Transcription

• Speaker #0

  Alain de Bulpian a inventé un concept, un principe, qui disait que les organismes humains en mutation ont besoin de personnes capables de sentir le mouvement, capables de sentir la réalité du système humain actuel et d'identifier lesquelles de ces composantes il s'agit de faire changer. Et cette qualité, qui est une sorte d'empathie organisationnelle, Alain de Bulpian a appelé ça des personnes socio-perceptives.

• Speaker #1

  Bienvenue dans DinoSapiens, le podcast qui explore la transformation des organisations sans bullshit ni jargon. Chaque épisode, jetons le micro à celles et ceux qui, à leur manière, font évoluer nos façons de travailler, de décider, de manager. Parce que transformer, ce n'est pas imposer, c'est comprendre, embarquer, expérimenter. Parce que, dans un monde qui change vite, c'est notre capacité à rester humain qui fera toute la différence. Alors embarquez avec moi sur DinoSapiens et ensemble, évitons l'extinction. Je reçois aujourd'hui, avec beaucoup de joie et aussi de gratitude, une grande alchimiste des équipes et de la transformation. Un jeu de mots un peu facile pour Cécile Bétancourt-Ressiguier, dont les études d'ingénieur chimiste ne l'ont pourtant pas amené à se développer sur ce terrain-là. Ingénieure, elle l'est devenue parce que ses parents le voulaient pour elle. Ce dont elle rêvait, elle, c'était de devenir chef d'orchestre. Et c'est ce fil rouge qu'elle a malgré tout suivi tout au long de sa carrière. Entreprendre sera sa manière de le faire, que ce soit à son compte, elle a en tout créé quatre entreprises, la première à l'âge de 18 ans, ou que ce soit au sein des organisations dans lesquelles elle a travaillé. Cécile a traversé quatre secteurs clés, le conseil, l'IT, l'énergie, l'assurance. Elle a traversé toute la chaîne de valeur des entreprises, de la production à la logistique, les ventes, la BI, bien avant l'heure, l'IT, la R&D, les RH et bien d'autres métiers. toujours travaillé dans des structures internationales et elle a en tout déménagé 28 fois. La vie lui permet d'acquérir une compréhension rare des systèmes humains et de la manière dont ils se transforment dans le temps. C'est très tôt dans sa carrière, alors qu'elle n'avait pas 30 ans, qu'elle a décidé que la transformation serait son cœur de métier. Méthodiquement, elle a bâti son expertise en ce sens, en complétant sa formation initiale par le management de projet, les méthodes agiles, le Lean Six Sigma, le Design Thinking, le coaching, l'administration de société, la médiation. En parallèle, elle s'investit dans le mentorat de jeunes start-uppers, préfigurant déjà sa future mission. Cette compréhension de toutes les dimensions de l'entreprise, tout comme son impressionnante capacité de travail, son exceptionnelle rapidité d'analyse et d'apprentissage, lui permettent d'obtenir des postes stratégiques dans différents domaines. Cécile fait partie de ces personnes à qui il est inutile de demander « Vous avez combien d'expérience dans le poste ? » Son expérience à elle ? C'est de monter en compétence 2-0 en un temps record, puis d'améliorer, de transformer, d'emmener les équipes. Elle a choisi il y a quelques années la presqu'île de Crozon, au bout du bout du Finistère, pour écrire un nouveau chapitre. Un choix qui n'a rien d'un hasard. C'est ici qu'elle peut mettre toute son expertise au service d'une cause qui lui tient à cœur, le développement et le rayonnement de son territoire. Sa mission aujourd'hui consiste à renforcer l'habilité relationnelle des personnes et des entrepreneurs afin d'accroître l'impact de leurs actions. Pluridisciplinaire par excellence et convaincue que le dialogue est la clé des transformations réussies, elle déploie aujourd'hui une approche unique qui combine toutes ses expertises, transformation organisationnelle, facilitation des conversations stratégiques, accompagnement des négociations et résolution des conflits. Depuis son bout du monde, Cécile inaugure avec nous ce nouveau format de Dino Sapiens, le premier épisode enregistré à distance. Elle nous partage aujourd'hui l'essence même de son expérience de transformatrice et nous dit comment elle se met au service de sa communauté grâce à son humanisme et ses multiples expertises. Bonjour Cécile.

