- Speaker #0
On n'imagine pas par la confiance et l'engagement ce qu'on est capable de faire.
- Speaker #1
Bienvenue sur DinoSapiens, le podcast sur la transformation des organisations. Vous savez déjà que mener une transformation, ce n'est pas anodin. Et encore moins quand il s'agit de transformer un groupe de personnes, des processus, des outils. On peut penser qu'il suffit juste de décider de faire différemment, mais en fait, transformer, c'est une discipline en soi. Je suis Bérangère Ducimetière. Je vous parle ici de comment transformer votre organisation et emmener les équipes dans cette aventure que toutes les organisations traversent aujourd'hui. Ce sont souvent des facteurs externes qui nous poussent à agir. Qu'il s'agisse d'intelligence artificielle, d'environnement, de diversité, de digital, d'équité, d'acquisition, ces changements qui ne sont pas clairs au départ, ils créent de l'incertitude et des peurs. Ici, j'espère vous aider à prendre du recul pour réfléchir à vos transformations. Je suis sûre que mes invités vont vous inspirer et j'aimerais que vous repartiez avec l'idée que l'ingrédient indispensable de la transformation, c'est celui de la dynamique humaine. Celle qui va vous permettre de mieux gérer les transitions et de le faire dans une énergie positive avec enthousiasme. Vous écoutez ici des experts dans leur domaine qui vous parlent de leur expérience, mais aussi de leur valeur et de leur méthode. Embarquez avec moi sur DinoSapiens et ensemble, évitons l'extinction. N'hésitez pas à nous abonner. pas à vous abonner sur Apple Podcasts et Spotify. Vous pouvez aussi me mettre plein d'étoiles et même me laisser des commentaires. Dino Sapiens est aussi disponible sur Deezer et YouTube. Faites-moi signe également sur LinkedIn et Instagram et tout de suite, votre nouvel épisode.
- Speaker #2
Je reçois aujourd'hui Sybille Donis Hopferman, directrice générale de la plateforme du bâtiment, filiale du groupe Saint-Gobain Distribution. Sybille est ce que j'appellerais une transformatrice en série dont l'éthique et les convictions humaines ont infusé dans les organisations qu'elle a traversées. Après une solide formation universitaire en marketing et en achat, Sybille Donis travaille pendant 10 ans dans des groupes industriels internationaux comme Renault Véhicules Industriels, Facom ou Air Liquide. Elle y pratique autant et alternativement le marketing que les achats. Elle rejoint ensuite la distribution B2B et continue sa carrière chez PUME à partir de 2008. C'est une filiale du groupe Saint-Gobain, dont la raison d'être est devenue au cours des années L'eau est une richesse Notre mission est d'apporter la richesse que sont l'eau, l'électricité, le gaz, la connectique aux usagers de France. D'abord adjointe Ausha, elle gravit les échelons petit à petit, augmente son périmètre avec le marketing de l'offre en 2010. En 2013, le DG de Pume décide de prendre le virage du digital. Sibyl lui propose de prendre la direction du projet, consciente que c'est un axe de déflouement. incontournable pour l'entreprise, ses clients et sa croissance professionnelle. Il prend donc la responsabilité de la création du site web et de la digitalisation des parcours omnicano des clients. C'est un step qui l'amène pendant trois ans à prendre le pouls des 200 sites de distribution de la filiale, rencontrer les équipes et les clients, construire des parcours clients inédits pour l'entreprise. Du DG de la filiale en 2016, Sybille reprend la direction de l'entité de 1300 personnes. Sur la lancée de la transformation digitale qu'elle a menée, Elle embarque l'ensemble de l'organisation pour décider le futur, établir la feuille de route des dix prochaines années, grandir ensemble sur ce marché de la distribution B2B. Les résultats que se sont fixés les équipes sont atteints au bout de sept ans. Sibyl est propulsée à la tête d'une autre filiale du groupe,
- Speaker #1
2024,
- Speaker #2
la plateforme du bâtiment. Cette entreprise opère dans un tout autre environnement de la distribution, celui du retail. Autrement dit, de la vente au détail. Le réseau de sites est bien différent, avec des structures plus importantes, notamment en termes d'effectifs. En plus de nous partager son expérience opérationnelle des transformations, Sybille Denis nous inspire aujourd'hui avec sa philosophie sur la transformation et sa vision de l'entreprise. Bonjour Sybille.
