer le monde du travail. Mon message, c'est aussi de dire vous ne le ferez pas tout seul. Voilà, on le fera tous ensemble. Ce sera vraiment un mouvement qu'on fera tous ensemble. Et pourquoi ce livre ? Merci. Moi, quand j'ai quitté mon dernier poste, j'étais secrétaire générale, DRH, directrice d'établissement. Et je me suis retrouvée dans une réunion, qui d'ailleurs fait l'introduction de mon livre, où il fallait, donc j'étais membre du comité de direction, et en tant que secrétaire générale, j'avais toutes les fonctions transverses sauf la DAF. Et je devais défendre les budgets de mes directions, parce que notre actionnaire nous avait demandé de sauver 400 000 euros sur nos frais fixes pour rentrer dans le budget. Ce jour-là, j'ai... perdu une grosse partie de mes budgets, pourtant je me suis battue très très fort. Et j'ai compris, là j'ai perdu le sens de mon job, je l'ai quitté, et je suis revenue en ayant pris conscience que les DRH sont vraiment au centre de l'entreprise, ça n'a rien d'égocentrique ce que je dis, c'est vraiment comme un chef d'orchestre, tout est une question d'humain, et tout devrait passer par le DRH, il est au centre, à la croisée de tous les chemins de l'entreprise. Et donc j'ai eu... Par mon expérience, je développe aussi des notions de neurosciences, de philosophie, je donne aussi des chiffres, des études et tout ça. J'ai eu envie d'écrire ce livre parce qu'on me disait que j'étais utopiste, que j'étais atypique et je crois juste que j'avais peut-être compris comment ça marche aujourd'hui. Et j'ai le sentiment qu'il y a beaucoup de DRH qui ont aussi compris la même chose. Et j'ai eu envie de, un peu comme un manifeste, de lancer ce mouvement, c'est pas juste moi dans mon coin, et de dire vous avez déjà tout en vous. Mais aujourd'hui... Ce n'est pas que vous êtes seul, c'est que vous êtes isolé. On est isolé. Et donc, regroupons-nous en RH. Alors DRH, mais tous les RH, regroupons-nous pour tous ensemble réfléchir et changer le monde du travail.
Speaker #0
Un DRH qui n'est pas membre du Codir, déjà, c'est une grosse complexité pour l'entreprise.
Speaker #2
Pour moi, il y a des red flags. Il y a le DRH qui n'est pas rattaché au DG. Donc le DRH, par exemple, rattaché au DAF. Pour moi, red flag. Le DRH qui n'est pas membre du CODIR ou RRH dans certaines entreprises. Et quand sur la fiche de poste, il n'y a rien sur la stratégie. Pour moi, c'est trois red flags.
Speaker #0
Donc à tous les RRH et DRH qui nous écoutent, si jamais vous répondez à une annonce, faites attention. Merci Sophie, l'épisode touche à sa fin. Pour conclure, je vais te soumettre un format court quand on parle management intergénérationnel. Quelle est l'action à lancer dès demain ? Et l'action a arrêté immédiatement ?
Speaker #2
L'action a lancé dès demain, je dirais, c'est prochaine réunion Codir, mettre le sujet sur la table et que le DG s'en saisisse, accompagné par le DRH, pour organiser quelque chose. Et je pense que c'est très important de l'adresser dès maintenant. On a dit que c'est stratégique à beaucoup de niveaux. Et arrêter les ateliers intergénérationnels pour expliquer qui fait quoi, comment on est, tout ça. Pour moi, c'est de la surface.
Speaker #0
D'accord, donc de l'action. pas de surface. En profondeur, exact. Deux mots, Sophie, sur ton livre. Il est sorti hier, je crois, dans toutes les bonnes librairies. Oui. Est-ce qu'on peut le trouver également sur Internet ?
Speaker #2
On peut le trouver, en fait, dans toutes les librairies physiques et on peut le trouver aussi sur Internet. Fnac, Amazon, Cultura, en commande, il est dispo.
Speaker #0
DRH, tous des héros. DRH,
Speaker #2
tous des héros.