• Speaker #0

  Bonjour Bérangère.

• Speaker #1

  Ce qui m'a marquée lorsque nous avons préparé cet entretien, c'est vraiment la richesse de ton parcours. Tu as vécu et dirigé de multiples mutations dans des entreprises très diverses. Tu as toi-même dit la chose suivante dans une transformation. Il s'agit de traverser la chaîne de valeur de l'entreprise. Peux-tu nous dire ce qu'il y a de commun à l'ensemble des programmes de transfo que tu as menés ?

• Speaker #0

  C'est vraiment intéressant de poser cette question parce que, effectivement, la transformation, c'est quelque chose d'assez commun aujourd'hui, au sens où il n'y a pas beaucoup d'entreprises qui ne parlent pas du besoin de se transformer. Et chaque besoin de transformation est unique. Chaque entreprise va avoir sa problématique unique. Mais en fait, tu as raison de poser cette question. Il y a toujours un même fil conducteur. Il y a toujours une chose en commun qui est universelle de toutes les transformations, qu'elles soient managériales, digitales, qu'il s'agisse d'un changement de business modèle, d'une accélération de la croissance. Donc merci de poser la question. Selon moi, cette chose en commun qu'il y a à toutes les transformations, c'est l'humain. C'est facile à dire, mais en fait, si on y réfléchit bien, c'est toujours les gens qui font la transfo. Même si on déploie tel ou tel bric techno, même si on décide de s'emparer de l'IA, parce qu'aujourd'hui, on sait qu'elle peut faire plein de choses, même si on décide de sortir un greenfield dans une région éloignée du monde et puis qu'on réunit tous les milliers de dollars nécessaires à cette réalisation, au final, au bout du bout, c'est toujours des hommes et des femmes qui vont réaliser la transformation. Ceux qui font la transfo, ce sont les hommes. et les femmes de l'entreprise. Ceux qui sont impactés par n'importe quelle transformation, ce sont les hommes et les femmes de l'entreprise. Ce sont aussi les hommes et les femmes de la communauté des parties prenantes de l'entreprise, les clients, les partenaires. Et ceux qui sont au cœur des problématiques qui font la différence dans quelque transformation que ce soit, ce seront les problématiques humaines qui sont associées à toutes ces transformations. Donc vraiment, Bérangère, c'était intéressant de commencer par ça. Le premier sujet de toute transformation, le point commun à toutes les transphobes, c'est vraiment les gens. En termes aussi simples, ce sont les gens qui font les transforms.

• Speaker #1

  Et pour emmener les gens, pour montrer l'étoile du Nord, il faut un leader. Est-ce que tu peux nous définir ce qu'est un leader, s'il te plaît ?

• Speaker #0

  Un leader est défini, non pas parce qu'on le nomme comme tel, mais parce qu'il a été reconnu comme tel par les personnes. Et pour moi, la vraie différence, elle est là. C'est-à-dire, on va nommer un manager, on va annoncer à une équipe, voilà votre manager, voilà votre directeur. Mais c'est rare qu'on dise, voilà votre leader. Par contre, il y a parfois... dans des équipes, un élan collectif qui fait que les membres de l'équipe vont dire voilà notre leader. Et d'ailleurs, ce n'est pas forcément le chef. Ça peut être une personne qui fonctionnellement va être chef de projet ou qui va avoir une conduite à mener, un projet à mener. Donc pour moi, la définition du leader, c'est qu'il est leader parce que les équipes l'ont nommé comme tel. Le leadership, ce n'est pas quelque chose qui se décrète, c'est quelque chose que l'on observe et ça va être les équipes. qui ont fait le choix d'accepter d'être menés par ce leader qui vont dire « c'est bien notre leader » . On a accepté de le suivre parce qu'on y a trouvé de l'inspiration, parce qu'on y a trouvé du sens, parce qu'on y a trouvé du fun, parce qu'on y a trouvé plein de choses. Et vraiment, on a envie de le suivre. Il nous apporte de la confiance, il nous apporte de la visibilité. Et oui, nous confirmons bien à la collectivité que cette personne est notre leader.

• Speaker #1

  Quelles sont les qualités du leader de la transformation ?

