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• Speaker #0

  FED GROUP

• Speaker #1

  Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteurs by FED GROUP. Vous voulez changer de job ? Vous cherchez de nouveaux collaborateurs ? Nos experts vous donnent des clés de réussite pour décrocher le meilleur poste ou le meilleur candidat, celui qui vous ressemble. Ici, on parle entretien d'embauche, intérim, CV, questions magiques et plein d'autres choses. Parce que dans chaque rencontre, il y a une opportunité. Construisons ensemble le succès professionnel de demain. Bonne écoute !

• Speaker #0

  Bonjour et bienvenue dans Voix de Recruteurs by FED Group. Je suis Sébastien Charmille, directeur associé au sein de FED Group et je présente aujourd'hui FED Human, notre cabinet spécialisé dans les métiers des ressources humaines et de la paie. Et pour ce nouvel épisode, en partenariat avec le cabinet, on aborde un sujet qui fait trembler toutes les directions RH, la rétention des talents. Parce qu'on sait que recruter c'est bien, mais garder les bonnes personnes sur la durée, c'est souvent là que tout se joue vraiment. Pour en parler, j'ai le plaisir d'accueillir Jessica Samson, DRH d'Odity. Bonjour Jessica, merci d'avoir accepté mon invitation.

• Speaker #1

  Hello Sébastien, ravie d'être avec toi aujourd'hui.

• Speaker #0

  Alors Jessica, tu es une professionnelle des ressources humaines avec plus de 15 ans d'expérience dans des grands groupes où tu as su relever de nombreux défis RH. Aujourd'hui, tu es DRH d'Odity depuis près d'un an. Odity est une entreprise experte dans les solutions de relations clients à l'international avec 10 centres de contact implantés au cœur des plus grandes capitales internationales. Et toi précisément, tu t'occupes de trois filiales du groupe, ce qui fait à peu près pour la France 150 collaborateurs ?

• Speaker #1

  Oui, c'est tout à fait ça.

• Speaker #0

  On est bon ?

• Speaker #1

  Oui, on est bon.

• Speaker #0

  On est bon sur la présentation d'Odity. Chez Odity, est-ce que tu peux me préciser quel est ton rôle précisément et dans quel contexte RH tu évolues ? Parce que les enjeux de rétention ne sont pas les mêmes en fonction de la taille de l'entreprise.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Comme tu l'as dit précédemment, on est implanté dans 10 capitales dans le monde entier. Moi, j'ai en charge la direction RH Odity Paris. Effectivement, il y a trois filiales puisqu'Odity a fait l'objet de plusieurs structurations. Et donc, à ce jour, en fait, je m'occupe vraiment de l'entièreté de la fonction RH, à savoir le développement, la partie droit du travail, relations sociales, mais aussi tout ce qui tourne autour du bien-être des collaborateurs, donc l'hospitality management, la communication interne. Et puis, voilà. Et donc, le contexte, tu me posais la question sur le contexte. Donc, effectivement, le contexte, c'est qu'on est dans une période avec un projet qui s'appelle Odity Forward 2030. Projet dans lequel notre objectif est effectivement de développer Odity, notamment autour de l'IA. Et donc, on a des sujets autour des compétences, de l'adéquation aussi, rôle, responsabilité, etc.

• Speaker #0

  Beaucoup d'enjeux différents.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Alors, on va rentrer tout de suite dans le vif du sujet, la rétention des talents. Ça a toujours été un vrai enjeu RH, mais depuis le Covid, on voit que le sujet a pris une dimension différente. Pourquoi aujourd'hui c'est vraiment devenu stratégique ?