Speaker #0
Merci beaucoup, Sophie, pour cet échange riche, très concret. On espère qu'il vous aidera dans le management de vos équipes intergénérationnelles. Donc de l'action, Si vous avez aimé l'épisode, n'hésitez pas à le partager ou laissez-nous une étoile ou un commentaire. Et pour ma part, je vous donne rendez-vous pour un nouvel épisode prochainement. A très bientôt et encore merci Sophie. Au revoir.
Speaker #1
Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière fed-group.fr
Speaker #0
Fed Group

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FED GROUP
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteurs by FED GROUP. Vous voulez changer de job ? Vous cherchez de nouveaux collaborateurs ? Nos experts vous donnent des clés de réussite pour décrocher le meilleur poste ou le meilleur candidat, celui qui vous ressemble. Ici, on parle entretien d'embauche, intérim, CV, questions magiques et plein d'autres choses. Parce que dans chaque rencontre, il y a une opportunité. Construisons ensemble vos succès professionnels de demain. Bonne écoute !
Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteurs by FED Group, je suis Sébastien Charmille, directeur associé au sein du groupe et je représente aujourd'hui la marque FED Human, qui est la marque spécialisée dans les métiers des ressources humaines et de la paie. Et pour ce nouvel épisode, en partenariat avec le cabinet FED Human, on va parler d'un défi les plus concrets du quotidien managérial, comment faire travailler ensemble des gens qui n'ont pas les mêmes repères, les mêmes codes, les mêmes attentes et parfois les mêmes définitions du mot travail. Pour en parler, j'ai le plaisir d'accueillir Sophie Flamant, coach et consultante RH, ancienne DRH et auteure d'un livre dont on parlera tout à l'heure. Bonjour Sophie.
Speaker #2
Bonjour Sébastien.
Speaker #0
Merci d'avoir accepté mon invitation. Sophie, pour nos auditeurs qui ne te connaissent pas encore, est-ce que tu peux te présenter rapidement et expliquer ce qui t'a amené à passer du poste de DRH au rôle de coach consultante ?
Speaker #2
Oui. Moi j'ai commencé ma carrière comme avocate à Toulouse et après je suis devenue juriste et j'ai découvert le monde de l'entreprise en étant juriste en droit social et j'ai évolué ensuite vers des fonctions de DRH et jusqu'au poste de secrétaire générale. Donc en 2020 j'ai perdu mon père, ça a pas mal rebalayé pour moi les cartes et notamment sur ma carrière. J'ai décidé d'aller faire de l'humanitaire pendant un temps. J'ai quitté aussi mon poste et on en parlera tout à l'heure, je pense. J'ai quitté mon poste parce que j'avais aussi des difficultés de retrouver du sens. Moi aussi, j'étais confrontée aux problèmes de génération, je pense. Je suis revenue dans la fonction RH, mais d'une autre façon. C'est-à-dire que j'ai créé mon ONG. Aujourd'hui, je vis entre l'Inde et la France, mais j'ai décidé d'accompagner les professionnels RH dans leurs défis du quotidien par le biais du coaching. coaching spécialisé de RH, donc DRH, RRH et autres fonctions, et aussi par la consultance. Donc je fais aussi du conseil RH auprès des entreprises, et notamment sur ces thématiques-là et les différentes thématiques que j'évoque dans mon livre.
Speaker #0
Très bien, merci pour cette présentation très claire. Grâce à ton expérience, tu as connu les deux perspectives, celle de l'organisation et celle des salariés. Est-ce que maintenant tu as une vision différente du management intergénérationnel ?
Speaker #2
Complètement, parce que je me rappelle que quand j'étais vraiment du côté de la direction, ce que j'ai observé, c'est que les directions ont tendance à traiter les problématiques de génération comme des statistiques. Par exemple, on a des pyramides des âges, on a aussi toutes les questions autour des plans de succession. Quand quelqu'un part à la retraite, on prépare son plan de succession et tout ça. Alors que quand on est du côté du collaborateur, et même moi aujourd'hui en tant que coach, on traite des problématiques de personnes. Que la personne soit un boomer, un génération X, ou voilà, c'est une personne. Et donc, il y a un décalage entre la façon dont sont perçus, enfin, dont sont traités les collaborateurs dans les entreprises, donc par l'organisation, et la façon dont eux le perçoivent en tant qu'individu.