• Speaker #0

  Alors, il y en a plusieurs. Il y a eu plein de littérature sur le sujet qui en donne les littératures. Quand on réfléchit aux qualités dont quelques projets de transformation ont besoin, et d'ailleurs, le leader de la transformation, dans plein de sociétés, c'est le dirigeant lui-même. Parfois, c'est quelqu'un qu'il va nommer responsable de sa transformation. Et dans tous les cas, celui qui sera capable d'emmener les équipes dans une histoire avec un début, une fin annoncée, enfin un objectif annoncé en tout état de cause, transformé à un système humain. C'est emmener les équipes vers un avenir complètement inconnu, incertain. Et si on n'est pas capable de faire rêver avec ça, on n'y arrivera pas. Et là est la première qualité du leader de la transformation. Il doit avoir intrinsèquement, lui, des capacités de raconter des histoires. Non pas au sens raconter des bobards, mais au sens porter le narratif de la transformation. Une chose que je dis tout le temps, c'est qu'il y a toujours deux pourquoi à un projet. en français Pourquoi c'est écrit de deux manières ? Eh bien, il faut s'en souvenir au quotidien. Il y a le pourquoi en un seul mot et il y a le pourquoi en deux mots. Pourquoi on se transforme ? C'est ce qui est derrière nous et qui nous incite à devoir nous transformer. Et pourquoi on se transforme ? C'est à quoi aspirons-nous ? Qu'est-ce qui nous fait rêver au long terme qui va nous permettre de nous projeter vers l'objectif à atteindre ? Et c'est de pourquoi le leader de la transformation doit être capable tout au long du programme de les rappeler, de les répéter en termes simples, de les utiliser. de les formuler en termes inspirants pour que ce narratif devienne la commonality, comme on dit en anglais, du dispositif de changement qui est en place. Donc ça, c'est la première qualité. La deuxième qualité, et elle vient en conséquence, c'est que pour raconter cette histoire, il faut que le leader puisse voir loin qu'il ait cette capacité d'anticipation, de se projeter lui-même un peu avant les autres pour pouvoir commencer à aider les personnes à se projeter. Donc, il y a... être compteur, il y a être capable de voir loin. Il faut donner à voir, donc avoir le souci à la fois du détail et des grands modèles, des grands principes de changement. qui ne font que les personnes qui tangibilisent les éléments dont on parle. Le leader de la transfo doit également être capable d'interagir avec les personnes du terrain et les personnes de la direction. C'est une personne qui est dans un ascenseur permanent. Soit il prend son hélicoptère pour voir l'entreprise du plus haut de son marché pour anticiper les mouvements de la concurrence, les évolutions technologiques, les grands mouvements sociétaux qui vont impacter le monde du travail sur lequel opère l'entreprise. et puis 10 minutes après, il doit prendre son ascenseur et aller au rez-de-chaussée de l'entreprise et interagir avec toutes les personnes sur le terrain, s'attacher aux petits détails qui vont faire la différence, etc. Donc il doit avoir cette capacité d'interaction tant en haut de l'entreprise qu'en bas de l'entreprise. C'est une personne qui doit pouvoir changer de casquette 10 fois par jour. Le matin, il va être PMO de la Transfo et là, c'est ça. la partie de son cerveau qui fait appel à des maths de la logique, de la gestion du temps. L'après-midi, il va faire une grande conférence envers les employés, et donc là, c'est ses capacités de charisme, de parler en public. L'après-midi, il va devoir faire la synthèse d'un projet pour s'assurer que celui-ci s'inscrit bien dans la feuille de route. Donc là, c'est son esprit analytique qui va être nécessaire. Et puis, juste avant le déjeuner, il est passé en comité de direction pour faire la synthèse de l'ensemble des projets, pour démontrer que la feuille de route est cohérente ou au contraire nécessite une réadaptation pour laquelle il faut prendre une décision dans les prochaines semaines. Donc ça, c'est une autre qualité essentielle qui est sa capacité intrinsèque d'adaptation et de pouvoir utiliser plein de compétences différentes qui font la multiplicité de son boulot. Oui,