- Speaker #0
Bonjour Bérangère.
- Speaker #2
Merci de rejoindre le club des invités de DinoSapiens. Je dis rejoindre, mais tu étais là toute... première sur la liste l'an dernier et on n'a pas réussi à trouver le bon moment pour faire cet épisode. Ce n'était que partie remise et je suis vraiment heureuse de passer ce moment avec toi pour parler des transformations que tu as dirigées, impulsées et de ton nouveau périmètre aujourd'hui.
- Speaker #0
Je suis ravie de te retrouver. J'ai un peu plus la pression parce que j'ai vu des gens très intéressants faire ce podcast. La barre est haute, je vais essayer d'être à la hauteur.
- Speaker #2
Pour commencer, qu'est-ce qui est différent entre le monde du négoce B2B que tu as connu chez PUM et celui de la distribution de détails de la plateforme du bâtiment La première chose qui est différente pour moi,
- Speaker #0
c'est la typologie de client. Aujourd'hui, on adresse à la plateforme du bâtiment des artisans un peu touche-à-tout. qui savent aussi bien refaire ta salle de bain que de l'électricité, réaménager ton intérieur. Et leur organisation, c'est souvent le fruit de la disponibilité des particuliers chez qui ils travaillent, avec des durées de travaux assez courtes. Donc, ils ont besoin d'avoir tous les produits dont ils ont besoin pour réaliser l'intégralité de leur chantier, qui sont très variés, quotidiennement, idéalement au plus près de leur chantier, parce qu'ils ont juste une petite... de camionnettes et que voilà ils sont dans l'organisation ils ne sont pas toujours sur les chantiers de 8h à 17h donc ils viennent ils partent avec toute la marchandise s'il leur manque un truc il faut qu'ils aillent le chercher ailleurs donc voilà ils ont besoin d'une relation de vraie confiance avec leurs fournisseurs des prix clairs connus à l'avance et ça c'est ce que nous leur offrons à la plateforme Le modèle de négoce, il s'adresse à des types de clients beaucoup plus vastes. Ça va du petit artisan jusqu'au grand-major du bâtiment. Et donc, l'offre est un peu différente. À la plateforme, on a une offre très ciblée qui s'adresse principalement aux entreprises de rénovation. Donc, c'est un créneau très particulier.
- Speaker #2
Et alors, qu'est-ce que le schéma d'organisation permet dans l'un ou dans l'autre modèle
- Speaker #0
En termes de développement de collaborateurs, peut-être, c'est là où le sujet est le plus impactant pour moi. À la plateforme, on a en général, sauf nos dépôts vraiment intramuros, on a des agences, des magasins qui ont entre 25 et 100 collaborateurs. Donc ça, c'est évidemment une grande chance pour faciliter l'accès à la formation. Parce que dans le monde de la distribution en général, la réalité, c'est que quand tu as entre 5 et 15 personnes sur un point de vente, il y a des horaires d'ouverture à tenir, il y a une... taux de service pour nos clients, on veut être disponible, on veut être toujours très présent. Et donc, c'est difficile d'extraire nos collaborateurs pour les former, pour les accompagner dans leur développement. Alors, quand tu es dans des grands magasins comme ceux que je dirige aujourd'hui, j'ai la chance de pouvoir prendre les collaborateurs, de les former, de les extraire de leur point de vente. Et puis, l'autre avantage, c'est qu'on a deux niveaux de management sur site. Ça, c'est vraiment très différent parce que, du coup, c'est ultra riche pour le développement des collaborateurs. Même quand tu es manager, tu... continues à avoir ton manager avec toi tous les jours, qui peut te faire du feedback, qui t'accompagne, qui répond à tes interrogations parce que quand on manage des gens, on a toujours des situations complexes auxquelles on n'a peut-être pas été confronté. Et donc, voilà, on n'est pas dans la situation de voir son manager peut-être une fois par mois, peut-être une fois par semaine. Et ça, moi, je trouve que ça propulse les gens à une vitesse de développement qui est assez impressionnante et ça les emmène vraiment à un niveau important. Et puis le maillage, le maillage, plus les agences sont proches, plus aussi en termes de développement interne, de promotion. Tu peux avoir des promotions. Moi, j'ai rencontré des collaborateurs dans cette première année qui, en l'espace de dix ans, ont fait cinq ou six jobs. C'est magnifique en termes de carrière. Ils sont développés comme eux-mêmes n'auraient jamais pensé être à ce niveau-là.