Speaker #0
Et alors, c'est quoi la perception aujourd'hui qu'ils peuvent avoir de la direction, de l'entreprise ? Est-ce qu'il y a des choses qui ont changé en 20, 30 ans ?
Speaker #2
Alors là, moi, je vais parler de la loyauté. Tu vois, il y a vraiment, pour les générations avant, donc pour les générations, les boomers, la génération d'après-guerre, pour la génération suivante même, la génération X, il y a vraiment eu un contrat avec l'entreprise, un contrat qui était plutôt explicite de je donne mon engagement, je donne ma loyauté et en échange, je vais avoir de la stabilité, je vais avoir une rémunération et je vais avoir une carrière gérée par l'entreprise. Les nouvelles générations Elles ont vu tout ça s'effondrer. Elles n'ont pas du tout connu le même monde. Et donc aujourd'hui, le rapport à l'entreprise a complètement changé. C'est-à-dire que la loyauté qu'on donne à l'entreprise, elle n'est plus à l'entreprise. Justement, on suit une personne, par exemple. Il y a beaucoup de jeunes qui viennent pour une personne ou un projet. Et donc, on a complètement rebalayé. On n'a plus les mêmes référentiels du tout. Et aujourd'hui, les générations continuent au sein des entreprises à évoluer avec des référentiels différents. qui n'ont jamais été explicitées. Aujourd'hui, il y en a qui vont, on le voit dans les entreprises, tu vas avoir les jeunes on va dire les nouvelles générations, la génération Z, et encore un peu les X, et puis bientôt on aura la génération Alpha qui va arriver sur le marché du travail, qui vont dire, oui, les boomers, de toute façon, ils n'ont jamais bougé de leur chaise, ils sont contre tout, ils refusent le changement. Et on va avoir ces anciennes générations qui vont dire, les jeunes ne sont plus loyaux, ils ne pensent qu'à eux, ils sont opportunistes, et donc là on va avoir en fait des tensions. Alors ? Pour moi, il n'y a pas de tensions intergénérationnelles, mais on dit qu'il y a des tensions intergénérationnelles, alors qu'il y a juste un problème de référentiel.
Speaker #0
Ou de communication.
Speaker #2
Et de communication, oui.
Speaker #0
Communication. Donc, si je fais un petit récapitulatif des générations qui peuvent coexister aujourd'hui, qui peuvent cohabiter, donc on a les boomers qui sont les personnes nées après la guerre.
Speaker #2
Exactement, jusqu'en 1964, les boomers.
Speaker #0
1964, ensuite on a la génération X jusqu'à 1980 à peu près.
Speaker #2
Oui, 1979,
Speaker #0
65-79. Ok.
Speaker #2
Après la génération Y, année 80-96. Après, à partir de 97, on a la Gen Z.
Speaker #0
Et là,
Speaker #2
à 2010, les prochains arrivés sur le marché du travail, c'est la génération Alpha.
Speaker #0
Donc potentiellement cinq générations qui vont se retrouver à travailler ensemble. Est-ce que tu constates un écart de valeur entre les générations sur la fidélité de l'entreprise ? Tu as un petit peu répondu à cette question.
Speaker #2
Je pense que ce n'est pas un écart de valeur. Et là, c'est ce que je disais juste avant, c'est plutôt un écart de référentiel. Les jeunes aussi sont loyaux. Les jeunes aussi vont avoir la notion de travail, d'engagement et tout ça. Sauf qu'aujourd'hui, puisqu'ils n'ont pas les mêmes référentiels, ils ne vont pas donner la même chose et ça ne va pas se matérialiser de la même façon. Mais pour moi, il n'y a pas de problème de valeur. Il y a vraiment le manque de définition du cadre commun. On n'a pas défini de cadre commun. Et on travaille aujourd'hui en entreprise sur des contrats implicites. On n'a jamais expliqué c'est quoi un collaborateur loyal dans l'entreprise. On n'a jamais dit ça. Et donc, les plus anciens vont dire, par exemple, la loyauté et donc l'engagement et tout ça, ça va être de répondre à 23 heures un dimanche soir. Là où quelqu'un d'autre, qui peut être d'ailleurs de la même génération, va avoir une notion complètement différente de loyauté et d'engagement qui va être... Par exemple, moi, quand je m'engage dans un projet, j'ai la notion de résultat et pour moi, être engagé, c'est atteindre ses objectifs. Et donc, l'entreprise ne définit en général, je connais très peu d'entreprises qui ont fait l'exercice, de définir qu'est-ce qu'un collaborateur loyal dans mon organisation. Je ne sais pas si des entreprises l'ont fait, mais moi, je ne l'ai jamais vu. Ce que j'ai vu, c'est des ateliers. Des ateliers où la génération, les boomers vont aller expliquer à la Gen Z comment ils fonctionnent. Ou l'inverse, où chacun va se parler de comment je fonctionne. Et donc, c'est comme si on opposait les générations. Alors que finalement, si on les mettait tous dans un cadre commun, sans notion de génération, ça marcherait bien mieux, je pense.