• Speaker #1

  je sens le vécu là. Oui,

• Speaker #0

  ces journées où tu as 42 casquettes et où tu changes du matin au soir. Oui, je confirme que ça a été ça toutes ces dernières années. Sachant qu'il y en a une autre qui est chère à mon cœur, et ça, ce n'est pas moi qui l'ai dit. J'ai eu la chance de croiser la route d'un très grand sociologue qui, malheureusement, nous a quittés, qui s'appelle Alain de Vulpian. Et Alain de Vulpian, il m'avait fait l'honneur de dire que j'en faisais partie. C'est une des grandes fiertés de mon parcours. Alain de Bulpian a inventé un concept, un principe qui disait que les organismes humains en mutation ont besoin de personnes capables de sentir le mouvement, capables de sentir la réalité du système humain actuel et d'identifier lesquelles de ses composantes il s'agit de faire changer. et cette qualité qui est une sorte d'empathie organisationnelle, Alain de Vulpure a appelé ça des personnes socio-perceptives, c'est-à-dire capables de... percevoir la sociologie des organisations. Et je pense que, au-delà de tout ce que je t'ai dit, au-delà de la capacité de compteur, la capacité d'adaptation, la capacité d'avoir un bon ascenseur qui va très vite, je pense que cette qualité de socioperception, de socioperceptivité, elle est fondamentale. Parce que tout va se jouer dans l'usage des mots, dans la posture des personnes en réunion, dans le fait qu'en réunion de management, les gens vont arriver plus ou moins enthousiastes, etc. Tout se joue avec ces toutes petites choses qui permettent dans leur ensemble de savoir si l'équipe est ou pas prête au changement. Et la vitesse du changement dépendra de la force qu'on lui donne. Mais finalement, la force, ça c'est de la... Je vais chercher mes cours de physique. Elle peut être donnée de l'intérieur ou de l'extérieur. Mais si en intérieur, tout est prêt, la force à donner depuis l'extérieur, elle n'est pas immense à donner. Voilà Bérangère, pour les qualités.

• Speaker #1

  Très intéressant, cette notion de socio-empathie. Est-ce que tu peux nous donner quelques références pour qu'on puisse creuser un peu plus loin.

• Speaker #0

  Bien sûr, je me ferais un plaisir de donner un... Il a écrit beaucoup de littérature et c'est la socioperceptivité.

• Speaker #1

  La socioperceptivité, merci. Tu as quitté le monde des grandes entreprises, un monde de grandes complexités. Tu travailles aujourd'hui à la transformation des territoires dans une région qui est riche d'entreprises. Tu t'es installée dans la Presqu'île de Crozon. Qui sont les acteurs économiques de la région où tu habites aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Alors, la Presqu'île de Crozon, c'est un petit territoire assez enclavé. on est presque il y a, c'est un très très beau territoire, dans un département extraordinaire qui s'appelle le Finistère, dans une région extraordinaire qui s'appelle la Bretagne. Tant la Bretagne que le Finistère, que la presqu'île de Crozon sont des territoires... déjà pas dynamique comparé à plein d'autres régions en France. Dans le Finistère, on trouve vraiment tous les métiers. Dans la Presqu'île, on les trouve tous, sauf l'industrie, parce que le territoire ne se prête pas à avoir quelque industrie que ce soit. Donc la Presqu'île de Creuson en elle-même, on a beaucoup d'acteurs dans le monde de l'armée, ce qu'on retrouve aussi à Brest, et ce secteur a tiré pas mal d'activités de recherche avancées. C'est un territoire de tourisme, et du coup, on a tous les métiers du tourisme, on a beaucoup de... tout commerces qui sont tirés par cette activité de tourisme. Le territoire et l'effet Covid ont fait que nous avons beaucoup de jeunes entrepreneurs qui ont décidé de s'installer ici pour lancer leur activité. Typiquement, actuellement, il y a aussi du fait que Brest-Swayne French Tech a attiré beaucoup de jeunes personnes brillantissimes qui se lancent dans ce secteur-là. Voilà tout ce qu'on peut trouver. Et en Presqu'Île, on trouve bien évidemment les métiers de tout ce qui est agriculture, agroalimentaire. Et dans le Finistère, on trouve plein de petites sociétés industrielles. plus brillantes les unes que les autres. Et ça, c'est la seule chose qu'on ne trouve pas en Presqu'Île. Et quand tu dis que je suis en charge du développement des territoires, c'est une mission que je me suis accueillie à moi-même, sans avoir de responsabilité officielle de la part de qui que ce soit. Mais vraiment, par rapport à tout ce tissu économique, dans ce territoire superbe, aujourd'hui où je suis plutôt dans la dernière phase de ma carrière, j'ai vraiment l'appétence de transmettre tout ce que la vie m'a permis d'acquérir. afin que ça serve les acteurs économiques, depuis le grand public jusqu'à ces entrepreneurs dont je viens de parler, pour que ce superbe territoire continue à se développer. Voilà ce qu'il en est de la presqu'île de Crozon. Alors, il ne faut pas trop dire que c'est un très bel endroit. Ça reste encore un peu sauvage.