- Speaker #2
Lorsque tu as pris la direction de PUME en 2016, cette plateforme B2B, tu as embarqué 1300 employés, les fournisseurs, vers une transformation. Les clients aussi. Qu'est-ce que tu peux nous raconter de cette expérience
- Speaker #0
C'était assez incroyable parce qu'en fait, en 2016, dans le monde du bâtiment, on sort de trois années de crise. Moi, je suis déjà dans la boîte depuis 11 ans, donc je connais bien les équipes. Je passe quatre mois, on va dire hors sol, c'est-à-dire que je n'ai plus de job avant de devenir DG. Je ne suis plus Ausha market, je ne suis plus au digital. Je suis vraiment là pour m'inspirer, comprendre comment fonctionne la boîte avec différents angles de vue, etc. Et en fait, je fais un constat un peu dur. Je dois dire parce que je sens des collaborateurs qui aiment leur boîte, vraiment, qui sont hyper attachés, mais qui en même temps sont usés par l'exigence de ces dernières années. Et moi, j'arrive au milieu d'eux, je grandis au milieu d'eux et je comprends que je ne peux pas simplement arriver avec mes enjeux, mes ambitions, mes idées, de changer des choses. D'abord, il faut que je réponde à leurs attentes. Et ça, c'est vraiment un moment de révélation pour moi qui dit en fait, ma feuille de route, je vais la laisser de côté. Et je vais commencer par me préoccuper des enjeux de mes collaborateurs et de mes collègues. Et la chance que j'ai à ce moment-là, c'est qu'au niveau de Saint-Gobain Distribution, on vient de travailler sur notre vision partagée. Et donc moi, je décide immédiatement de lancer cette même vision partagée, mais au niveau de PUM, vision partagée à 10 ans. Donc ça, c'est un moment hyper salvateur parce que ça va nous permettre de créer un élan collectif. Donc concrètement... Je suis en poste depuis quelques mois et je décide de réaliser un sondage par l'intermédiaire d'une petite appli pour laquelle je fais un peu de pub parce que je l'aime beaucoup. Elle s'appelle Toguna. Et en fait, je pose des questions à mes collaborateurs, des questions sur quelles sont les fiertés que vous avez chaque jour quand vous venez travailler chez PUM. Quelles sont les difficultés Qu'est-ce qui vous rend perplexe Donc je pose des questions où parfois on n'a pas envie d'entendre les réponses, soyons clairs. Et puis, je reviens vers eux un mois plus tard. avec toutes ces réponses. Et là, j'affiche tous les résultats. Donc en fait, avec cette appli, c'est canon parce que tu peux émettre des idées, voter pour les idées des autres, etc. Donc le consensus se fait. Et donc, moi, je reviens face à tout le monde en disant, bon, alors voilà ce que vous m'avez dit. Et ça, en fait, ça a été un moment très, très fort entre nous, je pense, de création de notre relation parce qu'on s'est dit à ce moment-là que cette transparence valait confiance. J'ai pris des engagements sur des sujets qui étaient un peu durs. Je me souviens très bien d'une anecdote qui est importante. À l'époque, dans les agences, il n'y a pas systématiquement le chauffage dans toutes les zones de travail. Et donc, j'ai des gens qui me disent, mais en fait, ok, c'est super, mais avec un peu d'humour, nous, on en a marre d'être transformés en bonhommes de glace l'hiver. Enfin voilà, ou des choses un peu, tu vois. Donc là, je me dis, ok, c'est des sujets sur lesquels je ne peux pas passer sans m'arrêter. Et donc, je prends des engagements chaque année de remettre le chauffage dans des dépôts. Et voilà. Et donc, ça, c'était la première étape. Et puis ensuite, on a écrit notre vision partagée à 10 ans, donc 2600 mains, puisque 1300 collaborateurs, tout le monde a participé à ça. Et voilà, c'était top, parce que moi, j'ai eu ma feuille de route, finalement, pour les 7 ans qui ont suivi.