Speaker #0
OK. Et c'est vrai que d'un point de vue RH, dans les entreprises, il y a le règlement intérieur. Donc, il y a des règles qui sont écrites.
Speaker #2
Oui.
Speaker #0
Et après, il y a un petit peu le off, ce que les collaborateurs se disent entre eux. Et là, finalement, c'est que du off et il n'y a rien d'écrit.
Speaker #2
Parce qu'on laisse la place au off, en fait. C'est la nature à horreur du vide. C'est-à-dire que dès qu'on n'a pas explicité quelque chose, donc les règles implicites existent et donc les incompréhensions aussi. Pour moi, ce n'est même pas un sujet RH, c'est un sujet de direction générale. la thématique, on va dire, des générations. Parce que c'est stratégique dans la mesure où on a beaucoup de départs, on a beaucoup de, on le sait, maintenant on a beaucoup de plans dans les entreprises de rétention des talents, dans le recrutement, s'assurer qu'on recrute les bonnes personnes, qu'ils vont rester avec cette peur qu'au bout de deux jours, ils s'en aillent, parce qu'ils seront déçus et qu'ils mettront un terme à leur période d'essai.
Speaker #0
On fait un super onboarding.
Speaker #2
Voilà, exactement, et encore pas toujours. Il y a vraiment cette nécessité d'aller adresser le sujet au plus haut niveau pour justement éviter les situations où à la machine à café, ça va parler, puis un tel et puis un tel. Mais de toute façon, que ce soit une question de génération ou pas, dans tous les cas, tout ce qui n'est pas adressé par l'entreprise finit en règles implicites qu'on laisse se dérouler d'ailleurs. Et si on les laisse se dérouler sous nos yeux, c'est qu'on les a validées.
Speaker #0
C'est ça, mais ce n'est pas écrit.
Speaker #2
et c'est pas écrit.
Speaker #0
Selon Deloitte j'ai lu que la génération Z représentait déjà 27% de la force de travail en 2025 Et d'ici 2030, Gen Z et Millennial se représenteront à peu près 74% de la population active mondiale. Est-ce que les générations devront donc coexister dans les années à venir ? Est-ce qu'à ton avis, ça va devenir un sujet managérial prioritaire et stratégique pour l'organisation ?
Speaker #2
Je pense que c'est déjà un sujet prioritaire et stratégique et qu'il ne faut pas attendre, qui est, tu disais, 75%. 74% ? Oui, 74%. Je pense que c'est dès maintenant qu'il faut travailler sur le sujet, justement pour anticiper. En fait, l'équilibre est en train de changer, et de plus en plus, et on ne sait pas comment sera la génération future et comment seront encore les générations futures. Donc, je pense que c'est ce que je te disais juste avant, que oui, le sujet est stratégique. Aujourd'hui, on a tendance à le prendre comme un conflit de génération à gérer, alors qu'en fait... sous-tend là-dedans, parce qu'on parlait de performance aussi. Il y a aussi tous les sujets de performance qui vont aller avec. Les gens qui passent du temps à ne pas se comprendre, donc ne travaillent pas bien ensemble, ça a un impact sur leur performance. Parce que quand on est en entreprise et quand on est patron d'une boîte, on est aussi beaucoup sur la performance. Et donc, je pense qu'à ce titre-là, c'est un sujet à adresser dès maintenant, sans attendre, et pas de façon très superficielle avec les, voilà ce que je disais, les ateliers de... Connaissons-nous tous ensemble, ça va être formidable, en allant vraiment travailler profondément sur ce fameux contrat pour qu'il devienne explicite.