• Speaker #1

  Attention, tu es sur Dinosapiens et tout le monde peut t'entendre.

• Speaker #0

  Oui, je sais, je sais. Vous serez tous bienvenus. La communauté est très belle et vous serez tous bienvenus.

• Speaker #1

  Quels sont les principaux enjeux de tous ces acteurs économiques dont tu parles ? Qu'est-ce que tu perçois ? Comment tu travailles aujourd'hui sur ce terrain ?

• Speaker #0

  Je vais commencer par la dernière partie, si tu veux bien. Moi, je travaille avec le grand public et à la fois avec les entreprises, PME, petites ETI et entrepreneurs. C'est environ 40%, 30-70, 40-60, ça dépend des périodes de l'année. Que ce soit le grand public ou que ce soit le monde du travail au sens entreprise du terme, comme partout. Le déclin de l'économie est une réalité, donc le besoin de réagir vite, de prendre les bonnes décisions, d'anticiper les impacts de ce ralentissement de l'économie sont importants. Le fait d'anticiper, il y a de plus en plus de difficultés à accruter certains types de talents. On fait face à un millefeuille administratif qui n'est pas forcément évident à détricoter. Donc tout ça, c'est vraiment une première réalité qui est universelle de tout le monde. La deuxième chose commune, c'est un sujet purement technologique. Je parle de l'émergence de l'IA. qui est un sujet en tant que tel que j'ai décidé de m'emparer de manière spécifique. Et là, ce que j'observe, c'est qu'il y a trois grandes typologies de manières d'y réagir. Il y a ceux qui vont dire « ce n'est pas pour moi » et qui vont louper des opportunités de productivité, de synthèse, de pertinence des décisions que je trouve dommage pour ma part. Et à l'extrême opposée, il y a toute la communauté de personnes, encore une fois, grand public ou entreprise, qui s'en emparent sans conscience, sans réfléchir. « Ah, mais derrière, qu'est-ce qui se cache ? » Et par rapport à ce que les IA de type générative vont me proposer, en quoi cela est utile et juste, et s'inscrit bien dans le puzzle d'action que je dois mener. Donc ça, c'est vraiment le deuxième challenge. Il y a un troisième challenge qui est plus psychologique, qui est que je trouve que les personnes en ce moment ont vraiment la tête dans le guidon. J'ai eu la chance d'aller dans des pays... où, malgré ce contexte économique, les personnes gardent la tête haute et vont de l'avant, et gardent l'envie d'entreprendre, l'envie de bouger, l'envie d'apprendre. Et je trouve qu'ici, en France, on y réagit plutôt négativement. Et malheureusement, c'est un peu le cas ici, même si, quand on lève les yeux, le paysage est beau. Donc cet élan collectif, malheureusement, est un peu impacté par le contexte économique, politique, et ça se sent dans... l'envie d'avancer dans la décision, dans la qualité des décisions qui sont prises. On est plus dans le « allez, j'y vais » que « allez, on y va » . Et finalement, je peux optimer ça en disant qu'on est en train de perdre un peu notre capacité de résilience et notre esprit critique. Ça peut avoir des incidences énormes dans pas mal de choses au sein des entreprises. Là, en ce moment, je suis en train d'aider une entreprise dans son orientation client, on va dire. pour simplifier les choses. Et je vois bien que les équipes y croient sans y croire. Et du coup, le management doit redoubler d'efforts pour faire comprendre l'importance qu'il y a à se préoccuper du sujet. Alors qu'une même feuille de route, il y a trois ans, ça se faisait en quelques échanges et on arrêtait là. Tandis que là, l'effort de facilitation du collectif pour que la prise de conscience se fasse, pour que le partage d'avis sur le sujet se fasse, est beaucoup plus important que par le passé.

• Speaker #1

  Merci pour cette vision. Et autre chose ?