- Speaker #2
Qu'est-ce que tu en as appris, que tu as emmené avec toi dans ta nouvelle expérience et tes nouvelles responsabilités La première chose que j'ai appris,
- Speaker #0
c'est d'abord s'acculturer. C'est-à-dire que... L'ADN, la culture d'entreprise, c'est clé. On peut être un très bon manager dans une boîte, un très bon leader, et puis ne pas comprendre un autre business model, ne pas comprendre une culture, et prendre ce temps de comprendre les ressorts de motivation des équipes, les ancrages, les attentes. attendre de chaque collaborateur, les frustrations. Parce qu'en fait, on arrive dans une entreprise qui a une histoire. Et on sait tous, souvent dans nos boîtes, on a des gens qui sont là depuis 20 ans, 25 ans. D'ailleurs, souvent, quand on arrive quelque part, on nous les nomme. Moi, je sais que chaque fois que j'arrive dans un dépôt, on me dit Voilà, telle personne est là depuis 25 ans, telle personne est là depuis 30 ans. Alors moi, je suis dans une société aujourd'hui qui a 26 ans, donc celui-là était là à la création de la boîte. Comprendre. D'où on vient Quel est le point de départ de nos collaborateurs C'est pour moi le sujet le plus important. Et j'ajoute, sauf évidemment quand on arrive dans une boîte avec plein de choses à restructurer, si on est dans une transition plutôt naturelle, ce qui me paraît important, c'est de s'inscrire dans la continuité du management. On fera pivoter les choses qui nous paraissent importantes et sur lesquelles on a des voies de progrès plus tard. Mais dans un premier temps, il faut créer la confiance, rassurer les équipes. Et c'est extrêmement rassurant pour les équipes de comprendre que on ne vient pas tout révolutionner. Il y a plein de choses qui ont été faites et qui ont fait en général le succès de nos boîtes, sinon elles ne sont plus là. Donc, on peut avoir des ambitions et des enjeux à traiter. Néanmoins, c'est important de s'inscrire dans cette continuité. Ensuite, la vision partagée, pour moi, c'est clé. Moi, quand j'ai été nommée DG de Pume en 2016, j'avais qu'une frousse, c'était de me retrouver, je ne sais pas si tu vois l'image, seule en haut de la montagne, tu vois, avec tout le monde qui regarde vers le haut et qui dit, bon, alors chef, qu'est-ce qu'on fait Et la chance que j'ai, c'est que mes visions partagées m'ont toujours permis de jamais ressentir cet isolement. Voilà, donc je pense que ça vraiment, pour moi, c'est mon plus gros apprentissage. Je renouvellerai systématiquement l'opportunité de le faire. Et puis, le dernier conseil peut-être, ou ce que j'ai appris, c'est donner le sens, en fait. À partir du moment où on donne le sens de nos actions, on découvre des équipes d'une agilité insoupçonnée. Et parfois, elles vous dépassent de vitesse, en fait. On peut... Parfois, on pense que les équipes sont empreintes d'une culture et qu'elles ont du mal à s'en sortir. En fait, c'est faux. Elles ont besoin de comprendre, d'adhérer au message et de passer du temps sur ces explications. C'est vraiment du temps investi pour ensuite que la boîte fonctionne toute seule. J'allais dire qu'elle over-fonctionne, au-delà de nous-mêmes. Pour moi, ce temps-là d'explication, de sens, de challenge, c'est un temps vraiment important.