Speaker #0
Et c'est vrai que ce que je peux voir en entreprise souvent, j'ai eu l'occasion dans différentes vies de remarquer ça, c'est de faire revenir des anciens collaborateurs qui avaient la mémoire de l'entreprise parce que ça n'a pas été transmis aux nouvelles générations.
Speaker #2
Oui. Moi, je l'ai vécu aussi quand j'étais DRH, où d'un coup, on se met à paniquer parce que un tel s'en va à la retraite dans un an, qu'on se rend compte qu'il n'a rien écrit de tout son savoir et qu'il a besoin de transmettre. Et on a aussi des difficultés à l'anticiper. Je trouve que c'est un peu là où on dit que c'est tout de suite qu'il faut traiter les problématiques des générations. Il y a un sujet à anticiper qui est aussi la transmission du savoir. gérer cette transmission du savoir, il faut faire cohabiter des gens qui n'ont pas du tout la même façon de travailler, qui n'ont pas les mêmes attentes. Et donc, même à ce niveau-là, parce que là aussi, c'est stratégique. Il y a beaucoup dans les entreprises, moi, je l'ai vécu quand j'étais en entreprise, dans le domaine spatial, j'ai évolué. Il y avait des gens qui avaient des compétences extrêmement techniques et un manque d'anticipation, ça veut dire qu'on ne savait pas comment et qui allait reprendre le flambeau. C'est-à-dire qu'il n'y avait même pas la personne identifiée parce que ceux qui arrivaient étaient un peu trop jeunes. Et puis en plus... La personne n'avait pas forcément non plus, on dit le savoir c'est le pouvoir, et il y en a qui étaient un peu comme ça, n'avaient pas non plus forcément envie de transmettre. Donc c'est aussi un énorme sujet ça, la transmission.
Speaker #0
Ouais.
Speaker #2
À organiser, vraiment.
Speaker #0
Et alors, est-ce que toi t'as pu mettre en place des solutions ? Est-ce que t'as vu des solutions pour mieux faire travailler les générations ensemble ?
Speaker #2
Moi j'avais mis en place des choses, alors j'ai fait l'erreur, comme beaucoup de DRH, de penser que c'était un sujet RH, alors que, voilà. vraiment, je pense que c'est un sujet de direction générale et de codire. J'ai fait les fameux ateliers, ceux dont je dis qu'ils ne servent à rien. Et effectivement, ça n'a pas résolu grand-chose, si ce n'est avoir fait un peu perdre de temps. Pour moi, les solutions qui fonctionnent le mieux, c'est déjà que le comité de direction se saisisse du sujet, qu'il définisse qu'est-ce que nous attendons d'un collaborateur loyal. C'est quoi un collaborateur loyal ? C'est quoi un collaborateur engagé ? C'est quoi notre référentiel ? Et après, tout le monde est soumis à la même enseigne, peu importe sa génération. Donc, en fait, on change le référentiel de tout le monde. Et ça, ça passe par des discussions aussi avec les managers. Les managers de proximité sont les premiers qui vont devoir faire cohabiter, on va dire, les générations. Donc, ils doivent aussi se saisir de ce référentiel, l'avoir compris, y avoir participé et ensuite l'animer. Et puis, évidemment, les RH, pour moi, ce sont les... chef d'orchestre de tout ce mouvement-là. Et moi, j'aurais tendance à dire que ce qui fonctionne, c'est ce qui fait aussi collaborer les gens. Ça veut dire les impliquer et les rendre acteurs du sujet. Parce que j'ai remarqué quelque chose, c'est que le contrat explicite, il protège la relation. Ça veut dire qu'une fois que c'est écrit, c'est un peu comme tu disais le règlement intérieur, tout le monde est soumis au règlement intérieur. Mais une fois que tu dis, voilà, pour nous... Être loyal, c'est ça. L'engagement, c'est ça. Nos valeurs, c'est ça. Et que tout le monde est sur le même pied d'égalité qu'il y a de l'équité sur ce sujet. Tu protèges une relation et tu protèges aussi un cadre. Donc pour moi, c'est une question de cadre aussi.