• Speaker #1

  Alors moi j'avais quand même besoin de revenir un peu sur cette notion de rétention, parce que c'est vrai que parfois ça me dérange un peu en termes de wording. En fait je pense qu'il ne faut pas avoir le sentiment ou cette action de retenir les gens. En fait instinctivement ça me fait penser un petit peu, tu sais comme dans un couple, lorsque tu commences à vouloir retenir ton partenaire. Là, a priori, c'est jamais très bon. Et donc moi, je vois plutôt les choses de manière assez basique. Et la question que je me pose, c'est qu'est-ce que je dois garantir au quotidien pour qu'un collaborateur ne se pose pas la question de partir ? Donc c'est peut-être assez subtil. Et j'espère que je t'ai bien fait comprendre la façon dont je voyais les choses. Mais pour moi, la rétention, en fait, on est déjà dans l'action. Et ça veut dire que tu as déjà des dysfonctionnements. Et donc moi, la nuance que j'essaie d'apporter, C'est effectivement cette question que je posais en introduction. Et donc, quelles sont évidemment toutes les choses que je peux mettre en place pour mes collaborateurs de façon à ce que cette question ne se pose pas à un moment donné dans leur carrière ? Même si parfois, c'est ça qui te fait la pote. Exactement. Effectivement, tu as raison.

• Speaker #0

  Promesse. Je reviens au mariage.

• Speaker #1

  Voilà. Pour faire le parallèle.

• Speaker #0

  Très, très clair. Selon l'INSEE, le taux de turnover moyen en France, c'est 15%, avec des disparités notables selon les secteurs. Comment tu expliques ça ? Et est-ce que toi, tu as déjà été confrontée à un turnover important ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question. Une question qu'on se pose effectivement beaucoup, je pense, au niveau de la fonction RH. Alors moi, j'ai été dans des entreprises très différentes et en même temps, beaucoup dans l'industrie. Et là, comme on parlait d'Odity tout à l'heure, plutôt dans du service client. Et effectivement, je vois bien que selon les secteurs, on n'est pas sur le même type de problématiques. Je m'explique un peu plus. Dans l'industrie, j'ai trouvé que la population, elle avait un certain niveau d'expertise très technique. Et donc, ils travaillent sur des projets relativement complexes sur du long terme. Et donc, de fait, les salariés ont plutôt tendance à rester parce qu'ils sont très investis dans un projet très concret, avec un livrable très concret. Là où parfois, dans d'autres secteurs, ça peut être plus difficile parce que c'est peut-être moins matérialisé. Tu vois, ça peut être des projets sur un plus court terme. Et donc, la question du renouveau se pose un peu plus facilement et peut-être un peu plus tôt dans la carrière d'une personne. Moi, c'est à peu près ce que j'ai pu voir durant ces 15 années en HR.

• Speaker #0

  Donc pour toi, ces 15 %, il peut y avoir une grande disparité d'un secteur à l'autre ou sur des secteurs, on va plutôt être à 30 et sur d'autres, on sera plutôt à 10.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait.

• Speaker #0

  Donc il y a ça à prendre en question. Oui. OK. Alors avant de parler de ce qu'on fait pour retenir les collaborateurs, est-ce qu'on peut parler de pourquoi ils partent d'après le dernier rapport de McKinsey de 2024 ? Il y a 41% des salariés qui quittent leur entreprise principalement à cause du manque de reconnaissance et du sens qu'ils peuvent avoir dans leur travail, contre 28% pour une question de salaire. Donc, pour moi, la rémunération, c'était numéro un. Mais on se rend compte en fait aujourd'hui que ce n'est plus la rémunération qui va en premier. Quel est ton regard d'experte là-dessus ?