- Speaker #2
On l'a vu, le modèle d'organisation de la plateforme du bâtiment est différent de celui de PUM. Est-ce que tu peux nous... donner quelques chiffres Alors,
- Speaker #0
il est différent parce qu'effectivement, chez PUM, j'avais 211 agences avec 1300 personnes et là, j'ai 68 magasins avec 2300 personnes. Donc, évidemment, ce sont des dépôts qui sont très différents dans leur format, qui sont ouverts de 6h à 20h. Donc, il y a deux équipes qui travaillent. J'ai 230 personnes au siège. J'ai une organisation un peu traditionnelle avec une direction marketing de l'offre, direction marketing client, une direction logistique supply, DRH évidemment, direction financière et puis ensuite des patrons commerciaux régionaux. Pour le reste des chiffres, je suis dans un groupe Saint-Gobain qui mobilise les chiffres au moment attendu. Je ne peux pas te partager malheureusement plus d'infos que ça. Désolée.
- Speaker #2
Pas de souci. Mais ce point-là, par rapport à l'organisation, c'était une question pour amener au pilotage. Où est-ce que tu mets le curseur entre la centralisation et la délégation
- Speaker #0
Ah oui, alors ça, c'est une très bonne question. En fait, je vais répondre par tous les moments où la centralisation est inutile. Moi, je suis dans une société qui a vraiment choisi, dès le début, dès sa création, et c'est écrit dans des notes assez incroyables qui ont 25 ans, avec des vrais visionnaires à l'époque, que la délégation en confiance était reine. Et puis, la boîte, elle grossit, les agences, les magasins ouvrent les uns après les autres. Aujourd'hui, on est à un moment où on garde... un truc en tête, c'est ne jamais centraliser s'il n'y a pas de valeur à consolider l'information. Je m'explique. Il y a tout un tas d'informations, que ce soit des entretiens avec les collaborateurs, que ce soit l'animation du commerce dans un magasin. Vraiment, il n'y a aucune valeur ajoutée à avoir une centralisation d'informations dans un système extrêmement verrouillé, etc. Parce qu'en fait, ce qui compte, c'est l'humain, dans un premier temps, quand on parle d'entretien. Et puis la partie vraiment dynamique commerciale, c'est-à-dire qu'est-ce que je fais tous les matins pour travailler mon commerce, mieux répondre aux besoins de mes clients, etc. Obliger les gens à faire du reporting ou à saisir de la donnée dans des systèmes informatiques alors qu'on n'arrête pas de prôner que l'important, le sujet numéro un au-dessus de tout autre, c'est le client. C'est juste empêcher les collaborateurs de remplir la mission pour laquelle tu les paies. fondamentalement l'arbitrage entre centralisation et délégation. Pour moi, aujourd'hui, je m'oblige alors que je suis comme tout le monde, moi, j'ai un besoin important d'avoir de l'info, de tout savoir, de tout comprendre, de pouvoir répondre à n'importe quelle question sans avoir besoin de questionner quiconque. Mais, voilà, je me fais un peu ceinture là-dessus et j'essaie de travailler sur cette délégation à partir du moment où, ouais, en fait, c'est vrai, il n'y a pas de valeur ajoutée à ce que moi, j'ai toutes les infos. Donc, voilà. Très bien.