Speaker #0
Et de vision commune. Donc ce que tu me dis quelque part, c'est essayer d'arriver à une vision commune pour tout le monde, même si les attentes sont différentes et que le travail n'est pas adressé de la même manière d'un individu à l'autre, d'une génération à l'autre. À partir du moment où on a la vision commune et des règles écrites,
Speaker #2
Oui, d'autant plus que, tu vois, je me dis, et je l'ai beaucoup vu, on dit qu'aujourd'hui, il y a une crise de sens. C'est vrai. Mais cette crise de sens, autant ces générations qui disent c'était mieux avant, étaient plus tranquilles avant, c'est-à-dire qu'il y avait beaucoup plus de sécurité, autant ils sont encore en poste aujourd'hui. Ils vivent aussi cette crise de sens. Ils la vivent différemment parce qu'ils la vivent comme un effondrement de ce qu'ils ont connu avant, là où les jeunes, en fait, évoluent déjà dans un système qui est... qui est devenue très compliquée, qui a profondément changé. Mais en fait, on se rend compte que tu parles de vision, de valeur et tout. De façon générale, les gens ont la même vision et ils ont les mêmes valeurs. D'ailleurs, dans les entreprises, je recommande aussi de définir une vision et d'embarquer tout le monde sur sa vision et de définir ses valeurs. Mais l'engagement, tout le monde n'a pas la même définition. Et pour autant, tout le monde va dire oui, moi, je suis très engagé. Oui, moi, je suis très loyal. Après, une des grosses différences aussi, c'est que... quand on parle de loyauté, ce qui a changé, c'est qu'aujourd'hui, la loyauté, les nouvelles générations, elles s'occupent aussi de leur propre loyauté. Quelle est ma loyauté vis-à-vis de mon employeur ? On peut être à 10 sur 10, mais quelle est la loyauté vis-à-vis de moi ? Souvent, elle est à 10 sur 10 aussi, là où pour les anciennes générations, elle est peut-être un peu moins, ce qui peut créer un déséquilibre. Et donc, les nouvelles générations, dans un monde qui a complètement changé avec moins de sécurité, ils vont peut-être... parfois avoir tendance à se choisir plutôt qu'à choisir l'entreprise parce qu'ils n'ont pas de garantie, là où avant il y avait beaucoup plus de garantie. Tu vois ? Donc en fait, ils ont évolué dans des univers complètement différents, mais à la fin, mon avis, c'est qu'ils ont souvent la même vision et ils ont souvent les mêmes valeurs.
Speaker #0
Mais il peut y avoir aussi des conflits, des frictions entre les générations. Oui. Est-ce qu'il peut être déstabilisant pour un manager ? Est-ce que tu as pu, toi, repérer des sources de frictions ? Quelles sont-elles les plus fréquentes ?
Speaker #2
C'est beaucoup de jugements. Pour moi, il y a beaucoup de jugements. Chacun s'oppose, c'est-à-dire, il y a un peu des idées reçues aussi sur les générations qu'on a beaucoup entendues, qui sont beaucoup véhiculées aussi par les médias. Exemple, on va dire que le jeune, il n'est pas professionnel. On va dire que de toute façon, il est opportuniste, il n'est pas engagé. Dès qu'il aura l'occasion, il va s'en aller s'il n'a plus vert ailleurs. Ils sont feignants. Parce qu'ils ne veulent pas finir à 20h le soir. Voilà, c'est ça. Et de l'autre côté, ces générations-là plus jeunes vont dire des anciens. Ils se sont encroutés sur leur poste. Ils sont à la ramasse sur tout un tas de choses.
Speaker #0
Ils sont corvéables à merci.
