- Speaker #0
Bonjour à tous. On entend souvent parler de l'équipe idéale, celle où tout le monde est à fond, 100% productif sur ses tâches, non ?
- Speaker #1
Oui, c'est une image assez ancrée, la performance vue comme une exécution constante.
- Speaker #0
Et si, justement, cette vision était une erreur stratégique ? C'est la thèse un peu provocante d'un texte d'Olivier Chamblant qu'on va explorer. Il parle de la règle des 80-20 au travail.
- Speaker #1
Exactement. C'est une idée un peu contre-intuitive, mais qui me semble fondamentale. ... Consacrer 80% du temps à l'opérationnel, ça d'accord, c'est nécessaire. Oui,
- Speaker #0
le travail de tous les jours.
- Speaker #1
Voilà. Mais sanctuariser, vraiment protéger 20% pour d'autres activités, comme l'innovation, la transmission des connaissances, l'amélioration continue ou même juste la cohésion d'équipe.
- Speaker #0
D'accord. Donc l'objectif de notre discussion, c'est de comprendre pourquoi, selon cette source, ces 20% ne sont pas du tout un luxe, mais plutôt un investissement critique.
- Speaker #1
Le temps qui peut sembler non productif sur le papier est en fait ce qui permet aux équipes d'avancer vraiment et pas juste de courir et d'éviter de s'épuiser.
- Speaker #0
Alors commençons par ça, par cette illusion de la productivité totale. Cette idée que chaque minute doit compter, produire quelque chose de mesurable, là tout de suite.
- Speaker #1
Bah oui, c'est la croyance de base. La course à l'exécution, comme vous disiez. Si t'es pas en train de produire quelque chose de visible, tu perds ton temps.
- Speaker #0
Et la source dit que c'est là que ça coince, stratégiquement parlant.
- Speaker #1
Tout à fait. Pousser cette logique à l'extrême, ça étouffe la créativité, ça c'est clair. Ça assèche aussi l'intelligence collective.
- Speaker #0
L'intelligence collective ? C'est-à-dire ?
- Speaker #1
Cette capacité qu'un groupe a trouvé ensemble de meilleures idées, de meilleures solutions, que si chacun restait dans son coin, si tout le monde a la tête dans le guidon, cette intelligence-là, elle disparaît.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
Et ça mine l'engagement au final. On transforme les équipes en simples chaînes d'exécution. On leur demande plus de réfléchir, juste de faire. La vraie performance, elle a besoin de respiration, d'alternance, action, réflexion.
- Speaker #0
Et ça, ça mène à un autre point soulevé dans le texte, qu'on voit souvent, le fameux « on manque de documentation » , la perte de savoir.
- Speaker #1
Exactement, le « on réinvente la roue en permanence » . Et ce n'est pas un manque de compétence des gens, attention.
- Speaker #0
Non, c'est une question de…
- Speaker #1
C'est un problème de cycle. L'urgence constante, le fait de sauter d'un projet à l'autre sans pause, ça empêche de prendre du recul, de capitaliser sur ce qu'on a appris, sur les erreurs, les succès.
- Speaker #0
Donc... On refait les mêmes erreurs ?
- Speaker #1
Oui, ou on redécouvre des solutions déjà trouvées. C'est une perte d'efficacité énorme. Et le savoir s'en va quand les gens partent parce qu'il n'a pas été partagé, structuré. On reste bloqué dans le court terme.
- Speaker #0
Alors, à l'inverse, si on arrive à dégager ces 20%, qu'est-ce qu'ils permettent concrètement ? L'auteur est assez précis là-dessus.
- Speaker #1
Oui, il lisse plusieurs choses. L'innovation, déjà. Souvent, les bonnes idées naissent dans les marges. Quand on a un peu d'air.
- Speaker #0
Pas sous pression constante.
- Speaker #1
Voilà. Ensuite, la documentation, le partage de savoirs, justement. Prendre le temps de formaliser pour que ça serve à tous. L'amélioration des processus aussi, identifier les gaspillages, ce qui coince.
- Speaker #0
Et la cohésion, c'est mentionné aussi.
- Speaker #1
Très important, oui. La cohésion, la confiance dans l'équipe. Des moments pour ça, ça fluidifie tout le reste. Ce n'est pas juste faire un pot.
- Speaker #0
C'est intéressant. Donc l'idée centrale, c'est que ce temps n'est pas perdu.