- Speaker #2
Et alors, la plateforme du bâtiment, quel est son ADN Derrière ça, ma question, c'est comment vous prenez en compte les enjeux d'économie sociale et solidaire, l'ESS
- Speaker #0
Ah oui. Bon, alors, la valeur numéro une de la plateforme du bâtiment, c'est une société qui est profondément ancrée sur l'humain. En fait, chez nous, on parle de symétrie des attentions. Ça va déjà te guider ensuite sur tous ces sujets un peu ESS. La symétrie des attentions chez nous, c'est quoi C'est... le job principal d'un manager, c'est de s'occuper de ses équipes, de façon à ce que les équipes, elles, s'occupent des clients. Donc vraiment, il y a vraiment un mécanisme là qui opère entre les deux et qui permet de développer chacun, parce qu'on considère que ce sont des équipes épanouies qui feront des clients satisfaits. Donc, on a des plans de développement extrêmement importants et tout ça, ça nous amène, et ça nous a naturellement amené déjà à avoir des préoccupations ancrées d'assez longue date sur les sujets de diversité et d'inclusion. Parce qu'en fait, on est persuadé à la plateforme du bâtiment qu'on peut amener quelqu'un à dépasser ses rêves. Et quand tu es persuadé de ça, tu peux emmener plein de collaborateurs sur des parcours qu'eux-mêmes n'auraient pas imaginés. Et c'est vraiment la plus belle récompense. De ce fait, on a des gens qui sont extrêmement mobilisés autour de l'humain. Et donc... tous les sujets liés aux enjeux d'économie solidaire et tout viennent assez naturellement dans notre quotidien. On a un partenariat et on est mécène de la Fondation des Femmes depuis déjà plusieurs années. Pourquoi la Fondation des Femmes Parce qu'en fait, on est dans le monde du bâtiment et que les femmes dans le monde du bâtiment, c'est aussi un enjeu. Donc à travers, évidemment, tous les enjeux de société que représente la Fondation des Femmes, on a aussi cette volonté de pouvoir accompagner plus de femmes dans des métiers, dans des carrières où elles n'auraient pas osé aller. On a eu l'occasion, grâce à la Fondation des Femmes aussi, d'accueillir des femmes venant de l'étranger, qui sont arrivées chez nous sans parler un mot de français, et qui en fait font des carrières incroyables. Vraiment, on n'imagine pas par la confiance et l'engagement ce qu'on est capable de faire. Donc voilà, on a évidemment des journées de mécénat qui sont offertes à nos salariés, on fait des courses solidaires. J'ai envie de dire que culturellement, c'est vraiment des choses sur lesquelles... À la fois, il y a une volonté un peu d'entreprise de se positionner sur ces sujets, mais il y a aussi et surtout, et c'est sans doute ça la plus belle réussite, plein d'initiatives locales qui nous échappent. Je reviens à mon sujet de délégation, parce que ce n'est pas important que moi je les connaisse dans les sens même. Mais par contre, je les découvre un peu comme vous d'ailleurs, sur les réseaux sociaux parfois, sur des courses en faveur d'Octobre Rose, des courses, des choses qui se font autour de la journée de la femme, etc. Et c'est aussi chouette de se faire surprendre par ces équipes. Après, moi, j'ai un besoin à titre personnel. Moi, j'ai des moteurs qui sont le besoin de contribuer. Moi, j'ai vraiment besoin de sentir que mon action, l'action de l'entreprise que je dirige, sert l'intérêt de la planète, notamment, sur toute cette dimension environnementale. Il me paraît très difficile aujourd'hui de me lever tous les matins sans me dire que je contribue à au moins orienter les actions dans le bon sens. Et puis, voir les collaborateurs grandir, ça, c'est quand même la plus belle des récompenses.
- Speaker #2
Quand je t'écoute... Ça me fait penser à un parallèle. On parle souvent de l'entreprise augmentée par l'IA. Et là, ce que tu me décris, c'est l'entreprise augmentée par le cœur.