Speaker #2
Oui, ils sont corvéables à merci. Ils courbent les chines. Voilà, il y a tout ça. Et donc là, pour moi, dans le rôle du manager, il y a une grosse part d'écoute. Une fois que le contrat... et commun et explicite, c'est plus facile aussi pour un manager de recadrer et de gérer. Puisqu'il a le contrat, puisqu'il a, on va dire, le référentiel, ça sera plus facile pour lui de se saisir du sujet et d'apaiser des tensions. Mais voilà, pour moi, les plus grosses tensions, c'est des incompréhensions et beaucoup de jugements. Voilà, c'est beaucoup, beaucoup de jugements des uns et des autres. Et pour autant, ça ne sert à rien, à mon avis, de dire comment chacun fonctionne. Je le redis encore, ces ateliers, il faut arrêter. Les managers de proximité, tous ceux qui sont amenés à avoir dans leurs équipes plusieurs générations qui se côtoient, doivent avoir un regard particulier et être peut-être formés plus que les autres sur la connaissance de pourquoi on en est arrivé là, l'histoire et tout ça, comment c'est possible qu'on en soit arrivé là. Et après, définir aussi, sur les bases de ce qu'a défini l'entreprise, les règles de son équipe.
Speaker #0
Alors, il y a une notion que j'aime bien chez Fed. Fed, ça vient de fédérer. C'est la notion de fédérer. On essaie, nous, de fédérer en interne, en externe, avec nos collaborateurs, avec nos clients. Quel serait ton conseil pour fédérer les différentes générations dans l'entreprise ?
Speaker #2
Tu l'as dit tout à l'heure, je pense que c'est la vision partagée. Tout le monde a envie de rêver. tout le monde je pense que Si on demande à quelqu'un, à n'importe quel collaborateur dans l'entreprise, tout le monde a envie d'être utile et de se sentir reconnu dans son poste et de participer à quelque chose. On a besoin de savoir pourquoi on travaille. Donc, si on définit vraiment une vision, on fédère. Après, je pense aussi, je suis intimement convaincue que le dirigeant doit... Moi, j'aime beaucoup la notion de leadership conscient. Mais que les dirigeants ont tout intérêt à devenir de vrais leaders avec une vraie vision. Et en fait, là, tu fédères tout le monde quand tu as une vision, quel que soit l'âge, le passif. On a envie de suivre un leader qui nous fait rêver.
Speaker #0
Cette notion de binôme DGDRH, elle est importante.
Speaker #2
Oui, elle est importante.
Speaker #0
Merci Sophie pour toutes ces bonnes pratiques. Justement, tu viens de sortir un livre qui s'intitule DRH, tous des héros. Est-ce qu'on peut trouver des réponses dans ton livre pour notre sujet du jour ?
Speaker #2
Oui, j'ai tout un chapitre sur ce sujet qui traite des générations et notamment de cette notion de loyauté dont je parle, de référentiel et tout. C'est le chapitre 2 de mon livre. Et ce n'est pas un guide de bonne pratique, ce livre. et d'ailleurs voilà bon Dans ce chapitre aussi, il y a vraiment des questions très concrètes pour avancer sur ces sujets. Et aussi, je trouve que ce qui est toujours intéressant, que ce soit pour les RH, mais aussi pour les dirigeants, c'est rentrer un peu en introspection de quelles sont mes pratiques. Si je me regarde vraiment en face, moi, comment je traite la loyauté et moi, mon rapport à la loyauté, à l'engagement. Donc, ça pose aussi toutes ces questions dans le livre pour passer à l'action. L'objectif, après, c'est de passer à l'action.
Speaker #0
D'accord. C'est important.
Speaker #2
Oui.
Speaker #0
Qu'est-ce qui t'a amené à écrire ce livre ? Et pourquoi ce titre, en fait, Tous des héros, c'est une affirmation, c'est une provocation ?