• Speaker #1

  Écoute, en fait, pour moi, le salaire, c'est un prérequis. C'est-à-dire que... notamment dans un contexte géopolitique qui n'est pas spécialement très sécurisant et où les gens recherchent beaucoup de sécurité financière. Je pense que c'est un sujet qu'il faut évacuer et ça doit être un non-sujet. Donc voilà, ça c'est pour la partie rémunération. Et en effet, une fois que tu as sécurisé ce sujet-là, c'est là que tu commences un petit peu à avoir vraiment les véritables dysfonctionnements de ton entreprise. Et donc revient souvent le manque de projection dans l'entreprise. le manque de reconnaissance, parfois le manque d'autonomie. Et quelque chose qui revient souvent, et c'est en lien aussi avec ce que je disais tout à l'heure sur la notion de projet, c'est le manque de vision. Et donc ça, c'est quelque chose... En plus, les organisations bougent beaucoup. Et donc ça, c'est quelque chose qu'il faut que la direction, donc ce n'est pas que les RH, mais c'est la direction, puisse bien comprendre et puisse bien appréhender pour donner cet éclairage de façon assez régulière aux équipes. Et donc oui, je suis assez d'accord avec... Ces chiffres, je pense que le salaire n'est pas la seule raison, l'unique raison de départ des collaborateurs. À partir du moment où le prérequis a été respecté.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. Et dans la question du salaire, il y a quelque chose qui m'intrigue souvent, c'est les collaborateurs qui peuvent accepter une baisse de salaire, par exemple, pour rejoindre une entreprise. Est-ce que, de par ton expérience, tu ne te rends pas compte que ces collaborateurs-là ont plutôt tendance à partir plus facilement que les autres parce qu'ils ont fait ce geste-là, cet effort au départ ?

• Speaker #1

  Tu as raison. En fait, je pense que ce sujet revient à un moment donné. Et j'aime très rarement ce genre de situation parce que je sais qu'à un moment donné, dans un an, dans deux ans, ça va revenir. Parce que justement, je parlais de sécurité financière. Et donc, ce compromis qui est fait à un moment donné, c'est l'élan que tu as au début. Tu rentres dans une nouvelle entreprise, un nouveau projet. Quand ça s'essouffle un peu et que tu regardes un peu en arrière, c'est remis sur le tapis. Donc, moi, je suis très prudente sur ce genre de situation. Parce que je suis assez convaincue que ça reviendra à un moment donné.

• Speaker #0

  Et sur tes embauches, alors imaginons, voilà, tu as le bon salaire, tu fais une bonne proposition à la personne. Est-ce que systématiquement aussi, tu as une vision de projection de la personne dans l'organisation et tu te dis, voilà, cette personne, dans un, deux, trois ans, je sais comment je vais le faire évoluer par rapport à ses attentes d'aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Oui. Alors ça, c'est pareil, ça dépend aussi beaucoup dans quel type de secteur et dans quel type d'environnement tu es. Je pense qu'il y a des entreprises dans lesquelles, parce qu'en fait, tu parles de la notion aussi de mobilité. Et donc, ça, c'est plus ou moins possible selon les structures. Mais oui, moi, assez facilement, quand j'ai des entretiens avec les collaborateurs, alors tu parles du potentiel aussi dans ce que tu évoques là, c'est des choses qu'on peut évoquer. Parfois, les candidats posent la question. Et dès que tu leur donnes de la visibilité, tu vois que ça se voit dans les yeux, il se passe quelque chose. C'est-à-dire que... Tu ne les embauches plus seulement pour un poste à l'instant T, mais tu les embauches pour, pareil, un projet dans ton entreprise parce que tu sais que tu pourras les repositionner. Sur un poste à plus forte valeur ajoutée, avec plus de responsabilités ou pas d'ailleurs, parce que ce n'est pas que de la responsabilité. Mais en tout cas, on est toujours sur cette vision, cette projection qui aussi permet d'attirer et de sécuriser nos collaborateurs sur leur poste.

• Speaker #0

  Ok, très clair. Après la grande démission, les entreprises sont de plus en plus victimes de quiet-quitting. Est-ce que tu peux nous parler de ce mouvement ?