- Speaker #0
Oui, c'est vrai. Oui, c'est joli comme image, ça. Oui, alors on va se servir de l'IA aussi, je pense, demain. Mais effectivement, moi, vraiment, j'ai passé deux mois d'intégration en dépôt quand je suis arrivée avant de prendre mes fonctions. Et je garde en tête des histoires de managers et de collaborateurs incroyables. Et je disais au tout début, il y a un an, je suis persuadée qu'un collaborateur qui a la chance de rejoindre la plateforme va vraiment grandir et se dépasser peut-être plus que dans d'autres boîtes. Et donc, j'ai cherché pourquoi. Et le pourquoi, c'est vraiment, je pense, cette intensité d'origine originelle sur la puissance de l'accompagnement managérial que je n'avais pas rencontré à cette intensité avant. Merci.
- Speaker #2
Merci. L'arrivée d'une nouvelle direction, toi tu es arrivée il y a un an, c'est l'occasion de se reposer certaines questions sur le futur, même si tu le fais en douceur et que le mot d'ordre principal c'est la continuité. Comment est-ce que vous avancez sur la vision, les défis et la feuille de route
- Speaker #0
On a repris les vieilles méthodes, c'est-à-dire que moi je suis arrivée et j'ai relancé une vision à 10 ans. Donc voilà, ça fait maintenant 8 mois. qu'on a commencé à l'écrire, parce que ce sont des processus de longue haleine. Ça ne se fait pas juste dans un séminaire de trois jours. C'est quatre ou cinq séminaires où on embarque petit à petit de plus en plus de collaborateurs. Donc là, pour l'instant, on le fait par cercle. Donc, on a embarqué avec nous pour l'instant le top 130. Et puis au printemps, on va embarquer tous nos collaborateurs également par des sondages, par des questions. L'objectif pour nous, c'est vraiment que chaque personne... participent à la co-construction de cette vision parce qu'on sait que c'est ça le succès finalement qui suivra. Et puis, pour moi, c'est aussi l'opportunité d'avoir tous les inputs, de tous les regards de l'entreprise dans un monde que je découvre encore au bout d'un an. On ne peut quand même pas dire que je le connais par cœur.
- Speaker #2
Merci, Sybille. On passe à la dernière partie de cette émission. Pour finir, comme chacun des invités de Dino Sapiens, est-ce que tu pourrais nous partager trois conseils pour faire évoluer l'entreprise en mode plutôt Sapiens que Dino,
- Speaker #0
si possible D'accord. Ok, alors plutôt en vision Sapiens, je dirais évidemment la vision partagée. C'est une chance collective qu'on donne à son entreprise, à ses collaborateurs, d'être valorisés, d'être embarqués, d'avoir les points de vue de chacun. Et c'est une chance personnelle. parce qu'on grandit énormément à travers cette vision. Et ça positionne le manager, le leader, appelons-le comme on veut, vraiment au centre des enjeux de son entreprise et pas parfois un petit peu en décalé. Ça ramène vraiment les choses importantes d'abord. Le second conseil, c'est d'accepter la perplexité. Alors ça, c'est un terme que j'ai pris à quelqu'un que je connais bien, qui se reconnaîtra. J'adore ce mot perplexité parce qu'en fait, dans nos rôles, on a toujours l'impression qu'on n'a pas le droit d'être perplexe. Perplexe, ça veut dire j'ai une question et je n'ai pas de réponse à l'instant T. Mais comment est-ce possible Mais bien sûr que si. Et donc, accepter la perplexité, accepter d'être dans le doute et donc de laisser un peu infuser les choses, me semble être aussi... Voilà, c'est peut-être l'âge qui parle là maintenant, mais en tout cas, ça me semble être hyper important. Et enfin... vous allez dire que je suis obsédée par ce sujet d'être seule aux manettes. Mais moi, je trouve qu'il y a quelque chose de très important qui est la culture du feedback. Et solliciter des feedbacks pour progresser de la part de ses collaborateurs, directs, indirects. On se permet toujours en tant que manager d'en faire beaucoup des feedbacks constructifs, mais souvent, on n'ose pas nous en faire à nous. Donc moi, je trouve qu'avoir une culture du feedback dans son entreprise, la développer, c'est aussi permettre d'éviter... parfois des situations extrêmement dangereuses ou qui se complexifient parce qu'on ne démine pas. Donc voilà, j'aime beaucoup le sujet du feedback.