• Speaker #0

  En synthèse de tout ce que je viens de dire, en fait, c'est toujours l'éternel dilemme qui fait qu'on se transforme. Il faut arriver à faire mieux avec moins de clients, avec moins de ressources, avec moins d'énergie. Et pourtant, il faut toujours faire mieux et ça, c'est épuisant.

• Speaker #1

  Cécile, dans ce contexte qui est difficile, c'est une perception souvent partagée, le contexte géopolitique et économique est difficile. Et toi, comment tu aides les acteurs économiques de ton territoire à surmonter cette vague ?

• Speaker #0

  Avec une baguette magique ? Non. J'aborde en y croyant. Vraiment, j'y crois. Je pense que l'énergie de transformation, elle est d'abord dans l'énergie de confiance en le collectif. Et je trouve que le fait de venir voir un collectif qui, en ce moment, est en train de se dire « On ne va pas y arriver, c'est trop dur » , etc. et d'arriver avec cet œil neutre et indépendant, impartial, qui est capable de dire « Eh, les gars, c'est partout pareil. » Par contre, nous, Nous avons telle et telle caractéristique. Et c'est faisable. Et j'y crois. Il n'y a pas de raison que vous n'y croyez pas à votre tour. Alors, ça peut paraître bébête ce que je dis. Ça peut paraître naïf. Et pourtant, c'est la réalité. C'est cette énergie-là qui fait la différence. Et effectivement, une fois qu'on aide les personnes à relever la tête, en général, d'elle-même, elles disent « Mais oui, en fait, on en est capable. » En anglais, on dit « Chin up, babe » . Alors, je ne le dis pas parce que dans le Finistère, on n'aime pas quand je parle anglais. Alors, je ne parle pas breton. donc il ne me reste que le français Mais cette formule fonctionne aussi pour des sujets aussi sérieux, complexes que la transformation d'une entreprise.

• Speaker #1

  Merci Cécile de nous apporter dans Dinosapiens une nouvelle dimension de la transformation. Ton parcours est un récit incroyable. J'ai bien aimé aussi les notions sur le leadership et la socioperceptivité. De ce que je retiens, l'aspect humain est toujours central. Ça m'emmène à penser à la gouvernance de la transfo. Quels seraient trois conseils que tu souhaiterais donner aux acteurs des territoires sur cet enjeu qu'est la gouvernance ?

• Speaker #0

  Alors, tu as abordé le sujet de la gouvernance. Je vais me permettre de terminer par celui-là. Tu as commencé à formuler ta question en abordant le principe de la relation, ce dont je parlais tout à l'heure dans la relation à l'eau, dans la relation au marché, dans la relation à l'histoire qu'on raconte. Le premier de mes conseils, il réside là-dessus. Dans vos relations à l'autre, le premier conseil consiste à ne rien mettre sous le tapis. Les conflits relationnels, les conflits entre associés, les conflits avec un client, les conflits avec un fournisseur, les conflits au sein d'une équipe qui fait que la transphobe ne bouge pas, ce sont des conflits parce qu'à un moment donné, un différent a été mis sous le tapis. Et c'est bien dommage, parce qu'il est possible d'éviter l'apparition du conflit juste en investissant sur ce qu'on appelle la qualité de la relation. Donc le premier conseil que j'ai à formuler, c'est celui-là. N'enterrez pas vos différents sous le tapis, au risque de voir se lever des conflits dont vous ne saurez jamais vous dépêtrer. Par chance, il existe des protocoles qui permettent de poser les différents, d'en trouver les origines et de rétablir une qualité relationnelle qui fait que ce différent... devient un sujet comme un autre dont l'équipe a traité.

• Speaker #1

  Et c'est là qu'interviennent toutes tes compétences en médiation, c'est ça ?