• Speaker #1

  Oui, je peux en parler un peu. Juste pour revenir sur ce que c'est, c'est un désengagement qui est assez marqué, mais qui est souvent progressif. Je pense qu'il y a beaucoup de fantasmes autour du quiet quitting, parce qu'on entend souvent dire que ce sont des collaborateurs qui ne veulent plus travailler ou qui se désengagent assez volontairement. Je trouve quand même que c'est relativement rare. J'entends parler de tendance, etc. Mais je pense qu'il faut aussi qu'on regarde comment nous on fonctionne aussi, avant de parler de cette fameuse tendance. Je pense que c'est aussi le symptôme d'une relation qui s'est dégradée, mais elle ne se dégrade pas du jour au lendemain. Elle se dégrade au fur et à mesure du temps qui passe. Et donc c'est vrai qu'avoir ce phénomène où tu as quelqu'un qui est là, mais en fait il n'est pas là, c'est assez difficile à gérer. Et je reviens sur mon histoire de couple, mais tu vois, c'est comme les couples qui vivent sur le même toit et qui, en fait, ne se calculent pas et ne s'engagent pas dans les projets de famille. Bon, en fait, c'est la même chose. À un moment donné, il faut que ça s'arrête. Donc, il peut y avoir plusieurs raisons, plusieurs, en effet, dysfonctionnements. Parler d'une tendance, tu vois, qui s'est instaurée, je n'ai pas forcément, moi, cette vision-là. Encore une fois, à partir du moment où il y a une vision et un projet derrière. Mais c'est très personnel et c'est vraiment lié aussi à ce que j'ai pu voir au cours de mon expérience.

• Speaker #0

  Et je vais mettre en relation ce symptôme avec les ruptures conventionnelles.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Donc, on fait de plus en plus de ruptures conventionnelles en France. Oui,

• Speaker #1

  c'est vrai.

• Speaker #0

  On a un collaborateur qui vient vers nous avec une rupture conventionnelle. On lui dit non, parce que nous, on le trouve qu'il est intéressant, on a envie qu'il reste. et là il y a Il pose son crayon, il fait le strict minimum en attendant la RC en fait. Oui, oui,

• Speaker #1

  oui. C'est un phénomène qui est assez difficile à gérer. Parfois même dans la discussion, en fait, c'est un peu, tu sais, l'espèce de chantage. C'est "accordez-moi une rupture conventionnelle ou sinon je me mets un petit peu en stand-by." J'ai envie de te dire, c'est toujours pareil. je pense que C'est les discussions, la communication, bien comprendre les enjeux qu'a cette personne aussi derrière, tu vois. Pourquoi il se passe ça pour lui ? Est-ce qu'il y a du perso ? Est-ce qu'il y a du pro ? Qu'est-ce que nous, on a fait ? C'est la question que je pose au début. Qu'est-ce que nous, on a fait pour que ça ne se produise pas ? Encore une fois, est-ce que lui, il n'a pas d'autres, tu sais, souhaits, ambitions qu'il n'a jamais partagées ? Donc, on est pleinement en train de gérer une frustration. C'est tellement compliqué. Pas forcément de réponse toute faite, mais encore une fois, pour moi, c'est de prendre du temps, écouter, essayer de comprendre ce qui se cache derrière cette demande. Et soit on trouve une solution, soit à un moment donné, la meilleure, c'est de négocier. Voilà, tout simplement.

• Speaker #0

  Ok. Est-ce que dans ton expérience, quelles sont les vraies raisons de départ des personnes ? Y a-t-il des signaux qu'on peut repérer en tant que manager avant qu'il soit trop tard et corriger éventuellement le tir ?

• Speaker #1

  Je vais peut-être casser un peu le mythe, mais je ne crois pas qu'il n'y ait qu'une seule raison de départ. Je suis convaincue que c'est toujours un ensemble d'éléments qui font que quelqu'un décide de partir. Pour moi, il y a deux choses dans cette question. Oui, il y a la responsabilité de l'entreprise. Tu peux avoir un management inadapté, voire toxique dans les cas les plus graves. Tu peux avoir un manque de reconnaissance. une absence de perspective comme on l'évoquait tout à l'heure ou des contextes organisationnels qui sont difficiles. On est quand même dans des entreprises qui bougent beaucoup. On est souvent dans des marchés concurrentiels où si tu ne t'adaptes pas, ton entreprise peut se mettre un petit peu en difficulté. Je trouve que réduire les départs à une situation, à une erreur, ça ne reflète pas la réalité du quotidien. Et puis aussi, j'ai rencontré des collaborateurs qui partent parce qu'ils ont un projet personnel, de mobilité, parce qu'ils ont un projet de se repositionner sur un rôle qui n'a rien à voir avec ce qu'ils font aujourd'hui. Je me souviens d'une anecdote où j'avais un collaborateur qui était chef de projet et qui est parti pour devenir ébéniste. Tu vois comme quoi ça n'a rien à voir avec l'entreprise.