- Speaker #1
Non, c'est la matrice de la transformation. C'est ce temps. qui permet de progresser, vraiment, d'améliorer la façon dont on travaille collectivement. Pas juste faire les tâches d'aujourd'hui, mais préparer demain.
- Speaker #0
Oui, mais alors l'objection classique, c'est « on n'a pas le temps, tout va trop vite, les clients attendent » .
- Speaker #1
Bien sûr, et le texte retourne la question de façon assez directe. Que coûte le fait de ne pas prendre ce temps ?
- Speaker #0
Et là, les coûts sont moins visibles tout de suite, j'imagine.
- Speaker #1
Exactement, mais ils sont réels et lourds sur le long terme. Le désengagement des équipes, d'abord. Un turnover plus élevé, une adaptation plus lente au changement du marché ou de la technologie.
- Speaker #0
Les erreurs qui se répètent, ça a un coût aussi.
- Speaker #1
Évidemment. Et la perte du capital humain, du savoir-faire accumulé qui part avec les gens. Une équipe qui n'a jamais le temps de souffler, de penser ensemble, elle finit par stagner ou pire, par craquer.
- Speaker #0
Ce qui implique que pour le management, il ne suffit pas de dire prenez 20%. Il faut que ce soit organisé, protégé.
- Speaker #1
Ah oui. C'est crucial. La source insiste beaucoup là-dessus. Il faut structurer ce temps. Ça ne veut pas dire le remplir de réunions inutiles.
- Speaker #0
Non, bien sûr.
- Speaker #1
Mais ça peut être des ateliers dédiés, des brainstormings, des sessions de partage de pratiques, des rétrospectives systématiques après un projet pour voir ce qui a bien ou mal marché. Ou même, oui, des moments informels, mais pensés pour renforcer les liens.
- Speaker #0
Le manager devient une sorte d'architecte de ce temps collectif.
- Speaker #1
C'est une bonne image, oui. Un facilitateur de l'intelligence collective. Il crée les conditions pour que ça puisse émerger.
- Speaker #0
Donc au final, le vrai danger, d'après l'analyse, c'est pas tellement d'essayer d'instaurer ça et de tâtonner un peu.
- Speaker #1
Non. Le vrai risque, c'est l'immobilisme, c'est de ne rien faire.
- Speaker #0
L'immobilisme qui vient du fait qu'on néglige ces aspects-là.
- Speaker #1
Précisément. Négliger ce temps de recul, de partage, d'amélioration, c'est choisir la fragilité sur le long terme. Sans documentation, on devient dépendant de quelques personnes clés. Sans amélioration continue, on devient rigide, incapable de s'adapter. Sans temps pour la cohésion, pour respirer ensemble, le cynisme s'installe.
- Speaker #0
Et le cynisme, c'est souvent le début de la fin pour l'engagement.
- Speaker #1
Absolument. Et une boîte où règne le cynisme, elle finit par perdre ses meilleurs talents. C'est inévitable.
- Speaker #0
Bon, pour synthétiser un peu tout ça, l'argument fort qui ressort, c'est qu'il faut vraiment oser sortir de cette tyrannie de l'urgence permanente et de ce mythe du 100% opérationnel. C'est ça. Cette règle des 80-20, c'est pas juste une jolie idée, c'est présenté comme une stratégie. Une stratégie pour être performant durablement, pour innover, et aussi pour le bien-être des équipes.
- Speaker #1
Oui, et c'est peut-être ça qui fait la différence entre les entreprises qui se contentent de survivre et celles qui progressent, qui prospèrent vraiment.
- Speaker #0
Un investissement stratégique donc ?
- Speaker #1
Tout à fait. Ce temps n'est pas une charge, c'est un investissement dans la résilience de l'entreprise, dans son agilité, dans son intelligence collective. Les organisations qui voient loin comprennent ça. Investir du temps pour penser ensemble et préparer l'avenir, ce n'est jamais, jamais du temps perdu.
- Speaker #0
Et pour laisser nos auditeurs avec une dernière réflexion... la source pose une question assez percutante. Au lieu de se demander « est-ce qu'on peut se permettre ces 20% ? » , la vraie question serait peut-être « quel potentiel on perd chaque jour ? » . Exactement. Quel potentiel d'innovation, quelle solution, quelle cohésion et quelle performance future on perd chaque jour en ne structurant pas ce temps essentiel de réflexion et de connexion ?