Speaker #2
C'est une affirmation. L'objectif n'est pas de dire, oh, vous êtes tous formidables, même si je trouve que les RH sont formidables, mais ce n'est pas pour flatter les RH. C'est vraiment pour dire, vous avez déjà en vous tout ce qu'il faut pour changer le monde du travail, qui a besoin d'un gros changement. Le monde du travail a changé, mais là, on le voit, on est en train d'en parler. Il y a des sujets de tension, il y a des problématiques et j'en développe 14 dans le livre. Et donc, c'est vraiment dire vous avez déjà tout ce qu'il faut en vous pour changer le monde du travail. Mon message, c'est aussi de dire vous ne le ferez pas tout seul. Voilà, on le fera tous ensemble. Ce sera vraiment un mouvement qu'on fera tous ensemble. Et pourquoi ce livre ? Merci. Moi, quand j'ai quitté mon dernier poste, j'étais secrétaire générale, DRH, directrice d'établissement. Et je me suis retrouvée dans une réunion, qui d'ailleurs fait l'introduction de mon livre, où il fallait, donc j'étais membre du comité de direction, et en tant que secrétaire générale, j'avais toutes les fonctions transverses sauf la DAF. Et je devais défendre les budgets de mes directions, parce que notre actionnaire nous avait demandé de sauver 400 000 euros sur nos frais fixes pour rentrer dans le budget. Ce jour-là, j'ai... perdu une grosse partie de mes budgets, pourtant je me suis battue très très fort. Et j'ai compris, là j'ai perdu le sens de mon job, je l'ai quitté, et je suis revenue en ayant pris conscience que les DRH sont vraiment au centre de l'entreprise, ça n'a rien d'égocentrique ce que je dis, c'est vraiment comme un chef d'orchestre, tout est une question d'humain, et tout devrait passer par le DRH, il est au centre, à la croisée de tous les chemins de l'entreprise. Et donc j'ai eu... Par mon expérience, je développe aussi des notions de neurosciences, de philosophie, je donne aussi des chiffres, des études et tout ça. J'ai eu envie d'écrire ce livre parce qu'on me disait que j'étais utopiste, que j'étais atypique et je crois juste que j'avais peut-être compris comment ça marche aujourd'hui. Et j'ai le sentiment qu'il y a beaucoup de DRH qui ont aussi compris la même chose. Et j'ai eu envie de, un peu comme un manifeste, de lancer ce mouvement, c'est pas juste moi dans mon coin, et de dire vous avez déjà tout en vous. Mais aujourd'hui... Ce n'est pas que vous êtes seul, c'est que vous êtes isolé. On est isolé. Et donc, regroupons-nous en RH. Alors DRH, mais tous les RH, regroupons-nous pour tous ensemble réfléchir et changer le monde du travail.
Speaker #0
Un DRH qui n'est pas membre du Codir, déjà, c'est une grosse complexité pour l'entreprise.
Speaker #2
Pour moi, il y a des red flags. Il y a le DRH qui n'est pas rattaché au DG. Donc le DRH, par exemple, rattaché au DAF. Pour moi, red flag. Le DRH qui n'est pas membre du CODIR ou RRH dans certaines entreprises. Et quand sur la fiche de poste, il n'y a rien sur la stratégie. Pour moi, c'est trois red flags.
Speaker #0
Donc à tous les RRH et DRH qui nous écoutent, si jamais vous répondez à une annonce, faites attention. Merci Sophie, l'épisode touche à sa fin. Pour conclure, je vais te soumettre un format court quand on parle management intergénérationnel. Quelle est l'action à lancer dès demain ? Et l'action a arrêté immédiatement ?
Speaker #2
L'action a lancé dès demain, je dirais, c'est prochaine réunion Codir, mettre le sujet sur la table et que le DG s'en saisisse, accompagné par le DRH, pour organiser quelque chose. Et je pense que c'est très important de l'adresser dès maintenant. On a dit que c'est stratégique à beaucoup de niveaux. Et arrêter les ateliers intergénérationnels pour expliquer qui fait quoi, comment on est, tout ça. Pour moi, c'est de la surface.
Speaker #0
D'accord, donc de l'action. pas de surface. En profondeur, exact. Deux mots, Sophie, sur ton livre. Il est sorti hier, je crois, dans toutes les bonnes librairies. Oui. Est-ce qu'on peut le trouver également sur Internet ?
Speaker #2
On peut le trouver, en fait, dans toutes les librairies physiques et on peut le trouver aussi sur Internet. Fnac, Amazon, Cultura, en commande, il est dispo.
Speaker #0
DRH, tous des héros. DRH,
Speaker #2
tous des héros.
Speaker #0
Merci beaucoup, Sophie, pour cet échange riche, très concret. On espère qu'il vous aidera dans le management de vos équipes intergénérationnelles. Donc de l'action, Si vous avez aimé l'épisode, n'hésitez pas à le partager ou laissez-nous une étoile ou un commentaire. Et pour ma part, je vous donne rendez-vous pour un nouvel épisode prochainement. A très bientôt et encore merci Sophie. Au revoir.
Speaker #1
Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière fed-group.fr
Speaker #0
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