• Speaker #0

  Un atelier dans ton organisation, c'est compliqué de le retenir. Voilà,

• Speaker #1

  là c'était compliqué de le retenir. Donc là c'était assez simple quelque part. Donc il y a l'entreprise, comme tu le disais, c'est les raisons du départ. Donc je pense qu'elles sont multiples. Mais il y a aussi le collaborateur. C'est-à-dire que lui aussi il a sa part de responsabilité. Parce que je me dis aussi qu'on peut aussi avoir affaire à des personnes qui ont des difficultés à gérer le changement. Tu peux avoir des personnes qui ont des difficultés à se remettre en question, à évoluer dans l'organisation, à se repositionner. Et donc pour moi, en fait, pareil, c'est une forme de multiresponsabilité entre l'employeur, le collaborateur et parfois un mismatching entre les deux qui font que la meilleure décision qui soit, c'est d'arrêter la relation contractuelle. Je reviens à mon histoire de couple. Désolée, je ne lâche pas l'affaire. Mais c'est pareil, à un moment donné, c'est aussi de pouvoir se dire les choses et de se dire qu'il est temps d'arrêter cette relation. pour toutes les raisons qui soient, et il vaut mieux l'arrêter à temps, avant que la relation se dégrade, et potentiellement avant de retomber dans le quiet quitting dont on parlait tout à l'heure. Je pense qu'il faut dire les choses.

• Speaker #0

  Et puis une bonne sortie suffisamment tôt peut faire revient un collaborateur. On parle de salariés boomerang aussi qui reviennent dans l'entreprise. Le off-boarding est important et il faut effectivement trouver des solutions vite pour ne pas qu'on arrive sur une situation qui soit gangrène à quelque part.

• Speaker #1

  Oui, et je pense que ce que tu dis, c'est une responsabilité conjointe et de l'employeur et du salarié d'alerter et de se dire les choses au bon moment. Et pas une fois que c'est cristallisé. Parce que c'est là où ça commence à devenir compliqué. Voilà.

• Speaker #0

  Super. Alors, on arrive maintenant aux solutions. Comment faire pour que les collaborateurs restent ? As-tu des exemples à me donner ? Voilà, tu arrives, ce n'est pas trop tard. On peut encore sauver la situation. Quelles stratégies ont eu un impact positif pour toi ? Comment tu as réussi à les mettre en place ?

• Speaker #1

  Alors, je n'ai pas de recette miracle. Mais je peux parler un petit peu de mon expérience et de la façon dont moi je vois les choses. Parfois, je me dis que nous, HR, on se complique parfois un petit peu la tâche sur ces sujets-là, parce que finalement, et là, je fais référence à la chanson d'Orelsan qui dit « simple, basique » . Je pense tout simplement que si on part sur des choses très simples et très basiques dans le quotidien, je pense que c'est suffisant pour instaurer cette fameuse relation de confiance qui est nécessaire dans le quotidien, et ce qui fera que cette personne ne se posera pas la question de partir. Et donc, je me sens écoutée, mon manager est présent quand j'ai besoin de lui, on me fait confiance. Je comprends où est l'entreprise, je me sens respectée, je peux grandir. Je prends le temps d'un café, je reçois du feedback, je donne du feedback, je peux parler à mon manager. Pour moi, ce n'est pas une recette miracle, c'est simplement du bon sens. Mais ce bon sens, il doit prendre beaucoup d'espace dans le quotidien. Ce n'est pas seulement au moment de l'entretien annuel où on se dit les choses et on fait un feedback. Non, c'est tout le temps qui passe dans la carrière du collaborateur où on doit se dire les choses, ce qui lui permettra de grandir, etc. Donc, tu vois, je ne suis pas sur des choses très compliquées et je pense que c'est à la main de tout le monde. Et je suis certaine que les collaborateurs, ils ne restent pas pour un process RH. J'en suis certaine, tu vois.