• Speaker #0

  Tout à fait, en médiation, en coaching aussi, et puis aussi en facilitation. La facilitation est un superbe levier pour aider des personnes à poser des sujets et à traiter de leur différent. Ça, c'est le premier conseil. Le deuxième consiste à considérer la transformation comme un muscle. Il y a encore 20 ans, on parlait des transfo comme étant des projets qu'il fallait commencer, qu'il fallait terminer à l'heure dite, on time, on quality, on budget, comme n'importe quel projet. Et en fait, avec le temps, j'ai réalisé que ce qui contenait pas tant la réussite du projet que l'acquisition par le collectif des routines individuelles et collectives qui font que le système dans lequel on opère est capable de se transformer en permanence, est capable de repérer que des choses ont changé et qu'il faut revoir sa copie. que nous-mêmes, on a changé et qu'il faut revoir nos référentiels, que le marché a bougé, que la concurrence a bougé, que la techno a bougé, donc il est en bougé. Ça, c'est une compétence à acquérir. La compétence qui consiste à se projeter est une compétence à acquérir. La compétence qui consiste à trouver la meilleure manière de partir du point A pour arriver au point B le plus vite, c'est une autre compétence, etc. Et ce que je dis toujours, et vraiment, c'est un conseil que je formule, même à ceux, et j'en connais, qui n'aiment pas le changement, on est dans un monde qui fait que la transformation, c'est une compétence comme une autre. Et que du coup, ce qui est en jeu n'est pas tant la réussite du projet en cours que l'acquisition du muscle de la transformation dans l'organisme qu'est l'entreprise. Le troisième conseil, je vais terminer par le cœur de ta question. Effectivement, aujourd'hui, là j'ai dans, par rapport à toutes les problématiques que j'ai pu attraiter, j'en arriva une conclusion qui est que tout est question de gouvernance. Tout est question de qualité de la structuration du projet et de la manière dont on le pilote. Qualité de la structure de prise de décision et de la manière dont on adapte nos décisions aux réalités du marché. Qualité du passage des décisions vers les machines du bateau. Et tout ça, ce sont des organes de gouvernance. La discipline de la gouvernance, elle a commencé à être formulée il y a une trentaine d'années et aujourd'hui, elle est devenue prégnante. du fait même que tout est intriqué, c'est-à-dire les problématiques technologiques, problématiques humaines, problématiques organisationnelles, tout est imbriqué. Et du coup, la seule manière de détricoter tout ça est de poser le sujet de qu'est-ce qu'on voit, qu'est-ce qu'on décide, qu'est-ce qu'on fait. Et ces trois questions-là doivent être posées en haut, en bas de l'entreprise et doivent être posées et traitées de manière harmonieuse de l'entreprise. Ça, c'est de la gouvernance. Et donc, le troisième conseil, c'est aussi petite soit votre entreprise, ne sous-estimez pas l'importance. de ces organes, de cette manière de gouverner votre entreprise. La gouvernance n'est pas un luxe.

• Speaker #1

  Et si tu devais donner un dernier conseil, cette fois-ci à destination des entrepreneuses et des entrepreneurs des territoires, pour appréhender les transformations, les vagues de transformations qui arrivent et se muscler sur cette capacité à transformer ?

• Speaker #0

  Oui, je confirme que ça devient un muscle et une routine. Dernier conseil ? C'est y croire. Moi, j'y crois. Et le conseil que je donne, c'est qu'il faut y croire. Tout ce que fait un entrepreneur aujourd'hui sera remis en cause demain. Ça, c'est sûr. Et ce qui est sûr, c'est que c'est épuisant d'avoir à revoir sans arrêt sa copie. Il faut y croire. Mais au-delà de ça, le dernier message, c'est y croire. Parce que même si c'est épuisant d'être entrepreneur, selon moi, il n'y a rien de plus gratifiant que de se dire j'ai contribué à créer de la valeur. et j'ai contribué à créer de l'emploi.

• Speaker #1

  Un grand, grand merci, Cécile, d'être venue sur Dino Sapiens pour nous partager ce que tu as retenu d'essentiel à travers toutes ces années d'expérience sur la transformation.

• Speaker #0

  Merci à toi, Bérangère. J'ai toujours apprécié ce que tu fais avec ce podcast par la qualité de tes questions et ce que tu viens de dire. Je pense que c'est parce que tu poses correctement les sujets que ton interlocuteur est guidé sur la manière d'y répondre qui correspond mieux. Donc, merci à toi, Bérangère.

• Speaker #1

  Si vous avez aimé cet épisode avec Cécile Bétancourt-Ressiquier, n'hésitez pas à en parler autour de vous et à vous abonner au podcast. Je vous mets dans les notes de podcast les références que Cécile vous a citées et je vous retrouve très bientôt pour un nouvel épisode. Et d'ici là, évitons l'extinction !