- Speaker #2
Et ton mantra
- Speaker #0
Alors mon mantra, c'est une phrase de mon boss. que j'adore et qui dit Quand tout me pousse à accélérer, je ralentis. J'adore ça. Très dur à mettre en œuvre, ne nous voilons pas la face, mais elle est très intéressante.
- Speaker #2
Alors, la toute dernière question, c'est une question que je commence à poser dans les épisodes de Dino Sapiens et qui me semble vraiment primordiale. C'est qu'est-ce que tu voudrais dire aux jeunes filles et aux jeunes hommes sur le monde de l'entreprise pour qu'ils se projettent
- Speaker #0
Je vais parler du monde que moi je connais maintenant depuis presque 20 ans, c'est le secteur du bâtiment. Le secteur du bâtiment, c'est un secteur ultra riche dans lequel on peut faire d'extraordinaires carrières. Qu'on soit issu d'écoles d'ingénieurs, ça c'est un petit peu l'imaginaire qu'on a. Et c'est vrai, évidemment, encore quand on est ingénieur aujourd'hui, on peut faire de hauts parcours, mais pas que. Il y a des parcours dans le commerce, il y a des parcours dans la relation client, il y a des parcours... autour de tous les sujets de services support, du marketing. Moi, j'ai adoré les achats dans le monde du négoce. Et c'est vrai que c'est pour ça que finalement, je n'en suis jamais sortie. J'ai trouvé que ce monde du bâtiment, il est ultra riche. L'humain est au centre. Tu disais tout à l'heure, mais c'est vraiment vrai. Et on va évidemment grandir et évoluer avec l'IA parce qu'il y a plein de choses qu'on peut simplifier, accélérer. Plein d'endroits où la valeur ajoutée humaine serait mieux employée dans la relation, dans ce contact, dans ce développement. mais en tout état de cause, c'est un domaine qui peut paraître de loin un peu abscond et qui, en fait, se révèle être un vrai secteur d'opportunités. Donc, ne pas hésiter à franchir le cap, même si aujourd'hui, on n'a encore que 20-25% de femmes. C'est un secteur qui se féminise beaucoup et vraiment, il y a de belles carrières à y construire.
- Speaker #2
Un grand merci, Sybille, d'avoir partagé ce temps et la préparation avant aussi, même deux préparations. Et je te souhaite... beaucoup de succès dans ta nouvelle aventure.
- Speaker #0
Merci beaucoup Bérangère, à bientôt.
- Speaker #1
J'ai énormément d'admiration pour le travail que Sybille accomplit et le savoir-faire qu'elle a développé. Elle nous a offert un très bel exemple de leadership avec les parcours qu'elle nous a racontés qui se passent aujourd'hui dans le groupe Saint-Gobain Distribution. Sybille est pour moi une figure à suivre, un vrai modèle de leader de la transformation. J'espère que cet épisode vous a intéressé. Vous avez la possibilité de me laisser un commentaire sur Spotify. ou une revue sur Apple Podcast. Vous êtes de plus en plus nombreuses et nombreux à suivre Dinosapiens sur les plateformes,
- Speaker #2
depuis la France, bien sûr,
- Speaker #1
mais je salue aussi mes auditeurs en Suisse, en Belgique, aux États-Unis, au Canada, en Espagne, à Singapour, en Australie, au Mexique, à Oman, à l'Île Maurice, en Argentine, au Maroc et la suite des pays au prochain épisode. À très bientôt pour un prochain épisode, justement. Et d'ici là, évitons l'extinction