• Speaker #0

  Est-ce que ça t'est déjà arrivé que le manager passe à côté de l'entretien annuel d'une personne, que la personne veuille partir et que tu arrives à la rattraper, à la raccrocher à un nouveau projet dans le groupe ou à trouver une solution pour la faire rester ?

• Speaker #1

  Oui, ça m'est arrivé aussi de retraduire ou de reverbaliser ce que parfois le manager n'arrive pas à faire. Et donc c'est ça qui est beau dans la relation. Et la notion des chartes business partnering, c'est cette relation avec le manager que tu peux avoir pour venir le compléter. Parce que parfois, oui, le wording n'est pas le bon, parce que parfois, c'est une difficulté à engager aussi l'autre. Et oui, ce binôme peut très bien marcher. Et parfois, de refaire la séquence à trois pour, tu sais, reverrouiller véritablement l'échange. Moi, j'ai des très belles histoires comme ça.

• Speaker #0

  J'ai aussi de très belles histoires. Je fais un petit coucou à Alhem, qui est une collaboratrice qui vient de me rejoindre dans les équipes FED Human et qui a passé 15 ans chez FED Legal. Je pense que le souffle qu'il lui fallait pour rester dans l'organisation, c'était de travailler sur de nouveaux métiers, sur une nouvelle marque, pour découvrir quelque chose de nouveau. Est-ce que la mobilité interne, selon toi, c'est un bon levier pour garder les collaborateurs ?

• Speaker #1

  Pour moi, c'est un levier qui est extrêmement puissant. Et je pense que parfois, on ne l'utilise pas assez. Et je l'ai évoqué un petit peu tout à l'heure, mais tu sais, parfois, on pense que la mobilité interne, c'est de prendre des responsabilités. Et tu viens de donner un exemple là, où en fait, non, ce n'est pas que ça, c'est aussi prendre des responsabilités transverses, prendre un autre scope, voilà. Et du coup, ne serait-ce que de faire ça, il se passe quelque chose pour le collaborateur, en fait, tu envoies plein de messages. Tu lui dis que tu as confiance en lui, tu investis en lui, tu lui dis que tu crois en son potentiel. Tu lui dis que tu le vois évoluer chez toi, tu lui dis que tu as envie d'investir en lui. Et bien là, tu coches toutes les cases de ce que je disais tout à l'heure qui est simple et basique en prenant cette action. Tu coches énormément de cases. Et donc oui, pour moi, c'est un levier qui est extrêmement puissant, que l'on utilise peut-être encore une fois pas suffisamment, parce que parfois, on pense qu'un simple mouvement ne sera pas suffisant. Mais en fait, si, parce que tu envoies un message hyper fort. Et ça, c'est suffisant.

• Speaker #0

  D'accord. Donc ce que j'entends aussi dans cette mobilité interne, et dans ce que tu me dis en répondant à quelques-unes de mes questions, je vois la culture du feedback. pointer le bout de son nez et ça c'est un moyen aussi puissant qui est je pense délaissé par pas mal de managers, notamment le feedback positif qui est hyper important pour redynamiser et valoriser un collaborateur

• Speaker #1

  Ouais alors pour le coup c'est vraiment moi quelque chose que je pousse et que je conseille c'est 1. N'attendez pas les entretiens annuels pour dire les choses, bon ça paraît évident mais c'est bon de se le redire quand même de... passer un moment fréquent avec vos collaborateurs pour leur dire effectivement axe d'amélioration, ça, mais super, bravo, merci pour ça et donc là on est sur le feedback positif dont tu parles et ça, ça nourrit en fait ça, ça nourrit, ça donne de l'élan, pareil ça donne de la perspective parce que ça veut dire que ton manager te voit évoluer et il sait qu'il peut se permettre de te le dire parce qu'il sait que tu vas prendre le sujet, que tu vas te remettre en cause et donc que tu vas pouvoir te développer pour l'entreprise donc il se passe plein de choses sur le feedback et t'as raison, c'est Merci. Mais il faut aller aussi sur la partie axe d'amélioration, parce que c'est ça qui fait grandir. Mais il faut aussi aller sur le feedback positif, parce que c'est aussi dire à l'autre, ça c'est fort chez toi, ça garde-le et développe-le. Parce que souvent on veut aller développer la partie un peu la faiblesse, mais on oublie aussi qu'il faut développer et s'assurer de conserver son point fort. Et donc complètement en phase avec toi.

• Speaker #0

  On entend souvent la fameuse phrase, on quitte un manager... pas une entreprise. On voit donc que les managers ont un rôle très sérieux dans la rétention des talents. Est-ce qu'on leur donne vraiment les moyens de jouer ce rôle ?

• Speaker #1

  Sur le sujet du manager, c'est vrai que j'ai toujours pensé qu'on faisait porter beaucoup de responsabilité au manager. Beaucoup. Et je trouve que ce n'est pas très juste. Tu poses la question des moyens, et parfois, ils n'ont pas les moyens. Et souvent, ce que je me dis, et je me le dis aussi pour nous en tant que fonction RH, c'est que c'est aussi des salariés. Et c'est avant tout des salariés, c'est avant tout des collaborateurs qui ont aussi une vie en entreprise. Et donc, il faut aussi qu'ils soient considérés comme tels. Et en effet, ils ont ce rôle-là qui fait qu'il faut qu'ils accompagnent des équipes, qu'ils les développent, etc. Donc, attention, moi, j'aime bien aussi repositionner les managers dans l'organisation en tant que salariés, en tant que collaborateurs, en tant que tels. Et sur les moyens, oui, je pense que, et c'est aussi pour ça que la fonction RH, elle existe. Il faut aussi que nous, on soit en support de leur quotidien. On a pris l'exemple tout à l'heure d'un entretien où le manager ne passe pas forcément le message. Oui, on est là pour eux, on est là pour les aider, pour les compléter, pour les rassurer aussi, parce qu'ils ont aussi besoin de savoir s'ils font bien, s'ils ne font pas bien. Ils ont besoin de se challenger, donc ils ont besoin de nous pour ça. Et tu sais, d'avoir un miroir et parfois de se tester avec quelqu'un de neutre et d'externe, je pense que c'est important et je pense que ça les aide vraiment dans le quotidien. Je suis très prudente sur les managers.

• Speaker #0

  Je suis coach de manager. Oui,

• Speaker #1

  parce que je pense qu'ils font beaucoup et il y a des mauvais managers. Il y a vraiment des mauvais managers. Mais il faut aussi revenir un peu sur leurs difficultés du quotidien.

• Speaker #0

  Comment on fidélise sans tomber dans le piège de la promesse excessive ? Parce qu'on voit souvent des entreprises qui vendent du rêve pour retenir ou attirer des salariés et qui se retrouvent ensuite avec un problème de cohérence.

• Speaker #1

  En fait, pour moi, c'est la plus grosse erreur qu'on puisse faire en entreprise. C'est effectivement de promettre des choses qui ne se passeront jamais. C'est catastrophique. Et ça, factuellement, ça fait partir les gens. J'ai énormément d'exemples là-dessus. Tu verras dans six mois, tu pourras évoluer. Non, stop. Quand tu annonces quelque chose à un collaborateur, c'est que tu sais que ça se fera. Tu peux conditionner cette évolution, par exemple, si on prend ce sujet-là. Mais tenir des promesses, c'est la pire erreur qu'on puisse faire. Ça, c'est une évidence. Et donc moi, j'ai une approche qui est assez simple, en fait. C'est-à-dire que je pense qu'il faut se dire les choses de manière concrète. Et je pense que les gens apprécient plutôt le « je ne sais pas » , le « non » ou « peut-être que » parce qu'aujourd'hui, je n'ai peut-être pas tous les moyens, et de se dire les choses. Et ça, ça fait rester les gens. Parce qu'en fait, ils savent qu'ils ont en face d'eux quelqu'un qui leur dit les choses. Je n'ai peut-être pas répondu positivement à la demande de l'autre. Et donc, ça va gérer une certaine frustration. Mais cette frustration, elle est maîtrisée. Parce que par ailleurs... Je lui ai dit ce qui était faisable, non faisable, etc. Et si demain, à la limite, la personne doit partir, au moins, on part sur quelque chose de concret. Tu vois, ce n'est pas une interprétation, une supposition. Non, tu m'as demandé ça, aujourd'hui, je ne sais pas te le donner. Ok, si c'est ton projet du jour et que tu ne peux pas attendre 4 mois, 5 mois, 6 mois, c'est juste que tes ambitions sont plus rapides et plus fortes que ce qu'on peut t'offrir aujourd'hui. Et bien, ce n'est pas grave. On ne force pas la relation, on ne fait pas de la rétention. sur quelque chose qu'on ne sait pas offrir à quelqu'un. Ça, ça ne marche pas bien, c'est catastrophique.

• Speaker #0

  Mais ça ne t'est jamais arrivé de faire une promesse à un collaborateur, toi ou le manager, au moment de l'embauche, au moment du contrat, alors je ne sais pas si vous l'avez formalisé par écrit ou pas, et puis à la date fatidique, on se rend compte qu'on ne peut pas faire.

• Speaker #1

  Comment ce serait possible ? Je ne vois pas comment sur le... Je ne sais pas quel serait le sujet, mais il y a forcément des signes...

• Speaker #0

  Une évolution, une progression, une augmentation de salaire, Et comment on gère cette situation où le collaborateur attend quelque chose et au bout de six mois, un an, on ne peut pas lui donner ?

• Speaker #1

  Là, tu gères un départ. Là, à mon avis, tu gères un départ. Non, mais elle est difficile cette question parce que c'est ce que je te disais. Promettre une augmentation typiquement alors même que tu ne sais pas comment sera ton budget de l'année passée, c'est une énorme erreur. En fait, pour moi, tant que factuellement, tu n'as rien dans ton sac à dos que tu peux démontrer à ton collaborateur, il ne faut pas y aller. Donc en fait, j'ai du mal à un peu aller sur ta question parce que, encore une fois, pour moi, c'est tout ce qu'il ne faut pas faire. Tu peux partager avec l'autre les ambitions que tu as pour lui, potentiellement ce que tu aimerais pour lui, mais il ne faut pas que ce soit un engagement. Tu parles de promesse, donc promesse pour moi, c'est un engagement. C'est, tu as mis un saut, tu as posé ta signature. Ben non, la discussion, oui, la projection, oui, mais l'engagement, non. Si tu ne sais pas faire, non. Si tu ne sais pas que tu sauras faire, il ne faut pas le faire.

• Speaker #0

  Donc, premier conseil, on ne met pas n'importe quoi dans une annonce de recrutement. Ah non,

• Speaker #1

  jamais. C'est frustration assurée.

• Speaker #0

  Merci Jessica. L'épisode touche à sa fin. Et pour conclure, je voulais te poser une dernière question. Quand on parle de rétention des talents, quelle est l'action à lancer dès demain et l'action à arrêter immédiatement ? Alors, l'action à arrêter immédiatement, on ne fait pas de fausses promesses dans l'annonce.

• Speaker #1

  C'est ça. On ne fait pas de fausses promesses. Et je reviens sur Orelsan, simple et basique. demain faites simple et basique parlez à vos collaborateurs, dites les choses soyez francs, honnêtes, transparents feedback considérez-les et quand vous savez pas faire on fait pas et on dit rien

• Speaker #0

  Jessica merci beaucoup pour cet échange riche et très concret il donnera sûrement des billes aux directions RH pour gérer la rétention de leurs talents si vous avez aimé l'épisode n'hésitez pas à partager ou laissez-nous une étoile ou un commentaire et pour ma part je vous donne rendez-vous pour un nouvel épisode très prochainement. A bientôt et encore merci Jessica.

• Speaker #1

  Merci à toi. Merci pour votre écoute. Nous espérons que ce temps de partage vous a plu. Abonnez-vous pour plus d'histoires professionnelles et de témoignages enrichissants. Suivez-nous sur LinkedIn et retrouvez nos offres d'emploi sur notre site carrière fed-groupe.fr Fed Group